導語：簡析從企業治理演進看思想的價值一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

世界管理大師彼得·德魯克說：“所謂的企業管理，最終就是人事管理，對人的管理，就是企業管理的代名詞”。所謂“對人的管理”，即為人本管理，就是把人作為企業第一生產要素和發展目標，將促進人與人互助合作、發揮人的能動性作為企業管理核心的管理。這一方面，在于生產組織者是否視人的因素高于物的因素（本文不將此作為論述重點）；另一方面，在于人力價值是否已超過了物力價值，物力要依賴于人力。從人類管理發展史看，生產管理原則總是由在生產中人力價值相對于物力價值所規定。當人力價值高于物力價值、物力依賴于人力，人權高于物權的時候，企業管理原則就要以人為中心，“對人的管理”就成為企業管理的代名詞。

一、管理原則的發展演進從農業經濟時代、工業經濟時代、后工業經濟時代到知識經濟時代，人力價值已發生了四個階段的變化，即由勞動力階段、活機器階段、人力資源階段到人力資本階段。生產管理原則（即企業管理原則）也隨之由“對物的管理”逐步向“對人的管理”演進。

1、勞動力階段。農業經濟時代，生產主要依賴于土地等物質資料。土地被地主占有，沒有土地的勞動者為了生存只有為地主勞動。地主組織生產時，擁有了土地就可以擁有勞動者，尤其當地少人多、勞動者不能自由遷徙的時候，勞動者只能任由地主左右，收益也任由地主支配。這一階段勞動只是用體力并依附于土地，勞動者沒有地位和權力，地主只要掌握好四時、豢養一些家丁或家犬看護好土地就是管理原則，生產管理的中心就是土地。

2、活機器階段。工業經濟時代，生產依賴于資本等物質資料。資產者占有資本，無產者為了生存只有依附于資本，資產者只要拿出一部分資本比照市場價格支付工資就能購買到勞動者。這一階段勞動價值還遠低于資本價值，但由于熟練與非熟練勞動的價值有了差異、企業在市場中有了競爭、勞動者出賣勞動有了一定的選擇空間等，資產者要對勞動者做一些妥協；比較勞動力階段，生產管理原則就要作些調整，有的采用等級制度、操作工序、勞動定額等間接手段對勞動者進行監控。“胡蘿卜加大棒”是這一階段的管理特征，生產管理原則表現為對人的物質刺激。

3、人力資源階段。后工業經濟時代，勞動者掌握了一定的技術和知識，并有了一定的生活保障，管理再用“蘿卜加大棒”的方式已不太靈驗了；而且，科技成為企業競爭取勝的重要因素，擁有高素質的勞動者成為企業實力的象征，技術勞動和資本的有機結合成了企業利潤的源泉，對技術勞動無法采用監控方式；勞動者的地位、權利也有了較大的提高。這時出現了像IBM托馬斯·J·沃森這樣的“最具人道主義精神的企業家”，認為發揮勞動者的潛力不僅要有物質刺激，還要有對員工的關心與善待，應給一定的安全保障、歸屬感和管理參與權。這一階段生產管理原則不僅要重視對物，同時還要兼顧對人。

4、人力資本階段。知識經濟時代，人力價值超越了物力價值，社會的生產資料也較為充裕，資本往往只是企業的啟動資金，還可以通過金融租賃獲得，企業更需要有不同專業的勞動者合作。正如比爾·蓋茨所說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”。這時，生產高度社會化、知識化，企業的成功就是一群不同專業的人互助合作的成功；勞動價值支配了資本的價值，物力要依賴于人力；人的地位、權利有了更大的提高。這一階段生產管理的原則就是“對人的管理”，即以人為本。

二、管理原則的發展規律由勞動力階段、活機器階段、人力資源階段到人力資本階段，人力價值相對于物力價值不斷提高，每到一次跨越性變化的時候，生產管理原則都有調整，管理重心逐步由以物為中心向以人為中心轉移。人力價值對生產貢獻權重不同，生產組織者所采用的管理原則也不同。在人力價值相對較低、勞動者行為能受監控（直接或間接的）時，生產管理原則趨于“對物的管理”；在人力價值相對較高、勞動行為難以監控時，管理原則趨于“對人的管理”。

眾所周知，生產力決定生產關系，有什么生產力，就應有什么樣的生產關系與之相適應；當生產關系與生產力相適應時，生產關系就能促進生產力的發展；當生產力發展到一定階段，原來的生產關系成為它發展的桎梏時，就必然要引起生產關系的調整。生產關系是否適應于生產力，取決于生產關系性質是否與生產力性質相一致，而生產力性質則由人力與物力哪一方處于主導因素所規定（生產力由人力因素和物力因素構成，二者構成矛盾統一體，矛盾的性質由處于支配地位的一方規定，處理這個矛盾的原則也是由處于支配地位的一方的利益和意愿決定的）。當物力因素大于人力因素居于支配地位時，生產力具有物力性（或叫從物性），生產關系自然隨之可以為從物性，由此決定的生產管理原則也是“對物的管理”，此種形態將有利于調動物力擁有者組織生產的熱情，并帶動生產的發展。當人力因素大于物力因素居于支配地位時，生產力具有人力性（或叫從人性），生產關系則應隨之表現為從人性，由此決定的生產管理原則就必須表現為“對人的管理”，故此才更有利于調動人力擁有者參加生產的熱情，進而促進生產的發展，并全面帶動生產力更好地提高。

在物質資料相對匱乏、人力多且價值相對較低的時候，因為物質資料（包括土地、資本等生產資料）處于支配地位，擁有物質資料就可以擁有勞動者，勞動者為了生存只有依附于物質擁有者，由此決定的重物輕人的生產管理原則，雖然抑制了勞動者的生產熱情，但也刺激了物質擁有者投入生產的熱情；這時物力決定生產力，只要社會矛盾不激化，對生產力發展不會造成阻礙。但是，當人力價值逐步提高，物力價值逐步降低時，生產管理原則就要逐步由重物向重人轉移；當人力價值高于物力價值、物力依賴于人力的時候，生產管理原則必然地、徹底地由“對物的管理”轉向“對人的管理”，否則，不僅抑制了人力，進而也會抑制物力，甚至會帶來勞動者的抵制。這樣會從根本上對生產力發展造成影響。

三、人本管理的最大障礙進入知識經濟時代后，西方一些管理先進的企業中，已采用了一些在我國國有企業傳統中并不陌生（或在形式上更有過之）的對人管理的做法。在被當代公認管理最先進的美國通用電氣公司，核心員工配有公司股權（同為企業主人）；鼓勵員工指正上級的錯誤；杰克·韋爾奇打破了以等級制度、操作流程管控員工，倡導以“群策群力運動”方式激勵員工并參與企業管理。摩托羅拉將尊重個人列入企業文化的重點，并實施“尊重員工權力計劃”；要求管理人員重視與員工溝通，讓員工要有長遠的打算，幫助員工成為他們所能成為的最優者。美國效益最好的紐柯鋼鐵公司力求體現管理者和勞動者是平等關系，摧毀了管理人員特權等級制度；總經理沒有專用餐廳、小汽車、停車位，出差與普通員工一樣坐飛機經濟艙；尤其在生產不景氣時，規定管理人員收入下降幅度要大大高于工人收入下降的幅度。在法國、日本等很多企業里，為使職工與企業捆綁在一起，建立了相應的參與企業管理的活動組織。德國還以國家立法制定了《職工參與管理法》等保護勞動者權益的法律，讓沒有股權的員工代表可以與股東一樣參與企業決策與管理。

美國許多大師級的思想家、管理學家對以上做法也保持認同，如《美國企業精神》一書的作者米勒指出：“每一位員工都必須參與管理工作，把管理人員與工人劃分開的傳統目前正對生產力和經濟效益構成最大的阻礙”。管理大師德魯克說過：“責任心是無法用金錢買到的。”美國最暢銷書之一《大趨勢》的作者奈斯比特也指出：“現在出現的新理論是工人在企業中享有權利和參加管理。這是早該實行的理論”。在西方，不論是實踐，還是理論，都表明企業管理原則將要走上“對人的管理”，即應該以人為中心。

知識經濟時代，就是人力價值大于物力價值、物力的保有與升值要依賴于人力的時代。企業的資源就是人，企業的發展要依靠人，由此決定的企業管理原則就是要為了人，并要有利于吸引人互助合作。然而，企業在雇傭制度下，物權大于人權，資方支配勞方，合作關系不相平等；資方和勞方利益相互對立，各自總會從保護己方利益思考問題；企業管理的實質就是監督，不可能有人與人之間真誠的合作互助；在資方認為勞動者沒有價值時，還會被“末位淘汰”了，資方和勞方只會是博弈關系。由此決定的管理原則，既難于依靠人，也不會為了人。在雇傭制度下形成的勞動關系必然會成為建立人本管理原則的最大障礙，將會影響到人本管理深入、持續發展，并將會使“以人為本”成為一個應景的話題。

四、思想的管理原則思想的管理原則就是人本管理原則，是在具體分析馬克思“生產的社會性和占有制的私人性之間的矛盾”是社會化生產的基本矛盾，并成為生產力發展桎梏的基礎上萌生的管理原則；是從辯證唯物主義立場，在汲取儒家“民為邦本”的民本主義思想的基礎上產生的管理原則；是在親自領導一支只有靠人力而物力短缺的軍隊，在推翻武裝強大的反動政權的過程中，邊研究、邊實踐、邊總結所形成的管理原則；是一套體系完整的、經過實踐驗證的以人為本的管理原則。

管理有兩條路：或“以人促事”，或“以事促人”，殊途而同歸。思想是“以人促事”的管理，絕不是有些西方人理解的“靠信念、靠人治、靠經驗”的簡單管理。毋庸諱言，在被奉為當代管理最先進的西方還沒有一套成熟的、完整的人本管理原則可供企業借鑒，比較西方先進企業已采用的人本管理原則，管理思想卻具有更系統、更深刻、更鮮明的人本管理原則特征。

（一）主張以共同利益作為奮斗目標，建立非雇傭性的、平等互助的合作關系。管理思想強調組織目標應包括各成員的目標，如以“富國強民”作為仁人志士的目標，以“翻身解放”作為受苦大眾的目標。實行生產資料公有制，反對人剝削人。強調人人平等，并也實行各盡所能、按勞分配，以兼顧人的能力、態度與業績的差異。強調只有工作分工不同，管理要公開、民主。強調每個隊伍成員都是同志，應互相關心、互相幫助等。這才能從根本上解決人與人之間合作的矛盾。

（二）主張以教育說服、啟發誘導作為“對人的管理”方法，以此統一群眾認識，從思想上發動群眾。強調“在勞動人民中間進行工作的時候，必須采取民主的說服教育的方法，決不允許采取命令主義態度和強制手段”。管理思想認為“胡蘿卜加大棒”既不利于提高人的主觀能動性與責任心，也不利于團結人與教育人，更不是對自己同志采用的方法。推行思想工作不是為了“赤化”人、感化人，而是為了提高人、幫助人。認為只要思想通了，就能一通百通；只有認識統一和提高了，行動就會一致和有力量了。這才是人性化的激勵人方法（其中也表現了從精神層面激勵人）。

（三）主張嚴格管理干部，狠抓干部表率作用和為民服務意識。管理思想認為“正確的路線確定以后，干部就是決定的因素”，干部是“火車頭”。反對干部有特權思想，強調干部必須克己為民，以身作則，做人民公仆。認為對群眾應多說道理，不應以太多規則、標準要求群眾，而應對干部嚴格要求，并制定了一套“政治路線、思想路線、組織路線”，還圍繞“思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設”等建立了一系列的領導制度和工作機制。認為領導只有不脫離群眾，就會受到群眾的愛戴，工作就有號召力并得到擁護。在對干部管理要求上，在最講制度化、精細化的西方都是鮮見的。這才是以人為本應持有的立場和保障人本管理實施到位的最適宜的管理策略。

除此以外還有許多，如：通過以集體協商、民主集中制方式實現既有民主又集中；通過開展批評與自我批評活動，以此促進團結、消除隔閡、糾正錯誤、幫助同志；通過黨員帶頭和樹立典型，以榜樣的力量而非強制手段帶動廣大群眾；通過干部深入基層（走動式管理），要求干部和藹可親（有親和力），使工作不脫離實際并與群眾心連心；努力改善職工福利和解決職工后顧之憂；積極豐富群眾文化生活，并幫助提高理想和信念……。在當今時代，再以這些做法運用到企業管理中，當足以“以人促事”吧。若堅持人本管理，當以這些為根本原則吧。

五、人本管理的必然之路如果將思想管理原則與同時代西方管理原則作深入比較可知，前者源頭是以人為本，后者的源頭是拜物主義；前者是通過以人促事，后者是通過以事促人；前者重視協調，后者重視控制；前者從人民當家作主立場講待人之道，后者從人道主義、用人之道上講馭人之術；前者是通過制度保障人人平等，后者是通過形式體現人人平等；前者以共同利益作為目標，后者以追求股東利潤最大化為目標；前者從思想疏通、精神層面上講激勵人，后者從行為動機、物質層面上講激勵人；前者側重于“治吏”，后者側重于“治民”。企業要聚合人心，這兩種做法孰優孰劣？在比較中可見分明。

管理思想從誕生之日起就體現了合作發展和為民服務原則。盡管后期在我國企業運用中出現了一些挫折，但除了因為企業沒有競爭壓力、利益分配過于公平、對企業統的過死因素外，是否還有體制性問題？此外，是否還有領導者不能夠克己為公、做好表率因素？今天，我們實行市場經濟后，企業之間已有了競爭，內部分配也拉開了差距，對企業也放活了，那么，傳承管理思想再需要思考的問題就是，在現代社會里企業與員工合作是否更應該互惠互利、實現一起發展？每個企業領導者是否更需要克己為公、為員工做好表率？

從西方由科學管理、人力資源管理到最終選擇人本管理的事實說明，從西方在萬千管理原則中選擇與思想相通的管理原則的事實說明，從我國企業在背離了思想管理原則就摸不準企業管理之路的事實說明，——管理思想是最有高度的、前瞻性的、本源的企業管理思想，思想體現的管理原則才是企業管理的終極原則。進入現代社會后，只有學習運用并在實踐中豐富發展思想管理原則，才是我國企業通向成功發展的管理必修之路。