導(dǎo)語：基層加強(qiáng)公司治理的探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞：基層行；加強(qiáng)公司治理建設(shè)；思考

論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程塞墨合等方面，適應(yīng)公司治理機(jī)朱建設(shè)的需耍與公司治理模式及相應(yīng)的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，是農(nóng)行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機(jī)制的建設(shè)中達(dá)到治理的初衷和最終目標(biāo)，也才能保障農(nóng)行在市場競爭中立于不敗之地。

基層行公司治理建設(shè)中存在的主要問題

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機(jī)構(gòu)為主體的“權(quán)限清晰、職責(zé)明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構(gòu)，制定了《公司章程》、“三會”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會各專門委員會工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權(quán)限劃分和職責(zé)定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機(jī)制。但從基層行對公司治理的認(rèn)識與理解來看，筆者認(rèn)為，目前普遍存在著一些問題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認(rèn)識模糊。某些基層行片面認(rèn)為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達(dá)的指標(biāo)完成就行了，與己無關(guān)。二是理解不透。一些基層行對于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化全面風(fēng)險管理、建立有效激勵約束機(jī)制等公司治理要求認(rèn)識不足，理解不透。三是把握不準(zhǔn)。目前一些基層行仍習(xí)慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。

其次，在運(yùn)作機(jī)制方面，存在激勵約束機(jī)制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點點均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風(fēng)險管理薄弱，業(yè)務(wù)競爭力不強(qiáng)等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規(guī)行為積分處理、重點業(yè)務(wù)專項激勵等辦法，形成了對經(jīng)營管理層、員工、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點、業(yè)務(wù)經(jīng)營等多維度的激勵約束機(jī)制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機(jī)制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。

再次，在風(fēng)險管理方面，存在內(nèi)部監(jiān)控低效性的問題。有效的風(fēng)險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農(nóng)業(yè)銀行在風(fēng)險管理體系的組織架構(gòu)、有效的權(quán)力制衡機(jī)制等方面進(jìn)行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風(fēng)險管理體系基本到位，對控制各類經(jīng)營風(fēng)險、提高風(fēng)險管控能力等發(fā)揮了重要作用。目前一級分行內(nèi)控合規(guī)架構(gòu)、職責(zé)清晰明了，管理相對規(guī)范。但從二級分行和支行層面風(fēng)險管理體系構(gòu)建情況看，其內(nèi)控管理職責(zé)邊界尚不清晰，給基層開展內(nèi)控管理工作增加了一定難度。

基層行加強(qiáng)公司治理建設(shè)的建議

加快傳導(dǎo)公司治理精髓。農(nóng)行股份公司掛牌成立后，初步構(gòu)建了以“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構(gòu)，制定出臺了一系列公司治理文件和各項治理制度，構(gòu)成了農(nóng)行開展各項工作的基本依據(jù)。然而，這些文件內(nèi)容多、提法新，很多內(nèi)容基層行員工從未涉及過。因此，對公司治理的要求、目標(biāo)和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)盡快通過培訓(xùn)、開辟專欄、網(wǎng)上視頻等多種方式將公司治理相關(guān)理念與內(nèi)容傳導(dǎo)到每個網(wǎng)點、每個員工，使基層行員工明確股份公司中權(quán)利層、決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營層各自的角色定位和職責(zé)分工，從而深刻領(lǐng)會公司治理的內(nèi)涵和實質(zhì)，自覺按照公司治理要求開展經(jīng)營。要讓全行員工通過學(xué)習(xí)公司治理而明白，公司治理機(jī)制的建設(shè)，絕不僅僅是簡單地搭建“三會一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會涉及經(jīng)營機(jī)制的各個方面，與每個基層行、每個網(wǎng)點、每個員工都密切相關(guān)，需要全行廣大員工的共同參與。公務(wù)員之家

加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制。完善公司治理機(jī)制，實現(xiàn)股改上市，是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制的必然過程，農(nóng)業(yè)銀行既要達(dá)到國有商業(yè)銀行股改基本目標(biāo)，又要滿足“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)實金融需求，難度相對更大，需要全面重構(gòu)各項公司運(yùn)作管理機(jī)制。一是建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效評價辦法。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重心，進(jìn)一步完善績效考核體系，對未來影響到基層農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展和競爭力提高的業(yè)務(wù)，如投資銀行、代客理財、電子銀行、個人資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要繼續(xù)加大考核權(quán)重，增強(qiáng)考核的價值創(chuàng)造導(dǎo)向。通過建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的資源配置機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本對各項業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵與約束，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本向回報率高、風(fēng)險低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。二是建立全面的業(yè)績考核制度和嚴(yán)格的問責(zé)制。要以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹饕峙湟罁?jù)，以產(chǎn)品和服務(wù)為計算依據(jù)，盡快實現(xiàn)對每個機(jī)構(gòu)網(wǎng)點、每個部門、每個客戶經(jīng)理、每個員工的各項工作都能進(jìn)行量化考核。在對機(jī)構(gòu)網(wǎng)點的考核中，要突出高中端客戶的擁有量、市場份額占比、資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)收益率、收入結(jié)構(gòu)比等反映市場競爭力和經(jīng)營管理能力的指標(biāo)權(quán)重，科學(xué)引導(dǎo)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。三是建立多元化、多層次、長期化的激勵機(jī)制。

加快內(nèi)控體系建設(shè)鑒于基層行發(fā)展任務(wù)加大、內(nèi)控合規(guī)壓力增大的實際，筆者建議加強(qiáng)內(nèi)控合規(guī)工作取消各部門自律監(jiān)管職能，直接將各業(yè)務(wù)部門的自律監(jiān)管統(tǒng)一集中到內(nèi)控合規(guī)部門，專業(yè)化、定期化實施全面的自律監(jiān)管、在風(fēng)險控制機(jī)制上，按照各業(yè)務(wù)條線管理要求，明確各部門風(fēng)險管理職責(zé)，嚴(yán)格授權(quán)管理，分解落實風(fēng)險管理目標(biāo)，形成風(fēng)險管理合力。本著“內(nèi)控先行”原則，進(jìn)一步明確二級分行各項議事規(guī)范和程序，健全內(nèi)控責(zé)任制度，用嚴(yán)密的制度來規(guī)范每一個人的操作行為。同時，根據(jù)基層行不同業(yè)務(wù)、不同崗位、不同產(chǎn)品、不同制度要求等制定下發(fā)合規(guī)操作手冊，使一線柜員理解和掌握各崗位的操作流程和操作要點，通過手冊規(guī)范全行員工的操作行為。