導(dǎo)語：企業(yè)管理本土化及影響透析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要：在人員配備方面，跨國公司海外經(jīng)營的擴張主要依賴于母國外派人員，他們在跨國公司國外子公司中占據(jù)著重要管理崗位。隨著跨國公司全球經(jīng)營的成熟以及外部環(huán)境的變化，跨國公司管理本土化的趨勢日益明顯。伴隨跨國公司在華直接投資的發(fā)展，這些跨國公司在華的管理本土化進程也日益加快，表現(xiàn)為在關(guān)鍵管理崗位上，愈來愈重視培訓(xùn)和開發(fā)中國本土管理人員并使之逐步替代母國外派管理人員。跨國公司的管理人員本土化對我國的人力資源開發(fā)、配置與人才競爭都帶來了重要的影響。本文在分析跨國公司管理本土化的全球趨勢與特征的基礎(chǔ)上，重點考察在華跨國公司管理本土化的發(fā)展過程及其背后的推動因素，分析在華跨國公司管理本土化對我國的影響。

論文關(guān)鍵詞：跨國公司；外派人員；管理本土化；國際人力資源管理

一、跨國公司管理本土化的全球趨勢和特征

管理本土化是指跨國公司在其國外子公司的關(guān)鍵管理崗位上任用東道國當(dāng)?shù)厝藛T。因此，管理本土化既是一個過程，又是指管理本土化過程的一種結(jié)果，具有動態(tài)與靜態(tài)兩個方面。從其動態(tài)過程的角度來看，管理本土化是指跨國公司通過培養(yǎng)和開發(fā)東道國當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，并使其最終取代外派人員的過程；從靜態(tài)意義上講，管理本土化是指跨國公司在國外子公司的關(guān)鍵管理崗位上直接任用東道國當(dāng)?shù)厝藛T。因此，我們便可以利用外派人員或當(dāng)?shù)厝藛T在公司管理人員總數(shù)中所占比例來衡量跨國公司管理本土化的程度。外派人員所占比例越低或當(dāng)?shù)厝藛T所占比例越高，則本土化程度越高。

在其國外經(jīng)營的早期，跨國公司主要依靠母國外派人員經(jīng)營管理其國外分支機構(gòu)。一直到50年代基本上維持這一格局，從70年代后期開始，跨國公司管理本土化趨勢就開始顯露，近20年來，在跨國公司全球網(wǎng)絡(luò)迅速擴張的時期，外派人員不僅沒有增加，反而出現(xiàn)了減少的趨勢，跨國公司管理本土化已經(jīng)成為一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流。

二戰(zhàn)后，美國跨國公司大量出現(xiàn)并迅猛發(fā)展，與之相適應(yīng)，外派人員的數(shù)量也直線上升。在60年代和70年代早期，美國跨國公司大量使用外派人員。根據(jù)對268家美國跨國公司的一項調(diào)查，這些公司1972年共有3455名外派人員，但到1975年，僅3年時間就增長到5300名。但是，自70年代后期開始，美國跨國公司外派人員出現(xiàn)減少的趨勢。Kobrin(1988)對美國跨國公司的一項調(diào)查結(jié)果表明，在被調(diào)查的公司中，近半數(shù)公司在過去的10年中減少了外派，26%的公司沒有變化，23%的公司外派人員數(shù)量有所增加；而當(dāng)問及今后10年的趨勢時，41%的公司表示將進一步削減外派人員，40%的公司表示維持當(dāng)時的水平，只有18%的公司表示仍將增加外派人員。盡管美國跨國公司國外分支機構(gòu)在不斷膨脹，尤其是近一二十年來更是如此，但是，美國外派人員非但沒有增長，反而表現(xiàn)出下降的趨勢。1992年，大約有15萬名美國管理人員在海外為美國公司工作，比5年前下降了25%而美國外派人員占就業(yè)總?cè)藬?shù)的比例，則從1982年的0．8%下降到1989年的0．4%隨著外派人員人數(shù)逐步減少，美國跨國公司越來越多地啟用東道國人員擔(dān)任中高層管理職位，管理本土化趨勢日漸明朗。

與美國公司相同，日本跨國公司國外分支機構(gòu)的人員配備也不同程度地表現(xiàn)出管理本土化的趨勢。Beamish和Inkpen(1994年)發(fā)現(xiàn)，東南亞439家日資參與的制造業(yè)合資企業(yè)中，各家企業(yè)中的日本外派人員的數(shù)量從1989年的平均4．1名下降到1994年的平均3．46名，外派人員在合資企業(yè)雇員人數(shù)中所占比例也從1989年的4．35下降到1994年的3．07。與此同時，加拿大分支機構(gòu)中的日本外派人員平均數(shù)量也呈下降之勢，從平均4．13名下降到平均3．02名，所占比例也從4．13下降到2．4％。

從上面我們可以看到，跨國公司管理本土化趨勢近年來已日趨明朗。但是，不同層次崗位的管理本土化程度并不相同，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在管理本土化方面也表現(xiàn)出不同的特征。

1、從本土化層次上看，職位越高，跨國公司越傾向于使用母國外派人員。一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上較多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

2、從職能部門上看，同一管理層次的不同職能部門的本土化程度不同。根據(jù)Harzing(2001)年對2689家跨國公司管理本土化問題的考察，總經(jīng)理職位由東道國人員擔(dān)任的比例為59．2%，本土化程度最低。而在同一管理層次的職位中，東道國人員擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的比例為82．8%，擔(dān)任營銷總監(jiān)的比例為89．9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達到97．8%。人事管理職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當(dāng)?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向的，盡量使用當(dāng)?shù)厝藛T也具有合理性。相對于營銷和人力資源兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識對財務(wù)職能而言重要性是最低的，而且是控制性最強的管理職能，所以，財務(wù)總監(jiān)一般為母國外派人員。

3、從母國角度看，美國跨國公司國外分支機構(gòu)管理本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構(gòu)管理本土化程度最低，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。根據(jù)NegandhiandBaliga的調(diào)查，美國公司國外分支機構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔(dān)任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理本土化比例超過一半的企業(yè)達到33家，只有1家公司在高層主管職位未雇用東道人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司(比例高達78．9)在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構(gòu)高層管理人員的本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

4、從東道國角度看，跨國公司在發(fā)達國家的本土化程度普遍高于發(fā)展中國家和地區(qū)，尤其高于亞洲和拉美地區(qū)。受諸多因素影響，跨國公司在不同的東道國表現(xiàn)出來的管理本土化程度也存在很大差異。總體而言，跨國公司設(shè)在發(fā)展中國家和地區(qū)的分支機構(gòu)的管理本土化程度低于設(shè)在發(fā)達國家的分支機構(gòu)。

5、從行業(yè)角度看，多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)的管理本土化程度普遍高于全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)跨國公司。經(jīng)營戰(zhàn)略可劃分為國際戰(zhàn)略、多國國內(nèi)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略以及跨國戰(zhàn)略。相應(yīng)地，分別奉行這些戰(zhàn)略的行業(yè)可以劃分為國際戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)、多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)、全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)以及跨國戰(zhàn)略行業(yè)。目前，大多數(shù)行業(yè)奉行的是多國國內(nèi)戰(zhàn)略或全球戰(zhàn)略。總體而言，多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)的管理本土化程度高于全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)。大部分全球戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)，如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)管理本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)管理本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理本土化程度最低，其原因在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔(dān)任管理職位。

二、在華跨國公司管理本土化的發(fā)展

縱觀跨國公司在中國的發(fā)展歷程，進入中國市場的初期幾乎都是由母國派人擔(dān)任公司的中高層管理者，無論其是母國人員、港臺人士還是東南亞華人，隨著在華直接投資規(guī)模的擴大、投資戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變以及我國經(jīng)營環(huán)境特別是人力資源質(zhì)量的提升，跨國公司管理本土化程度隨之不斷提高。跨國公司在華管理本土化的發(fā)展是與跨國公司對華投資的發(fā)展緊密聯(lián)系的，中國大規(guī)模的利用外資應(yīng)該始于20世紀70年代末，在20多年的利用外資發(fā)展歷程中，我國利用外資總額在不斷增長的同時，也呈現(xiàn)出明顯的階段性變化oD13以此相聯(lián)系，在華跨國公司的管理本土化也呈現(xiàn)出不同的階段性特征。

第一階段：1978至1992年以母國外派管理人員為主導(dǎo)為跨國公司對華投資的第一階段，跨國公司在這一階段的人員配備政策具有明顯的民族中心導(dǎo)向，即以母國外派管理人員為主導(dǎo)。總體而言，80年代跨國公司在中國市場主要是推銷其產(chǎn)品和技術(shù)，來華投資并不多。許多跨國公司還處于觀望階段，只有極少數(shù)著名跨國公司來華投資，而且多數(shù)是小規(guī)模的試探性投資。他們往往在中國成立代表處，或者建立合資公司，因此，在這個階段幾乎談不上什么管理本土化。跨國公司的中高層管理人員，甚至許多初級經(jīng)理都由母國委派，或者聘用少量港臺人士或東南亞華人，而中國本土人員極少進入中高層管理職位。

跨國公司在中國設(shè)立分支機構(gòu)的初期，主要是為了轉(zhuǎn)移公司的技術(shù)和經(jīng)營訣竅、塑造特定的企業(yè)文化，惟有母國外派人員履行這種轉(zhuǎn)移媒介的職能。在與中國企業(yè)成立合資公司的情況下，從母國派遣總部信任并且熟悉部策略的母國人員可以有效地加強對合資公司的控制。此外，這個階段跨國公司在華業(yè)務(wù)普遍規(guī)模較小、人數(shù)少、機構(gòu)簡單，少量的母國人員就可以滿足在華企業(yè)經(jīng)營的需要，跨國公司本土化的愿望并不是很強烈。從另一方面看，當(dāng)時我國的環(huán)境也限制了跨國公司的管理本土化。多年閉關(guān)鎖國使中國在高級管理人才市場上出現(xiàn)了人才斷層。中年以上的知識分子，由于在計劃經(jīng)濟的環(huán)境中成長，其知識結(jié)構(gòu)難以與當(dāng)時的國際管理方式接軌，其經(jīng)驗也拘泥于舊的管理模式。而改革開放以后培養(yǎng)的青年知識分子，雖然接受了先進的科學(xué)技術(shù)知識，但缺乏實際管理經(jīng)驗，也難以擔(dān)任高級管理職位的重任。同時，90年代之前，中國勞動力流動市場基本上處于封閉狀態(tài)，嚴格的勞動法規(guī)限制了人員跨單位、跨部門、跨地區(qū)的自由流動，這給跨國公司獲取人才設(shè)置了極大的障礙。中國管理人才的缺乏，人才流動機制的僵化，加上跨國公司缺乏對中國本土人才的認同感，使得中國本土人員在這個階段難以進入外資企業(yè)的中高管理層。

第二階段：跨國公司真正開始對華進行比較大規(guī)模的投資是在1992年以后，管理本土化初現(xiàn)端倪。跨國公司在我國的投資開始走出“試探期”，進入“發(fā)展期”，他們憑借其雄厚的實力，開始大規(guī)模地進行制造業(yè)投資。至此，可以說跨國公司在中國步入了大規(guī)模、系統(tǒng)化投資的新階段。

在這個階段，跨國公司總部派遣的母國人員依然占據(jù)重要位置，但中高層位置港臺人士或東南亞人士所占比重越來越大，與此同時，跨國公司開始在人事、銷售等中層職位上開始聘用一些中國本土人員，管理本土化初現(xiàn)端倪，但是發(fā)展速度緩慢。港臺人士或東南亞華人之所以越來越多地占據(jù)重要位置，主要原因是亞洲新興工業(yè)國家和地區(qū)經(jīng)濟從70年代開始起飛，培養(yǎng)鍛煉出了一批年富力強的管理和專業(yè)人才，他們在語言和國際視野上兼?zhèn)鋿|西方文化特質(zhì)，適應(yīng)了跨國公司在華投資企業(yè)管理的要求。出于成本方面的考慮，90年代跨國公司紛紛將制造中心從東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移到中國，伴隨這種調(diào)整，許多原先在跨國公司東南亞分支機構(gòu)服務(wù)的中高層管理人員也相應(yīng)地轉(zhuǎn)移到了中國。香港、臺灣以及東南亞許多地區(qū)都是華人為主的社會，對漢語和中國傳統(tǒng)文化都有一定程度的認識。更為重要的是，其成本遠低于西方跨國公司的母國外派人員。因此，在這個階段，許多港臺和東南亞的華裔管理人員取代了跨國公司母國人員的位置。與此同時，一批學(xué)歷高、知識新、眼光開闊、肯于和善于學(xué)習(xí)一切先進科學(xué)文化知識的優(yōu)秀中國本土人才也逐漸涌現(xiàn)出來，許多人具有多年的跨國公司供職經(jīng)歷，在實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，他們逐漸進入跨國公司在華投資企業(yè)的管理中層，但真正進入核心決策圈的中國本土人員仍是罕見的。

第三階段：管理本土化漸漸進入高潮。在這個階段，跨國公司明顯加快了管理本土化的步伐，管理本土化開始進入一個新階段。雖然母國人員依然把持了大部分中高層職位，但是逐步成長的中國本土人員已經(jīng)成為跨國公司在中國經(jīng)營管理的中堅力量，他們在跨國公司中級管理層中占據(jù)了相當(dāng)大的比重，同時，越來越多的優(yōu)秀人才步入跨國公司的高級管理層。

跨國公司管理本土化戰(zhàn)略是跨國公司在華投資發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果，也是跨國公司全球范圍內(nèi)資源最優(yōu)配置的體現(xiàn)。有以下一些因素推動了跨國公司在華企業(yè)實施管理本土化戰(zhàn)略：首先是跨國公司雇傭外派人員的投入過大。

高于中國本土員工(從表1可以看出，外派人員單是基本工資就比中國本土人員高出3～4倍)，而且一般也高于其在母國的水平，加上交通、住房、保險、休假等額外福利，綜合成本對跨國公司構(gòu)成了巨額開支。這一點在全球競爭日趨激烈、成本因素成為一種主要競爭手段的今天顯得尤其重要。亞洲金融危機發(fā)生后，跨國公司大大加速了管理本土化的進程，最直接的一個原因就是迫于成本壓力，招募和開發(fā)中國本土經(jīng)理來取代成本高昂的外派人員。

其次是中國管理人才的成長壯大。隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，一大批熟悉市場經(jīng)濟和國際慣例、掌握現(xiàn)代知識并具有一定專業(yè)經(jīng)驗的人才迅速成長和涌現(xiàn)出來，其中包括海外歸國人才，使得我國優(yōu)秀管理人才嚴重供不應(yīng)求的局面大大緩解。這就為在華跨國公司實施管理本土化提供了必要的前提。

三是為了保持中國本土優(yōu)秀人才和調(diào)動其積極性的需要，在華跨國公司內(nèi)部已經(jīng)造就了一批訓(xùn)練有素經(jīng)驗豐富的中國本土管理人員，他們期望發(fā)揮更大的潛力，在職位上有所提高，在責(zé)任上有所擴大，在薪金上有所增加。如果公司難以提供這種機會，他們就會感到公司內(nèi)部職業(yè)發(fā)展前途渺茫，其積極性就會受到嚴重影響，就會尋求公司外部的職業(yè)發(fā)展機會，公司的人才流失率就會提高。因此，提拔中國本土優(yōu)秀管理人員取代外籍主管便成為跨國公司挽留高層次中國本土人才和調(diào)動其積極性的一種重要手段。

跨國公司整體投資策略的重大調(diào)整是跨國公司實行管理本土化的深層次原因。跨國公司在華投資初期的主要目的是借助豐富的資源和廉價勞動力占領(lǐng)海外市場。90年代以來，隨著我國改革開放的進一步深入，越來越多的外國公司看好中國巨大的市場前景，希望通過直接投資占領(lǐng)中國市場，因此更傾向于雇傭熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯私猱?dāng)?shù)匚幕闹袊就寥瞬牛鼜娬{(diào)融人當(dāng)?shù)丨h(huán)境。例如，摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子所開發(fā)的中文手機等高科技通訊產(chǎn)品，基本上都是以中國本土技術(shù)人員為主，在研究和改進了原有的技術(shù)后，在中國本土開發(fā)的。沒有這些中國的人才，跨國公司產(chǎn)品就不會有如此之高的適應(yīng)性，其市場決不會做得如此之大。同樣，大量深知當(dāng)?shù)匚幕⒕ㄖ形牡闹袊就林懈邔庸芾砣藛T更容易與公司員工和外部溝通，建立融洽關(guān)系，有利于改善企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境，降低經(jīng)營成本，從長遠發(fā)展來看，跨國公司逐步在些重要領(lǐng)域雇傭中國本土人才無疑具有長遠的戰(zhàn)略意義。

此外，中國人力資源市場的逐步形成為跨國公司管理和技術(shù)管理本土化創(chuàng)造了一定的機會，而人事制度的逐步寬松則提供了制度保證。信息革命也為跨國公司實行管理本土化提供了技術(shù)上的可能。網(wǎng)絡(luò)、通訊使人才信息溝通迅速準(zhǔn)確，信息流通更加快捷，更使全國乃至全球的人才商業(yè)性操作成為可能。公務(wù)員之家

從總體上看，跨國公司管理本土化大致經(jīng)歷了以上3個階段，但是在這個發(fā)展過程中，不同國家的跨國公司也表現(xiàn)出不同的特點，其主要差別在于第二、第三階段不同來源的人員所占的比例。相對而言，美國跨國公司中港臺及東南亞華人擔(dān)任中高層經(jīng)理人員的比例最高，甚至超過母國人員，而日本跨國公司依然表現(xiàn)出強烈的民族中心導(dǎo)向，母國外派人員在中高層職位上占有絕對數(shù)量，港臺及東南亞華人所占比重并不大，所以管理本土化往往表現(xiàn)為中國本土經(jīng)理直接取代日本的母國主管。歐洲跨國公司則居于這兩端之間。此外，由于美國擁有豐富的華人資源，母國外派人員有相當(dāng)比例是國外華裔管理者，再加上公司聘用的港臺和東南亞華人，所以外籍華人大量擔(dān)任中高層管理者成為美國跨國公司的一大顯著特點。據(jù)1998年對美著名跨國公司在華投資的60家企業(yè)和近20家公司代表處或者投資性公司進行的訪問，在85名外籍管理人員中有近3／4，即61名外籍華人。一些在華投資頗為成功的著名跨國公司在華最高領(lǐng)導(dǎo)者基本上是外籍華人。這些公司的外籍華人學(xué)貫中西，既具備中國文化背景，也了解西方企業(yè)文化，在美國跨國公司在中國經(jīng)營管理過程中發(fā)揮著特殊的作用。

三、在華跨國公司管理本土化對我國的影響

跨國公司管理本土化戰(zhàn)略對我國產(chǎn)生了多方面的影響，其中既有正面影響，也有負面影響。其正面影響主要表現(xiàn)在：

1、促使我國人才配置趨于合理以及國內(nèi)人才市場趨于完善。跨國公司管理本土化能夠優(yōu)化人力資源配置，使人才能夠有更多的發(fā)展空間，使本土人員的價值得到實現(xiàn)。跨國公司在本土人才方面的競爭，促使企業(yè)實行更好的、反應(yīng)員工實際貢獻的薪資福利待遇，否則員工就會因為不滿現(xiàn)有的景況而調(diào)離公司。此外，跨國公司管理本土化的需求也促使國內(nèi)人才市場趨于完善，推進了人才流通體系和人才網(wǎng)絡(luò)化管理體系的形成和發(fā)展。

2、擴大了人才隊伍并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的管理和技術(shù)人才。跨國公司人才本土化戰(zhàn)略帶來了我國歷史上前所未有的人員大規(guī)模培訓(xùn)，這既提高了公司員工的素質(zhì)，也為中國未來的發(fā)展儲備了豐富的人才。跨國公司在華投資的合資和獨資企業(yè)某種意義上已成為我國現(xiàn)代管理人員、技術(shù)人員以及現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人的搖籃。通過跨國公司正規(guī)的培訓(xùn)計劃，以及與具有先進管理經(jīng)驗的外派人員長期共事潛移默化的影響，我國新一代的企業(yè)管理人員正迅速成起來，他們不僅受過良好的教育，接受過先進經(jīng)營管理方法的培訓(xùn)，熟悉市場經(jīng)濟的經(jīng)營機制，而且眼界開闊，思維敏捷；既能從中國實際出發(fā)，又能按國際慣例辦事，并能夠熟練使用外語進行交流溝通。跨國公司的本土化戰(zhàn)略還為我國培養(yǎng)了大批技術(shù)人員和現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)工人。這支龐大的、訓(xùn)練有素的人才大軍必將在我國現(xiàn)代化建設(shè)中發(fā)揮極其重要的作用。

3、有利于留住國內(nèi)優(yōu)秀人才并吸引留學(xué)人員歸國。以往去歐美留學(xué)，是許多富有才智的中國學(xué)子的夢想。而今，跨國公司豐厚的薪酬待遇、優(yōu)越的工作環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展前景對國內(nèi)優(yōu)秀人才構(gòu)成了巨大的吸引力，不少人放棄了到國外留學(xué)的計劃，選擇到跨國公司在華分支機構(gòu)工作，致力于在國內(nèi)尋求事業(yè)發(fā)展。與此同時，不少學(xué)有所成的海外留學(xué)生們也紛紛歸國，除了自己創(chuàng)業(yè)外，相當(dāng)部分歸國留學(xué)生加入在華跨國公司，從事高層次管理和技術(shù)研發(fā)工作，從而在整體上提高了我國人才的素質(zhì)，對中國的未來發(fā)展意義深遠。

4、激勵潛在的就業(yè)人員投資于自己的教育和培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)。跨國公司提供較高的報酬和員工福利，擁有健全的組織制度和科學(xué)的管理，成為青年一代擇業(yè)謀職的熱門。但跨國公司對人才的綜合要求很高，為了能夠進入跨國公司工作，這些潛在的就業(yè)人員不斷投資于自己的教育和培訓(xùn)，以提高自身的綜合素質(zhì)。

5、具有極大的外溢效應(yīng)，提高了我國企業(yè)的管理水平。一方面，跨國公司本土化戰(zhàn)略的實施，將先進的管理思想和組織文化融入我國企業(yè)，促進了我國管理水平的提高。跨國公司在我國設(shè)立分支機構(gòu)的同時，也將母公司成熟的組織管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、人事管理、營銷管理等一系列操作性強、適合市場經(jīng)濟條件下社會化大生產(chǎn)的先進管理方法和經(jīng)驗帶到中國。隨著跨國公司管理本土化戰(zhàn)略的推行，這些先進的管理方法和管理經(jīng)驗為中國本土管理人員所接受并在實踐中進一步得到檢驗和完善。在跨國公司接受了現(xiàn)代管理理念訓(xùn)練的這些人員有許多回流到我國的民族企業(yè)或最終創(chuàng)建自己的企業(yè)，就會將跨國公司的先進管理經(jīng)驗和知識擴散到我國的民族經(jīng)濟部門，從而產(chǎn)生極大的外溢效應(yīng)，從總體上提高我國企業(yè)的管理水平。

另一方面，我們也必須看到，跨國公司在華管理本土化也會導(dǎo)致和加劇其與國內(nèi)企業(yè)對我國優(yōu)秀管理人才的競爭。由于跨國公司擁有較高的勞動生產(chǎn)率，可以提供舒適、高效的工作環(huán)境和優(yōu)厚的收入和福利，并且注重給員工提供良好的事業(yè)發(fā)展空間，從而吸引了我國人才市場中大批的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才，這無疑會瓦解國內(nèi)企業(yè)在人力資源方面的競爭基礎(chǔ)，在短期內(nèi)會給國內(nèi)企業(yè)造成一些損失。但人才競爭是國內(nèi)企業(yè)與跨國公司競爭必然經(jīng)歷的一個過程。人才競爭使中國國內(nèi)企業(yè)感受到了人才保留、激勵的重要性，感受到了人才流失的威脅，促使國內(nèi)企業(yè)重視人才、尊重人才，努力搞好人力資源管理和其他各方面的管理以便吸引人才和留住人才。從長遠看來，國內(nèi)企業(yè)只有積極應(yīng)對跨國公司的人才競爭，認真借鑒跨國公司管理本土化過程中一些行之有效的策略措施，才能真正贏得人才，在市場競爭中不斷發(fā)展壯大。