導語：跨國大企業組織變革新態勢研討論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從環境變化——企業面臨的新挑戰；當代企業的組織變革進行論述。其中，主要包括：知識經濟特征日益突出、知識經濟正使技術進步在國家經濟增長中的貢獻率不斷提高、信息技術迅速發展、信息技術極大地改變了傳統的企業運作方式、信息技術的應用正在催生新的生產組織形式和新的管理方式、經濟全球化趨勢不斷加強、市場環境發生深刻變化、企業外部組織結構重組、戰略聯盟是企業之間介于傳統合約關系（市場買賣、許可證等）和緊密的股權關系、這是為了獲得技術和知識的互補效應、企業內部組織結構重組、國際企業內部組織結構重組的第一個方向，是管理結構扁平化與多元化、公司治理結構的創新、趨勢之一是放棄以股東利益最大化作為企業惟一目標的教條等，具體請詳見。

【摘要】當今的企業正處在知識經濟高速增長、信息技術不斷發展、全球化趨勢加快及市場深刻變化的環境中，企業間的競爭已從一般的成本和規模競爭轉變為技術、知識和創新能力的競爭。為應對競爭，以跨國公司為代表的大企業正在進行一場意義深遠的組織變革。本文基于環境變化對企業產生的深刻影響，從企業外部組織結構重組、企業內部組織結構重組和公司治理結構創新三個方面分析了當今企業組織變革的新態勢，以期對我國的企業組織創新有所啟迪。。

【關鍵詞】環境變化組織變革組織結構重組公司治理結構

一、環境變化——企業面臨的新挑戰

當今企業的生存與發展環境正發生著劇烈的變化，外部環境的劇變，必然導致企業內部原有的規則與程序也隨之發生變化。應對迅速出現的變化已經成為企業管理者面臨的最嚴峻的挑戰。

1、知識經濟特征日益突出

知識經濟是基于知識的經濟的簡稱，即知識是經濟發展中的首要推動力量與決定力量，并且是主要的經濟發展資源。知識經濟較為明確的概念是由經濟合作與發展組織（OECD）在其1996年度報告中提出的。OECD對知識經濟的定義是：知識經濟是以知識為基礎，直接依賴于知識和信息的生產、分配和應用的經濟。OECD報告認為其成員國的經濟50%以上都是由知識驅動的。

經濟發展的現實也充分印證了上述結論，知識經濟正使技術進步在國家經濟增長中的貢獻率不斷提高。例如在發達國家中，技術進步的貢獻率20世紀50到60年代為40%～50%，70到80年代為60%～70%，信息高速公路建立和廣泛應用后，則達到90%。一個國家創造知識的速度和利用新知識的能力，將決定一個國家在國際市場中的地位。

在新知識經濟時代，企業已不能僅僅依靠低技能、低工資雇員和不斷重復的工作來實現經濟增長，企業的發展越來越依靠知識，而為了適應知識經濟帶來的挑戰，企業必須進行組織的變革與創新，從而為企業的創新活動提供了制度與組織上的保障。

2、信息技術迅速發展

現代信息技術的發展與應用，不僅帶來高速發展的信息產業，而且對傳統的組織管理產生重大影響。以銀行業為例，美國銀行業的信息技術投資每年以20%的速度增長，現代銀行借助信息技術改進服務質量、提高服務的時效性、防范金融風險、開發新的金融工具、延伸服務空間，利用網絡銀行、電子貨幣提供嶄新的金融服務形式。

信息技術極大地改變了傳統的企業運作方式，它使得通信速度加快，產品和服務價格降低，企業的交易成本下降，企業邊界擴大。企業可以在全球范圍內進行生產要素的組合，實現資源的優貨配置，大幅度降低生產成本。不僅如此，信息技術還提高了企業新產品研究開發的效率，使最終產品日趨“智能化”，實現全球范圍內的規模經濟。

信息技術的應用正在催生新的生產組織形式和新的管理方式，推動著企業的組織變革。就像從手工作坊的工場制到機器大工業的工廠制的轉變一樣，從工廠制到網絡化的轉變也正在帶給人類社會一個嶄新的世界。

3、經濟全球化趨勢不斷加強

20世紀90年代以來，世界貿易組織（WTO）和國際貨幣基金組織（IMF）等國際機構協調作用的加強，以及信息技術的突飛猛進和國際互聯網的迅速擴展，使企業能夠在全球范圍內進行資源配置和生產要素組合，世界經濟因而日益呈現出全球化的趨勢。國家間、企業間的經濟關系，逐步走向互相滲透、橫向聯合、廣泛合作、利益共享的新階段，形成了你中有我、我中有你的統一整體。經濟全球化的主要表現是：國際貿易規模不斷擴大；國際直接投資遍及全球；金融國際化趨勢更為明顯。

全球化使得每一個企業都面臨著國際性的競爭。當代企業及其管理者正應付著經濟全球化帶來的相互依存及產品、服務、資本、人力資源的跨國界流動。面對這種不斷增強的相互依存性，很多企業，如IBM公司和福特公司等，正在調整他們的組織管理方式，使其能夠適應全球化的要求。

4、市場環境發生深刻變化

這些變化主要體現在：第一，市場變化莫測。信息傳遞及技術更新的加快及產品生命周期的縮短，使得市場變化加快，市場需求更加難以預測。第二，市場競爭加劇。信息獲取的便捷，技術創新過度的加快，壟斷變得越來越困難。為求得生存與發展，企業間的競爭更加激烈，這就要求企業必須根據競爭的變化，及時作出變革與調整。第三，顧客需求的多樣化和個性化。這就要求企業的經營中心必須從傳統的低成本、高效益轉向顧客需求的滿足，從產品觀念轉向顧客觀念，必須針對顧客的需求及時作出反應。

二、當代企業的組織變革

由于上述環境的變化，使得各國企業面臨著全新的競爭形勢：從一般的成本和規模競爭變為技術、知識和創新能力的競爭；從國內和區域競爭變為真正的全球競爭；從充滿各種保護、限制的競爭變為自由競爭。正是在競爭升級的巨大壓力下，近年來，以跨國公司為代表的發達國家的大企業，為戰勝競爭對手和維持競爭優勢，率先進行了一場意義深遠的企業制度與組織改革，從企業制度安排、企業內外部組織形式、資本結構和企業規模等方面進行了廣泛的調整、重組和創新。這些調整和創新對處于相對后進地位的發展中國家（包括我國）的企業提出了嚴峻挑戰，也給予了啟迪。

1、企業外部組織結構重組

戰略聯盟的迅速發展是20世紀90年代以來國際企業的制度調整與創新的一個重要方面，戰略聯盟本身不是什么新現象，它的出現最早可以追溯到70年代。但是，在20世紀90年代以后，國際戰略聯盟的迅速發展，特別是作為一種普遍性制度安排的建立，則是以前完全不能比較的。戰略聯盟是企業之間介于傳統合約關系（市場買賣、許可證等）和緊密的股權關系（合資、購并等一體化關系）之間的形態。也就是說，企業間建立的既非一體化關系，也不是純粹市場性商業合同關系，而是一種戰略聯盟關系。跨國公司和國際大企業之所以普遍建立戰略聯盟，是為了應對知識經濟下知識的作用空前增長、技術競爭空前激化的挑戰。

（1）這是為了獲得技術和知識的互補效應。由于知識經濟下技術更新日益迅速，沒有哪家企業能夠壟斷其所在領域的所有技術優勢。針對技術優勢分散的特征，通過建立戰略聯盟關系可以形成技術互換和優勢互補關系。通過這種互補和互換，大企業相互分享各自的成果，共同構成了對其他企業的技術優勢地位，保證其在知識經濟挑戰面前立于不敗之地。

（2）進行共同研究開發也是跨國公司間國際戰略聯盟迅速發展的主要因素之一。知識經濟下研發成本的日益提高和技術更新的加快，使大型跨國企業不愿也不能單獨承擔研發的成本和風險。于是，國際大企業之間往往為某些重要技術項目的開發建立起契約性的研發戰略聯盟。聯盟并不是一個法人實體，其成員各自獨立，但緊密協調、合理分工，其成果在參加聯盟的成員間具有共享性?？梢姡诩夹g和創新作用日益重要、研發規?？涨熬薮蟮闹R經濟下，各自為戰的形式使企業力不從心，而市場關系又不能保證企業對技術和知識的擁有。準一體化的聯盟形式則保證了入盟企業的技術所有地位，成本和風險又是可負擔的，當然，聯盟形式的代價是與別人共同擁有技術，而不能獨家所有。不過，由于全球化和市場的擴大，幾家共有仍能保證企業獲得足夠的營業規模和市場利益。因此，如IT產業的微軟、IBM等巨無霸式的大企業90年代都建立了許多這樣的聯盟。當前，包括第三代移動通訊技術在內的許多重要技術都在采用戰略聯盟的形式進行研究開發。（3）締結戰略聯盟還是跨國公司低成本進入市場的方式。隨著跨國公司全球競爭的加劇，銷售網絡也成為競爭制勝的關鍵因素之一，特別是由于互聯網等在新產品銷售中的巨大作用，擁有銷售系統就顯得更為重要。而對于許多產品而言，建立銷售網絡是一項巨額的固定成本投入。然而，銷售網絡具有近似于公共產品的性質，網絡一旦建立起來，新的產品進入銷售網絡并不妨礙原來產品的銷售，而銷售量越大，單位固定成本分攤越低。因此，互相提供進入對方銷售網絡權利的戰略聯盟，使每一個伙伴都避免了一大筆成本支出。總之，國際戰略聯盟是知識經濟時代企業外部組織形式和制度的創新。通過這種聯盟，企業建立了一種不同于純粹市場關系或者純粹一體化關系的新型關系形式，形成了一個互相交叉、互相融合的外部網絡。。

2、企業內部組織結構重組

跨國公司的傳統組織結構是典型的“公司帝國”結構。由于層級眾多、半徑過長，它必然具有反應遲鈍、決策緩慢、脫離現實、壓抑基層創造力和創新精神的問題。在競爭日益激烈、更新日益迅速、小規模多品種代替大規模標準化、企業的觸角伸向全球并且呈現出多中心趨勢的情況下，傳統組織形式的問題就足以使企業被市場淘汰。正是基于這種情況，以跨國公司為代表的國際大企業自20世紀90年代以后，紛紛進行公司組織結構的改革與調整。為應對知識經濟和全球化的沖擊，國際大企業還進行了普遍的內部組織結構重組。這種重組主要在兩個方向展開，即管理結構的扁平化與多元化、組織形式的外部科層化與內部市場化。

（1）國際企業內部組織結構重組的第一個方向，是管理結構扁平化與多元化。這種趨勢首先表現在跨國公司母公司或大企業總部作用的變化上，即母公司和總部正在從傳統的決策中心變為支持性機構。它把許多原來由自己作出的決策轉給底層，自己轉而主要負責規劃整個企業系統的遠景目標和戰略，協調各成員的利益關系等重大決策。具體的生產經營決策、子公司的發展和對市場變化的反應，都交由子公司獨立負責。同時，對于那些從總部剝離而又不適于分散行使的職能，為適應職能專業化的要求，跨國公司設立了一些職能性專業機構來掌握，如負責零部件采購的總部、研發總部、銷售公司等等，這些原屬于母公司的職能轉出后更有利于總部對戰略問題的協調。

與上述變化相適應的是子公司獨立性的增強和自主權的擴大。為調動子公司的主動性，在國際大企業和跨國公司中也普遍出現了企業家職能從上層向下層轉移的趨勢，母公司（總部）與子公司等分支機構的關系從“命令—執行關系”演變為“協商—交易關系”。總部對于公司的管理除在重大戰略與長期計劃上的指導和決策權外，其他方面都比較靈活、寬松。作為上述制度和組織結構調整的結果和前提，跨國公司整個管理體系呈現出扁平化的趨勢。隨著下層組織權力和獨立性的擴大，大公司紛紛大幅度削減其中間管理層級，以便信息流動和管理行為更有效率，使上述職能轉變得以實現。據有關資料顯示，全球500家企業在20世紀90年代上半期平均減少管理環節3個。例如，IBM公司的管理環節從7個壓縮為4個，而通用電器公司通過取消生產副董事長而由13個主要公司的主管直接向董事長匯報，使上層管理環節從3個減為2個。通過管理層級的大幅度縮減，大公司的管理組織結構上從金宇塔型結構變為扁平結構。

（2）國際企業內部組織結構重組的另一方向，則是組織結構的外部科層化與內部市場化。從組織結構的內部市場化看，子公司的獨立利益日益明顯，子公司與母公司之間的指令服從關系正在被討價還價關系和激勵刺激關系所取代；跨國公司各子公司以及網絡內各成員公司之間出現了競爭關系，這使得跨國公司系統內部的關系具有了市場關系的色彩。例如，著名的瑞典ABB集團公司，由5000多家小公司構成，每家公司都是一個法人主體，都獨立編制自己的資產負債表和損溢表，而每家公司的平均規模只有200人。

從組織結構的外部科層化看，大跨國公司除通過股權關系控制自己公司系統的企業外，還通過正式合同或者非正式合同控制著巨大的“合同性資產”，成為各種非股權關系的網絡中心。通過這些以正式合同或非正式合同形成的網絡，大跨國公司實際上已經建立起一個無形的“外部科層組織”。這一科層組織雖然不同于通過股權控制關系所建立的科層組織，但在很大程度上已經具有了與之相同或相近的功能，即同樣具有緊密協調、利益共享、風險共擔的利益共同體的性質?？鐕倦m然不擁有外部科層系統企業的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們為自己利益的最大化和價值增值服務，同樣可以成為公司價值鏈的一部分。以IBM的外部科層系統為例，IBM在個人電腦方面之所以能夠取得如此巨大的成就，原因之一就在于管理著眾多的外部供應商，形成一個巨大的外部網絡。作為IBM外部科層組織成員的，包括網絡公司、軟件公司、零售商、遠程網，還包括存儲器公司、數據網絡公司，甚至包括西門子這樣的大企業。

3、公司治理結構的創新

傳統企業理論下的企業制度和公司治理實踐都強調貨幣資本在企業中的核心作用，依此構造出的企業治理結構也是以出資人（股東）為中心的結構，企業的經營目標理所當然地被確定為股東利益最大化。知識經濟的核心是知識和創新，而知識的發展和技術創新都離不開掌握技術和知識的主體——受過良好教育、掌握現代科技和管理知識、具有創新能力的人。正因為如此，這種制度到20世紀80代開始出現松動，到20世紀90年代中期已經被許多企業所拋棄，全球性的公司治理結構改造成為一種大趨勢。國際大企業通過公司治理結構的改造，突出人力資本的作用，構造出有利于人力資本發揮作用、激勵創新的制度安排。

（1）趨勢之一是放棄以股東利益最大化作為企業惟一目標的教條，代之以兼顧股東（貨幣資本所有者）和人力資本及其他利益相關者利益的均衡協調模式。這一趨勢主要以美國20世紀80年代中期以后開始的對《公司法》的修改潮流為標志。隨著這一潮流，典型的美國式股東利益至上的公司治理結構發生了一些變化，正在與歐洲大陸型的均衡結構發生趨同與融合。

（2）趨勢之二是一批高新技術企業所實行的人力資本治理結構。在知識經濟潮流中發展起來的軟件、生物醫藥、電子信息等高科技企業，由于企業的核心價值集中在一兩項關鍵技術上，它決定著企業的生死存亡。這時，貨幣所有者在企業中的作用退居其次，大量貨幣追逐關鍵技術并愿意以多種形式與技術結合成為一般狀態，人力資本所有者成為企業的控制者和所有者，如技術控股制、人力資本所有者持股制、股票期權制等都成為很通行的制度安排。高科技風險投資制度的發展更強化了這種人力資本治理的趨勢。雖然風險投資持有公司相當一部分甚至大部分股權，但風險投資的持股期限是有限的，對經營管理的介入也是有限的，這使得風險資金具有某種“借貸資本”的性質，較多注重收益而較少注重管理。人力資本治理結構因而得到進一步強化，成為知識經濟條件下最典型的企業治理結構形態。

（3）趨勢之三是董事會作用的弱化和CEO體制的形成。在典型的現代公司制度下，董事會對經理的監督和激勵構成該制度的基礎，也是解決委托一問題的基本思路。然而，隨著許多大公司普遍實行CEO制度，情況發生了變化。CEO擁有遠遠大于以往總經理的權力，不僅可以進行正常的經營管理，而且在公司戰略、重大投資、財務安排等方面擁有很大權力。董事會的決策作用和監督作用都開始弱化，董事會的權力只局限于挑選一位合格的CEO，當公司戰略出現重大失誤或者業績出現嚴重問題時選擇新的CEO代替前任。與此相對應的是，為保證權力巨大的CEO不濫用權力，CEO常常以管理層收購或者購買期權的形式擁有相當數量的公司股權，不再是單純的公司雇員。這也使得問題雖然依然存在，但已不似以往嚴重，道德風險得以降低。雖然這種CEO持股體制尚未改變現代公司制度的基礎，但無疑已經使其發生了變化。

【參考文獻】

[1]閻海峰、王端旭：現代組織理論與組織創新[M]．人民郵電出版社，2003．

[2]陳朝陽等：中國現代企業制度[M]．中國發展出版社，2002．

[3]張道根：現代企業制度的國際比較[M]．上海譯文出版社，1994．

[4]王躍生：國際企業制度創新與企業理論發展[J]．經濟社會比較，2001（6）．

[5]肖元真：全球現代企業發展大趨勢[M]．科學出版社，2000，

[6]W·理查德·斯格特：組織理論[M]．華夏出版社，2002．

[7]保羅·麥耶斯：知識管理與組織設計[M]．珠海出版社，1998．