導(dǎo)語：企業(yè)預(yù)算監(jiān)管融入EVA理念考究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

2001年eva（經(jīng)濟增加值）正式引入中國，國內(nèi)的一些大型企業(yè)集團開始考察美國和歐洲的公司應(yīng)用EVA情況，逐步理解并接受了EVA價值管理觀念。隨著國資委引入EVA理念，對央企經(jīng)營業(yè)績進行業(yè)績評價，EVA越來越被央企管理者關(guān)注。目前，EVA更多用于對公司經(jīng)營業(yè)績的考核中，而對于如何將EVA理念在企業(yè)內(nèi)部著陸提及甚少。結(jié)合筆者所在企業(yè)的特點，探討企業(yè)內(nèi)部管理如何引入EVA理念。

一、EVA核心理念

EVA（EconomicValueAdded）即經(jīng)濟增加值，也稱經(jīng)濟利潤，是1982年由Stern&StewartCo.公司提出的新型績效評價指標(biāo)。它的基本思想是公司應(yīng)該通過賺取超過資本成本的報酬來創(chuàng)造股東價值，使得股東財富最大化。它站在股東和投資者角度衡量企業(yè)經(jīng)營者真正創(chuàng)造的價值，是貫徹價值管理，引導(dǎo)經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期績效和股東長期利益的經(jīng)濟指標(biāo)。

企業(yè)目標(biāo)為股東價值最大化。作為股東最關(guān)注的是企業(yè)是否創(chuàng)造價值，從EPS、ROE等財務(wù)指標(biāo)可以分析企業(yè)的運營效率，但在這些指標(biāo)中忽視了一個最為重要的問題，資本成本。資本成本由債務(wù)成本和權(quán)益成本兩部分構(gòu)成，債務(wù)成本很好理解，企業(yè)向銀行借貸或發(fā)債，都有貸款利率或票面利率的契約，企業(yè)因此有債務(wù)成本率的概念。資本成本中我們往往忽略了權(quán)益成本。權(quán)益資本成本，是指股東權(quán)益的機會成本，權(quán)益成本率是股東預(yù)期能得到的最少回報率，也就是說，必須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。

簡單的理解，EVA就是稅后利潤扣減資本成本，它衡量了扣除資本占用費后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù)。EVA告訴我們：業(yè)績的衡量要與資源投入相結(jié)合；資源是有價的，要考慮機會成本。因此，EVA更能真實和客觀地反應(yīng)出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

二、企業(yè)內(nèi)部管理引入EVA理念的思考

EVA相對于傳統(tǒng)指標(biāo)，更能客觀評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注價值創(chuàng)造，目前主要用于央企的業(yè)績考核。但考核針對的是企業(yè)整體或經(jīng)營者，對于如何將這一理念引入企業(yè)內(nèi)部管理，并與企業(yè)的管理要求相結(jié)合，是我們需要思考的問題。

筆者結(jié)合所在企業(yè)的特點，在引入EVA理念的時候，考慮全部資源投入資源的成本，關(guān)注從結(jié)果控制過渡到過程控制。

主要考慮到以下方面：

（一）借助預(yù)算管理，將EVA理念納入預(yù)算體系

引入EVA,需要通過有效途徑或借助管理工具來進行，而預(yù)算是一很好的輔助工具。由于預(yù)算管理是過程管理，不僅關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，更關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程，而EVA理念如果要得到有效應(yīng)用，不應(yīng)僅用于對經(jīng)營者業(yè)績考核，EVA理念應(yīng)真正著陸，需要與公司的日常經(jīng)營管理相結(jié)合。

公司原采用的預(yù)算指標(biāo)體系由盈利能力指標(biāo)、費用控制指標(biāo)、資產(chǎn)運營效率指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo)組成，主要包括收入、利潤、現(xiàn)金流、周轉(zhuǎn)率等絕對值指標(biāo)和相對值指標(biāo)。根據(jù)以往經(jīng)驗判斷，業(yè)務(wù)單元（包括業(yè)務(wù)部門、分公司，以下同）對收入和利潤指標(biāo)比較關(guān)注，而對費用控制指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流指標(biāo)的關(guān)注要差一些。而且業(yè)務(wù)類型的變化會對周轉(zhuǎn)率指標(biāo)產(chǎn)生很大影響，容易誤導(dǎo)。

筆者認為，多指標(biāo)往往會導(dǎo)致部分指標(biāo)被忽視，而且更多關(guān)注經(jīng)營規(guī)模。筆者建議主要采用一個綜合指標(biāo)即EVA指標(biāo)，來考核各業(yè)務(wù)單元，將盈利能力和業(yè)務(wù)往來款管理納入一個指標(biāo)來考核。并將營業(yè)收入和可控費用（差旅費、招待費、其他直接費用）偏離度作為輔助指標(biāo)。用一個綜合指標(biāo)替代多指標(biāo)，由關(guān)注經(jīng)營規(guī)模向重視經(jīng)營質(zhì)量轉(zhuǎn)變。

（二）與營運資金管理相結(jié)合，統(tǒng)籌安排資金

營運資金是業(yè)務(wù)經(jīng)營占用的資源，不同部門占用的資金差異很大，在評價不同部門業(yè)績時，要考慮該因素。以筆者所在公司為例，作為物流集成商，公司一方面要及時向上游的實際操作物流的供應(yīng)商比如船公司支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬，對流動資金的占壓比較大。公司資產(chǎn)的管控重點主要就是營運資金，一方面避免壞賬損失發(fā)生，另一方面做到資金的統(tǒng)籌安排。而真正管理好營運資金，僅依靠財務(wù)人員是不夠的，需要業(yè)務(wù)人員的積極配合，因為收付款條款在合同簽訂時已經(jīng)確定，財務(wù)催收起到的是監(jiān)督作用，營運資金管理應(yīng)前移。

原來的預(yù)算體系中，對應(yīng)收款的管理以周轉(zhuǎn)率的形式體現(xiàn)，附以考核權(quán)重，但是業(yè)務(wù)單元更多關(guān)注的是利潤指標(biāo)，對周轉(zhuǎn)率指標(biāo)關(guān)注較少。EVA需要計算投入資本的成本，通過對營運資金計算資金占用費的形式，對利潤指標(biāo)進行調(diào)整，將引起業(yè)務(wù)單元的關(guān)注，在簽訂合同時通過對收付條款的安排以及后期主動催收，將對營運資金管理發(fā)揮積極的作用。

（三）與費用控制相結(jié)合，提高成本競爭力

費用控制一直是企業(yè)財務(wù)管理的重點之一，對于物流企業(yè)更是如此。目前，物流行業(yè)競爭激烈，價格幾乎透明，而且客戶逐漸開始努力壓低物流成本，轉(zhuǎn)向物流環(huán)節(jié)要效益，物流企業(yè)的利潤空間被擠壓得越來越窄。因此物流企業(yè)要做好費用控制，提高費效比，將有限的資源用在“刀刃”上。費用是企業(yè)的直接資源投入，本著“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，應(yīng)該分部門進行費用核算。

費用控制只有費用發(fā)生主體自覺主動去控制才最有效，而不是事后的財務(wù)控制。而且可控費用才是費用控制的重點，其他費用，如折舊費等，需要通過資本性支出管理等途徑來控制。

因此筆者考慮引入可控費用偏離度指標(biāo)，對EVA完成率進行調(diào)整，對超預(yù)算的可控費用支出加以控制。

（四）與營業(yè)收入相結(jié)合，鼓勵開拓市場

市場是企業(yè)發(fā)展的生命線，對于處于成長期的公司來說，開拓市場，提高市場份額至關(guān)重要。而且，金融危機對物流行業(yè)也帶來很大影響，也是對物流行業(yè)的一次洗禮，各公司都加大“跑馬圈地”的投入，在關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量的同時，需要關(guān)注市場占有率，鼓勵開拓市場。

在預(yù)算指標(biāo)體系中，筆者考慮引入營業(yè)收入偏離度指標(biāo)，一方面允許在一定范圍內(nèi)營業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)的波動，另一方面對營業(yè)收入指標(biāo)超預(yù)算或未達到預(yù)算目標(biāo)部分，賦與一定的權(quán)重，計算營業(yè)收入偏離度，對EVA完成率進行調(diào)整。

三、預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計

結(jié)合所在公司情況，每一個業(yè)務(wù)單元作為一個經(jīng)營主體，采用模擬法人核算方式，單獨核算，單獨考核。鑒于此，筆者提出了以EVA完成率為核心指標(biāo)，營業(yè)收入偏離度和可控費用偏離度為調(diào)整指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系，即EVA完成率（調(diào)整后）等于EVA完成率與營業(yè)收入偏離度、可控費用偏離度三者之和。指標(biāo)體系構(gòu)成如下圖所示：

（一）EVA完成率

EVA完成率是核心指標(biāo)，是EVA實際完成值與預(yù)算值的比率。在計算EVA時考慮的資源投入包括發(fā)生的當(dāng)期費用和占用的資產(chǎn)，而占用的資產(chǎn)是指與業(yè)務(wù)直接相關(guān)資產(chǎn)，主要是指業(yè)務(wù)相關(guān)的往來款項。筆者認為占用的資產(chǎn)是稀缺的、排他的、進而是有價的，應(yīng)考慮其成本，而其成本以資金占用費的形式體現(xiàn)。

EVA=營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)費用-財務(wù)費用-資金占用費，即在利潤總額的基礎(chǔ)上扣除資金成本。營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費用、財務(wù)費用均為可直接歸集到本部門的損益。

（二）營業(yè)收入偏離度

營業(yè)收入偏離度=營業(yè)收入/年預(yù)算-1。營業(yè)收入偏離度在±5%范圍內(nèi)時，EVA完成率不作調(diào)整；如果偏離度超過±5%時，EVA完成率做調(diào)增/調(diào)減處理，即在原EVA完成率基礎(chǔ)上直接±營業(yè)收入偏離度*權(quán)重。

（三）可控費用偏離度

可控費用偏離度與毛利增長率相結(jié)合，對可控費用增加予以控制。可控費用偏離度=可控費用增長率-毛利增長率，如果可控費用偏離度小于0,EVA完成率不作調(diào)整，因為費用的節(jié)省已經(jīng)在利潤中得到體現(xiàn)；如果可控費用偏離度大于0,EVA完成率做調(diào)減處理，即在原EVA完成率基礎(chǔ)上直接減去可控費用偏離度。

（四）資金占用費

資金占用費=（應(yīng)收賬款+預(yù)付帳款-應(yīng)收賬款-預(yù)收帳款）*資金成本率。這里的資金占用主要反映業(yè)務(wù)收付款的金額和進度上的匹配程度，即營運資金的概念，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門主動做好資金籌劃。另外在此基礎(chǔ)上，對于賬齡一年以上的應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款再補計壞賬損失，因為對于物流公司，賬齡超過1年的應(yīng)收款，資金收回的風(fēng)險加大，發(fā)生壞賬損失的可能性加大，計算壞賬損失，對利潤進行調(diào)整，目的在于督促及時清收債權(quán)。

筆者僅是從預(yù)算指標(biāo)體系建立的角度，嘗試將EVA理念引入企業(yè)內(nèi)部管理。而EVA理念如何在企業(yè)內(nèi)部真正著陸，發(fā)揮其在促進股東價值創(chuàng)造、提升資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營者激勵、合理配置資源等方面作用，還有待進一步研究。