導(dǎo)語：新時期企業(yè)管理的思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本世紀初，中共中央對供銷合作社進行了公司制的改造，雖然明晰了產(chǎn)權(quán)，建立起了法人治理結(jié)構(gòu)，但無法根治生產(chǎn)、經(jīng)營中的庫存積壓、虧損嚴重和人力資源配置不合理。中國加入WTO后，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場格局正發(fā)生著根本性的變化。政策的多方扶持給予新興產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的機會；供銷社的傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到了個體經(jīng)營者極大的挑戰(zhàn)。新時期，我們應(yīng)充分利用改制這一機遇，轉(zhuǎn)變觀念，順勢而行，積極處理解決經(jīng)營中的庫存積壓、虧損嚴重和人力資源配置不合理等問題，通過搭建信息化系統(tǒng)，加強企業(yè)管理，增強核心競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；新時期

一、加強企業(yè)經(jīng)營管理，發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)職能

企業(yè)，明晰了產(chǎn)權(quán)，明確了責(zé)任。從管理的角度講，如何趨動經(jīng)營成果的壯大，如何實現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)的重大課題和難題。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，經(jīng)營、管理的嚴重分離，管理形同虛設(shè)。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，導(dǎo)致兩者之間相互制約關(guān)系相對弱化。供銷社對考察企業(yè)的經(jīng)營決策和經(jīng)營成果只能停留于事后，對于經(jīng)營過程難以把握，管理實則缺位。企業(yè)管理理念的形成、論證以及決策，是管理的三步曲，它是一個有機的整體，又各具特性。由此，“三權(quán)”分離成為了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。建立董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)“三權(quán)”分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，是解決管理者缺位行之有效的方法。（1）首先，在供銷社理事會領(lǐng)導(dǎo)下實現(xiàn)董事局董事長制（CEO）和公司總經(jīng)理制并存。其次，財務(wù)總監(jiān)（CFO）受董事長直接管理，賦于其對企業(yè)的投資、融資等決策進行分析、評估的權(quán)利，以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。（2）公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，在董事局董事長的領(lǐng)導(dǎo)下獨立工作，各施其職。財務(wù)總監(jiān)對董事局董事長負責(zé)。（3）財務(wù)總監(jiān)，不是一種管理體制，而是一種與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的管理機制。財務(wù)總監(jiān)的工作重心是以企業(yè)資金投資、融資的分析、評估為核心內(nèi)容，是企業(yè)管理決策的財務(wù)管理工作。“三權(quán)”分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，為培養(yǎng)造就、選任職業(yè)經(jīng)理人、財務(wù)總監(jiān)（CFO）提供了平臺。

二、強化資金管理，實行總量控制

資金，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的血液，關(guān)注資金的運用運行，尤為重要。診別企業(yè)經(jīng)營的好壞，財務(wù)狀況的優(yōu)劣的一種最直接的判斷方法在沒有大型投資的前提下，持續(xù)經(jīng)營出現(xiàn)的資金缺口實質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營困境的前兆，需引起管理者的關(guān)注。解決企業(yè)資金暫時性短缺與周轉(zhuǎn)不靈，不是依賴外部融資與借貸，而是避免多頭開戶，通過建立內(nèi)部銀行管理的“統(tǒng)存統(tǒng)貸”管理辦法實現(xiàn)財務(wù)集中管理，從而避免資金分散，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)。財務(wù)集中管理的目的在于保證企業(yè)的經(jīng)營活動與企業(yè)經(jīng)營目標一致，重在企業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)內(nèi)部銀行的管理模式就是這種模式的最好方式。企業(yè)內(nèi)部銀行“統(tǒng)存統(tǒng)貸”的作用：①“統(tǒng)存統(tǒng)貸”能及時地對企業(yè)經(jīng)營機構(gòu)的管理考評工作。為此細分市場、“小灶吃飯”才能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，及時糾正經(jīng)營管理決策的失誤。②“統(tǒng)存統(tǒng)貸”使企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的投資、經(jīng)營實現(xiàn)了資金總量控制，從而使生產(chǎn)、經(jīng)營、投資活動不乏計劃性。

三、運用現(xiàn)代信息技術(shù)，加強企業(yè)信息管理

經(jīng)營管理客觀上先行于財務(wù)管理，財務(wù)管理必然會滯后于經(jīng)營管理，也易脫離于經(jīng)營管理之外。表現(xiàn)出財務(wù)管理信息缺乏及時性、準確性，真實性。所以，需對經(jīng)營管理信息進行事前預(yù)測、事中管理和事后評議。具體來說：建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)平臺（ERP，即內(nèi)部資源管理系統(tǒng)），就是將現(xiàn)代電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理中，它是以企業(yè)電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為平臺，以企業(yè)財務(wù)電算化為內(nèi)容，實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)的一體式管理，實現(xiàn)企業(yè)資源及時、高效的實時在線共享。企業(yè)ERP不是簡單地將財務(wù)電算化，而是通過重新描述企業(yè)物流、資金流、管理流的過程，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提升經(jīng)營管理水平為最終目的。（1）建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，使信息實時交換，實現(xiàn)了事前預(yù)測。實時、在線數(shù)據(jù)的動態(tài)跟蹤，使財務(wù)管理者對經(jīng)營信息及時查詢和利用，解決了企業(yè)財務(wù)管理滯后于經(jīng)營管理的問題；其次，實時、在線數(shù)據(jù)動態(tài)跟蹤，還有助于財務(wù)管理者對內(nèi)部銀行資金統(tǒng)一、及時調(diào)度。（2）建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，使企業(yè)集成化管理，實現(xiàn)了事中管理。集成化管理，是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和財務(wù)電算化，將企業(yè)財務(wù)鏈與供應(yīng)鏈集成起來，實現(xiàn)物流，資金流和信息流的統(tǒng)一。借助于財務(wù)電算化，財務(wù)管理滲透到生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)，實行源頭管理，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息相互融合，并以此為基礎(chǔ)形成一個整體的，全方位一體化的企業(yè)管理。（3）建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，使企業(yè)組織機構(gòu)扁平化，實現(xiàn)了事后評議。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，企業(yè)的信息傳遞過程是逐級、層疊的，造成了信息準確性差、傳遞速度慢，在建立企業(yè)信息化管理系統(tǒng)后，企業(yè)的所有信息均能及時、高效的實時在線共享，實現(xiàn)了組織機構(gòu)的扁平化。任何軟件公司不會開發(fā)出針對特定企業(yè)問題的軟件，企業(yè)信息化管理系統(tǒng)，應(yīng)該理解為企業(yè)軟件個性化的過程，這也意味著是企業(yè)管理個性化的過程。所以，企業(yè)還需：一、外聘專家對現(xiàn)行管理模式進行評估；二是在企業(yè)開始定制個性化企業(yè)信息化管理系統(tǒng)前，培養(yǎng)一批與其相關(guān)的專業(yè)人員。

四、有目的開發(fā)不動產(chǎn)，避免低價抵押、出售導(dǎo)致地造成新的資產(chǎn)流失

改制后，供銷社多數(shù)控股企業(yè)放棄傳統(tǒng)商品經(jīng)營，改為房屋租賃。由于歷史的原因，金融資產(chǎn)短缺企業(yè)舉債重，大量的固定資產(chǎn)被銀行抵押，同時，不動產(chǎn)使用效率不高，盈利能力差，難以形成新的積累，抵押不動產(chǎn)往往致使供銷社資產(chǎn)逐年萎縮。多方籌集資金解決供銷社開發(fā)不動產(chǎn)資金短缺問題，首先，可以通過職工購買股權(quán)，職工集資建房，供銷社企業(yè)內(nèi)部股權(quán)轉(zhuǎn)換、出讓、參股的方式統(tǒng)籌資金；第二，有目的開發(fā)不動產(chǎn)（是指先開發(fā)后出售，向不動產(chǎn)要資金）能夠為供銷社籌集資金。新時期，企業(yè)面臨著時代的挑戰(zhàn)，同時也擁有發(fā)展的機會，如何加強企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)高效運行還有待我們深思。

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作者:張增如