導(dǎo)語(yǔ)：古典管理理念在中小企業(yè)監(jiān)管探究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1裝飾設(shè)計(jì)工程公司在西安市場(chǎng)上的整體狀況

據(jù)統(tǒng)計(jì),在西安市注冊(cè)的裝飾設(shè)計(jì)工程公司共有500余家,實(shí)--際經(jīng)營(yíng)的有200余家。從資金、業(yè)務(wù)的類別和人員數(shù)量上可劃分為上中下三個(gè)層次。一般來(lái)說(shuō)擁有5∞萬(wàn)以上注冊(cè)資金,人員在50人以上,主要從事工裝,比如修建校史館,博物館等屬于大企業(yè);注冊(cè)資金達(dá)到100萬(wàn)500萬(wàn)之間的,人員在15人左右,主要從事展會(huì)的搭建和設(shè)計(jì)以及大型專賣店的設(shè)計(jì)施工屬于中等企業(yè);注冊(cè)資金在50萬(wàn)——100萬(wàn)之間的,人員在10人以下,主要從事店面的簡(jiǎn)單裝修以及店面門臉的裝飾屬于小企業(yè)。很有幸,在我工作的那段日子,我曾經(jīng)就職于中等企業(yè),對(duì)于從“小舢板”的個(gè)體企業(yè)成長(zhǎng)為“大船”的企業(yè)集團(tuán),我個(gè)人認(rèn)為將面臨著以下一些困境和矛盾。

2企業(yè)成長(zhǎng)矛盾分析

2.1企業(yè)戰(zhàn)略:機(jī)會(huì)導(dǎo)向型與名牌戰(zhàn)略性當(dāng)企業(yè)在初始發(fā)展階段的時(shí)候,機(jī)會(huì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常關(guān)鍵的,只要抓住其中的某一些機(jī)會(huì),就可以使企業(yè)得以生存和運(yùn)轉(zhuǎn)下去。就拿我們公司為例,在成立的三年的時(shí)間里,公司的客戶穩(wěn)定量基本為零。每年的客戶要重新去挖掘,就算是原來(lái)的老客戶,也要重新的去聯(lián)系、溝通。這種現(xiàn)象說(shuō)明,我們的公司還處在“做生意”的階段,以找機(jī)會(huì)來(lái)維持自己的生存。而我在聯(lián)系業(yè)務(wù)的過(guò)程中,在和同行聊天中得知,高層次從事工裝的公司就很注意施工前的規(guī)劃、施工中的質(zhì)量、施工后的訪談,甚至不惜成本也要做好,保證客戶滿意。而且長(zhǎng)期堅(jiān)持,形成了一個(gè)穩(wěn)定、長(zhǎng)期的品牌效益。所以在我看來(lái),他們從戰(zhàn)略八手,以品牌要效應(yīng),就是“做企業(yè)”。所以我曾向老板建議,公司要發(fā)展,必須從創(chuàng)新、質(zhì)量、態(tài)度上的提高來(lái)滿足客戶的需要。有了良好的企業(yè)形象,才能更好的取得客戶的信賴,得到社會(huì)公眾的信任。

2.2企業(yè)管理,分權(quán)與集權(quán)的兩難當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)階段的時(shí)期,所需管理的人員不多,管理方法手段不多,管理的力度也不廣,老板完全有能力和時(shí)間對(duì)公司的所有重要事情進(jìn)行管理,基本上公司所有的事情都由他發(fā)起和掌控。但是,這樣一來(lái),就會(huì)把自己變成干手觀音,什么都抓,什么都管,到頭來(lái),不但沒(méi)有各方面都取得成績(jī),反而常常糾纏于細(xì)微處而忽略了大方向,得不償失。老板的親歷親為不但沒(méi)有成為員工的表率,反倒容易引發(fā)員工的怨言,覺(jué)得老板插手太多,無(wú)法發(fā)揮自己的主動(dòng)性。同時(shí),老板也會(huì)覺(jué)得員工不負(fù)責(zé)任、不努力。

我們公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的事情,我們公司共有8名業(yè)務(wù)員,其中三名老業(yè)務(wù)員,剩下其余為新手,老板原來(lái)是想讓老業(yè)務(wù)員帶帶新人,沒(méi)想到,在一個(gè)展會(huì)結(jié)束后,因?yàn)槔习逅l(fā)的提成點(diǎn)數(shù)并沒(méi)有象之前所允諾過(guò)的數(shù)額去發(fā)放,兩名老業(yè)務(wù)員,在沒(méi)有任何形式通知的情況下離職,并帶走了公司大量的客戶信息以及諸多尾款。使公司蒙受了不可估量的損失。老板很震驚,對(duì)員工的忠誠(chéng)度產(chǎn)生了明顯的懷疑,雖然尾款后來(lái)追回,但是老板對(duì)員工的不信任感以及員工對(duì)老板的忠誠(chéng)度都產(chǎn)生了很深的危機(jī)。

2.3人才瓶頸:內(nèi)部提拔和人員的聘任當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)階段的時(shí)候,一切以生存為第一要?jiǎng)?wù),老板的成本意識(shí)都非常的強(qiáng),這樣就導(dǎo)致一個(gè)人要干多個(gè)人的工作,既使是老板本人也不例外。除了與企業(yè)生存有關(guān)的業(yè)務(wù)外,對(duì)后勤等起支持作用的機(jī)構(gòu)要求較少,往往就會(huì)由其它崗位上的人來(lái)兼任。對(duì)人才的使用要求還比較單一,即能夠給公司帶來(lái)業(yè)務(wù)的人。此外,在這種工作環(huán)境狀態(tài)下的老板,一般來(lái)說(shuō)都是企業(yè)最有能力和最有資源的人,也就是企業(yè)最重要的人力資源。

但是,當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)時(shí),隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的延伸,企業(yè)對(duì)人才的要求不再是單一而純粹的,則是呈現(xiàn)出了多樣化和專業(yè)化的要求。這些人才究竟是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是采取外部聘任,這個(gè)矛盾一直困擾企業(yè)的發(fā)展與壯大。從內(nèi)部培養(yǎng)提拔,雖然熟悉企業(yè)的現(xiàn)狀,容易形成整體團(tuán)隊(duì)的凝聚力,并且對(duì)于人員的穩(wěn)定具有一定的好處,但是如果一味抱著內(nèi)部培養(yǎng)的思路,就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而使用外部聘任的方法,能夠在最短時(shí)間內(nèi)獲得企業(yè)發(fā)展所需要的能力。但是,外部聘任的人才畢竟與企業(yè)自身培養(yǎng)的人才,在業(yè)務(wù)能力、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感上,更重要的是目標(biāo)認(rèn)同感等方面有一定差距。

3解決措施

3.1規(guī)范化代替隨意化,樹立良好的企業(yè)形象以我所在公司為例,和同類別高層次的裝飾公司相比,我們具有報(bào)價(jià)低、服務(wù)熱情、溝通環(huán)節(jié)少、小展臺(tái)資源多等優(yōu)勢(shì)。根據(jù)這種生存空間,就需要公司制定出若干管理規(guī)定,如獎(jiǎng)懲制度、人員聘任制度等,當(dāng)然這樣一來(lái)可能會(huì)導(dǎo)致部分老員工的反彈,會(huì)覺(jué)得受到了束縛,一些人甚至覺(jué)得自己沒(méi)有得到自身價(jià)值的尊重。這個(gè)時(shí)候,一方面要表明規(guī)范化的趨向不可逆轉(zhuǎn),另一方面,要加強(qiáng)說(shuō)服工作,對(duì)于始終無(wú)法轉(zhuǎn)變的有礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展的“頑固”分子,要及時(shí)的解除聘任關(guān)系。只有這樣,企業(yè)的行為才是可以預(yù)測(cè)的,也才可以避免各種看不見(jiàn)的損耗,才能平衡各方面的利益要求。同時(shí)也能夠在前進(jìn)中樹立企業(yè)良好的內(nèi)外部形象。

3.2解決集權(quán)和分權(quán)關(guān)系,充分發(fā)揮主動(dòng)性老板在使用分權(quán)管理方法時(shí),要注意責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。有責(zé)無(wú)權(quán)不能有效地開展工作:反之,有權(quán)無(wú)責(zé)會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的濫用權(quán)力。老板授權(quán)之后就應(yīng)放手讓員工在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立處理問(wèn)題,使他們主動(dòng)地做好工作。信任人、尊重人、可以給人以巨大的精神鼓舞,激發(fā)其事業(yè)心和責(zé)任感。而且只有上級(jí)信任下級(jí),下級(jí)才會(huì)信任上級(jí),并產(chǎn)生一種向心力,使老板和下屬之間的工作目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。相反,當(dāng)一個(gè)人的自尊心受到傷害時(shí),他就會(huì)本能的產(chǎn)生一種情緒沖動(dòng),影響工作效率和人際關(guān)系。

3.3內(nèi)部培養(yǎng)提拔與外部聘任并重,化解人才之困有人運(yùn)用拆字法,形象地比喻說(shuō),企業(yè)無(wú)人則“止”。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是同一個(gè)道理。多少家企業(yè)因人才而興,多少家企業(yè)也因人才而亡。一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)、同心協(xié)力的企業(yè),絕不會(huì)在突然之間由盛轉(zhuǎn)衰:而一個(gè)人才流失,內(nèi)部混亂的企業(yè),也絕不可能長(zhǎng)盛不衰。

真正符合企業(yè)需要的人才必須在兩個(gè)方面與企業(yè)一致,一是能力,二是態(tài)度,就是基于戰(zhàn)略的人才資源管理的思路,人才所具有的能力必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是有幫助的,符合企業(yè)戰(zhàn)略需求,否則,他所具有的能力對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就沒(méi)有價(jià)值。所以說(shuō)不論是內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是外部聘任專業(yè)人才,都是解決企業(yè)人才瓶頸的手段。