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摘要：隨著中國改革開放的經濟浪潮起步，從第一代個體戶創業經營開始，私營家族企業受益于改革開放的政策，在近四十年的時間里蓬勃發展，逐漸成為我國社會主義經濟體制中不可缺少的部分。本文著眼于探討中小家族企業中在經營管理上一些特點和劣勢，分析這些問題對中小家族企業里的普通員工所造成的影響，并結合現實的情況給出解決的對策方案。

關鍵詞：中小家族企業；經營管理；員工

一、背景介紹

美的集團，國美電器，富力地產，比亞迪，三一重工，鄂爾多斯……這些中國知名的大型企業，是中青年人求職擇業時夢想供職的地方，是人們心中社會財富創造者的典范，是正規管理永續經營的楷模。除此之外，這些知名企業還有著一個共同的特征——家族企業。毫無疑問，這些家族企業是中國眾多中小家族企業中成功的代表。本文要分析的，不是這些已經成功的實行了現代企業管理制度，并且解決了家族二代，三代傳承問題的大型家族企業，而是同它們相比，眾多在成立多年后依然是中小型的家族企業，和那些在公司治理上還存在著強烈的家族印記的中小型家族企業。通常，這些中小家族企業的人員規模不超過500名員工，企業最高領導者掌握企業全部或者絕大部分所有權，直接把控企業的經營管理權力；領導者家族中還有多人占據本企業中的高層要職。不同于世界上其他國家中家族企業發展的輝煌歷史和人們心中對企業的認同感，中國人更多的把“富不過三代”這句話形容于一個富有家族企業的興衰，提到家族企業時，腦海中最先閃現出的印象是“不正規”。眾多中小家族企業苦心經營也是為了企業的傳承，財富的永續能夠擺脫這句老話的預言和留在人們心中偏負面的印象。然而在實際管理中，眾多中小型家族企業有著管理上具有共性的弊病，如家族化色彩濃重，領導層關系復雜等等。經過中國學者自20世紀九十年代初期開始的針對中國家族企業現象的研究，我們已知在一個企業成立的初期，家族式起步對降低企業經營成本，迅速確定企業發展策略和方向，管理流程簡潔化，辦公效率快捷有著極大的推動作用，有助于企業快速成功地渡過成立初始期，占領產品市場和商機。然而隨著企業的發展，業務范圍的擴大，任職員工人數的增加，中小家族企業發展的步伐卻逐漸慢了下來，內部管理問題越來越突出，之前的管理模式和方法反而成了阻礙企業進一步發展的短板，尤其在企業中，使員工對企業的認同感和自身工作，都產生了一定的消極和負面影響。

二、中小家族企業管理中的弊病對員工的具體影響

經過筆者自身對于這一現象的親身經歷和感受，結合國內外關于家族企業利與弊的研究，認為中小家族企業管理中的弊病對員工的具體影響如下：（1）根據2012年9月3日福布斯的《2012中國家族企業調查報告》來看，夫妻關系仍是中國家族企業中最重要的關系，比例高達當年所調查的684家家族企業中的45.9%。透過這一現象分析，近半數的家族企業中，共同存在著來自夫妻雙方各自原生家庭的親屬。在公司渡過初創期向成長期發展時，這種企業內部管理最為復雜。如果領導層有各自為政的現象，兩家親屬在公事處理上有私心和親疏的心理，并且領導層權責模糊，越界越權，則對于企業中的普通員工實際上是處在上級+血緣+人情的關系網中，員工對自身工作的處理和匯報，一是有面對“多頭管理”的可能，二是看到不合理的現象怕得罪人不敢說，三是員工利用管理層內部的派系爭斗，將責任推到某方領導親屬身上，自己退于幕后不擔責以求保全職位。（2）經過一些年的發展，中小家族企業已經度過了企業的初創期，一些在企業創立時較艱苦的時期付出辛勞奉獻的家族成員年齡較高。企業領導者顧念這些老臣在初創期對企業的貢獻，依然將其安排在管理層高位，而且也偏向于多信任他們的經驗。但是在現代企業激烈的市場競爭環境中，這些年齡偏大的管理者自身的知識層次和水平，管理理念和能力，已經跟不上時代的發展，適應不了當今的企業發展速度和方向。企業中年輕及有職業追求的員工處在這類領導的管理下，會覺得業務決策慢，領導和管理理念落后，自身職業發展和升職受阻，故員工流動率較高，普遍在公司內任職時間也不會太久。（3）多數中小型家族企業在初創時期，領導層的家族成員在家族聚會時的飯桌上，沙發上就把公司會議開了，工作效率高，決策速度快。但隨著公司的業務發展及規模擴大，內部各項管理規章制度也逐漸健全。有些中小家族企業的領導人在一些關鍵決策的問題的上，依然保持的過去家族式召開家庭會議的作風，將家族會議中探討的結果放到公司會議上號召員工去執行。這樣一來，公司的制度和發展決策淪為形式主義，實質上公司只是執行家族決策的機構。不光是普通員工，公司的中層領導也會覺得這種公司中外來員工只是負責執行，員工沒有主人翁精神，工作的積極主動性不高，也不會從自身的角度上考慮公司未來的發展。（4）隨著企業的逐漸發展擴大，各種技能和業務培訓機會必然增加，企業領導人對普通員工的培訓和未來職業發展重視不夠，普通員工能參加培訓的機會不多。長此以往，普通員工會覺得在這種中小家族企業里發展空間不大，學不到崗位所需的最新專業技能，因此這種中小家族企業對求職的中青年人吸引力也不高。領導層也會覺得員工被動工作的情緒較濃，一件事情不交代到個人頭上就沒有人做，員工缺少主動為公司發展出謀劃策的精神。領導層和員工之間的相互理解越來越少，企業文化中的團結精神不夠。（5）在很多中小家族企業中，企業最高的領導人在其他有血緣關系的家族領導人工作中出現了錯誤和問題，或者財務賬目上出現了問題的時候，礙于親戚的面子，覺得不好直接問責親屬，而是找其他普通員工代自己去和對方進行交涉或者問責；或者繞過親屬，直接問責其部門內部的其他普通員工。員工此時往往受到“夾板氣”，兩邊領導都不能得罪，給予員工的感覺是，工作中不能公事公辦，還要考慮其他很多人際關系的因素。所以在這種中小家族企業里工作的員工，抱有混日子，得過且過的思想盛行，導致企業在成長期時工作效率逐漸低下。

三、原因分析

（1）企業領導人從思想意識中把企業當作是自己的企業，而不是社會化的產物。在經營過程中，多從家族的角度出發考慮問題，忽視了企業需要兼顧公平和效益，需要培養團結的氛圍。單純的只把員工看作是企業經營成本的負擔，而沒有重視員工為企業創造的價值和啟發員工的主人翁精神。（2）家族企業的領導人缺乏引導企業長期正規發展的理念，也同時缺少大局觀。一個企業要全面健康的發展，必須具備相應的組織結構和合適的人才配置。一個家族的人再多，也不可能具備企業發展所需的方方面面的所有人才。人才隊伍的平穩交替和擴大更新，是推動企業穩定向前發至的核心因素。（3）家族企業的領導人在企業經歷了從初創到成長期的轉變后，自身的領導思想意識形態沒有轉變，依然認為自己對企業內部的所有事物有絕對的掌控權。公司所制定的規章制度，是在領導沒有特殊意見和突發要求時才可以實施，一旦領導者有突發的意見和要求，一切制度和流程可以不用遵守或者僅是形式化執行，一切事物的核心必須以領導或者家族的意志為轉移。（4）“肥水不流外人田”的中國傳統意識形態占管理層領導意識的核心地位，同時也是因為想要家族所創立的財富能夠在家族內部永續傳承的心態為主導心態，導致家族成員和普通外來員工的“內外有別”一直也是企業這個平臺在面臨良好機會時的潛規則做法。（5）中小家族企業的領導人普遍認為，既然我們是家族企業，那么先是家族，后才是企業。既然是家族，那么血緣和情親關系，高于上下級和同事關系。家族事物怎樣處理，公司事物怎樣處理，沒有明晰的界限和確定的規則。企業領導人對于家族成員提出的項目和業務要求先是選擇信任，不做過多前期調查，導致后續發生的問題較多。

四、解決中小家族企業管理中的弊病帶給員工過多負面影響的建議

通過上述種種現象分析，了解到在中小家族企業中的外來普通員工，確實在工作中，比在一般企業里要面對更為復雜的人際關系網絡，企業領導層的關系網和親情紐帶帶給員工的影響偏于消極和負面激勵。現在提出如下的解決方案，以期消除種種管理中的弊病帶給員工的不利影響：

1.用人唯賢，制度管理

任何企業面對的首要問題一定是生存問題，有適合于企業的領導人才能帶領企業在市場中生存和發展。所有企業中的管理問題也一定是因人產生的，解決這些問題的關鍵一是用對人，二是靠制度管人。家族企業自誕生之日起，就比其他的企業多了一層“家族”的外衣，想要平穩的發展和壯大，在企業內部管理問題上，就要想盡一切辦法脫去這層外衣。在公司內部建立公平，公開，合理的人力資源競聘制度，對于在企業內任職的家族成員淡化“家”的思維，用企業的思維來經營企業，去除總想啟用家族里現有的人員在公司任管理職位的想法，挖掘企業內外真正合適職位的人選，對家族人員以外的人要抱有信任和信心。建立健全公司規章管理制度，從企業最高領導人以身作則開始，樹立企業正規化，制度化的文化氛圍和紀律要求，做到制度高于一切，任何人在任何時候不能違反制度或者將執行制度變成“走流程”。不論多大規模的公司，不論多小的私營家族企業，只有做到這兩點，企業才能具備健康，平穩發展的前提。

2.股權激勵，現代管理

現代企業制度的最重要特點之一就是產權關系清晰，企業的所有權和經營權相分離。這一特點，恰好和經營權和所有權完全統一的家族企業相反。通過福布斯的《2014年中國家族企業調查報告》來看，在調研的747上市家族企業中，86%的家族企業仍掌控股權和經營權，在香港上市的內地家族企業中更多的則是職業經理人進入家族企業參與管理。因此，建議國內成立多年的中小家族企業，在經營管理中，必須在企業擴張期時，及時建立現代企業制度，明晰所有權，明確法人治理結構，成立正式的股東會議制度來取代家族內部成員會議，才能從根本上掃清家族企業向前發展的障礙，有可能將中小家族企業發展壯大成為大型集團化的正規企業和上市公司。吸收確有才能的骨干員工，對其確實采取股權激勵的辦法，融入更多的人才到企業核心管理層，使員工有信心，確認公司會給予員工職業發展道路上的美好前景，促使員工產生主人翁精神，自我激勵。

3.注重培訓，團結共建

之所以提到中小家族企業，人們腦海中普遍的印象是“不正規”，很大的原因在于外來員工在這種企業里沒有發展。所謂的沒有發展，即是企業領導人對于外聘的員工總希望招聘到“現成的”人員，減少公司人力資本的投入，有必須的培訓，也多讓自家的親戚參與。現代企業若要發展，必須重視以人為本這個觀念，人是能為企業創造更大價值的資產，而不僅僅是企業的成本和負擔。重視員工的心理需求和職業發展需求，建立公平合理的培訓制度，創造更多的培訓機會，不能因一味害怕員工提高了就會離開，而不去關注員工的成長和發展。更不能只利用員工的智力能力，而舍不得花費用去開發員工更高層次的潛能。企業只有真心為員工著想，員工才能更主動的緊密團結在企業這個大集體里，為企業的發展出謀劃策。

4.一視同仁，恩威并濟

進了家門是親人，進了公司是同事。家族企業的領導人應把握好關系管理，從公司領導層其貫徹這個精神，對外家族內的人和外來員工應一視同仁，從工作內容的分配，工作方式的指導，工作過程中的引領，工作結果的包容和贊許等各個方面，都做到一視同仁。杜絕表面上給外來員工畫大餅，實際有利益分配時多便宜家族內部。公司規章的制定和執行，任何時候不應留有余地和空間。對于家人內部人員在公司決策和業務上的失誤，處理方式應和對待普通員工一樣，不能因其和領導層的特殊關系而對給公司造成的負面影響視而不見。

5.敏感崗位，用人慎重

除領導層崗位外，公司的敏感部門和崗位，如財務部，采購部等，建議采用家族外部人員任職。這樣從根本上杜絕公司內部派系勾結，以權謀私等不正之風的源頭。部門管理和制度管理既要制定的嚴格透明，又要執行的堅決徹底。家族企業的領導人，應比普通企業的領導人具有更廣闊的胸襟和更長遠的眼界，配置以現代企業管理制度，才能為家族企業搭建順暢的發展之路。

參考文獻：

[1]謝宏.家族治理與家族企業治理模式發展研究——關系契約與企業規則融合的困境與出路[M].浙江大學出版社，2011.

[2]周錫冰，趙麗蓉，周斌，等.家族企業長盛不衰的秘訣[M].中國經濟出版社，2012.

[3]李秀娟，李虹.富過三代——破解家族企業的傳統詛咒（新加坡）[M].格致出版社，上海人民出版社，2010.

[4]胡俊.私營公司的24堂細節管理課[M].北京工業大學出版社，2011.

作者:常青 單位:北京點意空間展覽展示有限公司