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［提要］自1992年中韓兩國建交以來，韓國幾家大型跨國企業在第一時間進入中國市場，紛紛投資建廠，經過近30年的耕耘，中國已經成為其最重要的海外市場之一。而韓國雖然為中國的近鄰，但兩國的企業文化卻存在著較大的差異，尤其體現在人力資源管理方面。在華韓國大型跨國企業由于在中國經營的過程中雇傭大量的中國員工，因此對人力資源管理本土化建設進行積極的探索與改革，并取得一定成果。本文分析在華韓企普遍面臨的人力資源管理問題，總結大型在華韓國跨國企業應對人力資源管理本土化的方式和舉措，并提出相關建議。

關鍵詞：在華韓資企業；人力資源管理；本土化

自20世紀80年代以來，世界經濟呈現出全球化和一體化的趨勢，地域和文化的不同對跨地域經營的企業人力資源管理的影響越來越重要，日益成為跨國企業在當地成功發展的重要條件。當前，很多跨國企業在東道國設立了生產研發以及銷售中心，雇傭大量本地員工，因此實現人力資源管理的本土化對其成功經營至關重要。人力資源管理的本土化是指在全球一體化的背景下，跨國企業面臨著跨文化、跨地域、跨國家的經營環境，最大限度地實現所在國家人力資源的合理配置以及文化融合。從組織層面看，人力資源管理的本土化需要不斷提高本土員工在企業員工中所占比例，不僅是普通員工，也包括管理層員工的本土化；從外部環境以及制度層面看，人力資源管理本土化更需要企業文化的本土化，不是將母國的企業文化及人力資源管理制度照搬照抄，而是根據所在國家和地區的文化特點，入鄉隨俗，實行適應當地的人力資源管理方式。

一、在華韓資企業人力資源管理本土化面臨的主要問題

根據2017年底的在華韓國企業白皮書顯示，韓國在中國設立的包括個人投資的企業數量達到3萬家，其中絕大多數為中小企業。中小企業缺乏大企業的資金實力以及先進的管理模式，在面臨著跨國家、跨文化的經營環境下，往往會帶來一系列的人力資源管理問題。（一）企業文化及制度差異。韓國眾多大企業都是家族式企業，實行以家族成員為中心的經營和管理模式。韓國企業文化在一定程度上受到我國儒家思想的影響，具有濃厚的家族意識與等級意識。在韓國家庭里，父親是妻子和孩子尊敬和學習的典范，在企業的管理方式中也會體現這種家長式的權威，領導者在管理員工的時候會突出領導的權力和權威，員工在希望得到領導者溫情與關心的同時也會順從他們的權威，他們認為作為下級就應該完全聽命于上級，長久以來就形成了下級需要服從上級，后輩需要尊重前輩的文化，并且在韓國職場中，女性的地位不如男性。在企業中工作重視地緣、學校出身等特殊的關系。然而，在中國，這些觀念較為淡薄，不存在強烈的家族及下級無條件服從上級等意識，雖然女性在職場上的地位也存在一定程度的劣勢，但普遍認同男女平等的觀念。韓國企業中工作強度較大。近代韓國經濟處于艱苦的發展環境，經過幾十年的努力，最終取得了很大成就。在這種情況下形成了高強度工作的文化。社會中“第一主義”觀念根深蒂固。韓國許多企業名稱都包含“第一”字樣，強調“人才第一，產品第一，服務第一”，促使企業不斷進步。無論是企業還是個人，都具有很強的競爭意識，員工為了與其他員工競爭，努力做好自己的本職工作，再苦再累都感覺值得，這種現象非常普遍。同時，企業也面臨著較大的競爭壓力，不得不要求員工付出更多。在韓國社會中，“快一些”已經形成了一種文化，伴隨而來是工作時間長，加班嚴重。曾有調查顯示，2016年韓國勞動者平均工作時間為2，069小時，比經合組織成員國的平均時間多了305個小時，其中研發人員和大企業員工加班是最嚴重的。在中國社會，人們還是喜歡以人為本的思想，兼顧家庭與工作，員工很難從心底接受長時間、高強度的工作狀態。人力資源管理制度方面的差異主要體現在晉升方式上。由于韓國企業文化具有濃厚的家族意識與等級意識，非常重視名分，強調員工對企業的忠誠，于是在晉升方面，韓國企業多采用年功序列制度，員工按照、課長、次長、部長、常務、專務這種順序依次晉升，每個層級都有規定的工作年限，否則無法晉升。而中國員工更加認同依靠能力晉升的方式，雖然近年來，韓企中也越來越看重能力，但論資排輩現象依然嚴重。（二）高層員工本土化的問題。高層員工對一個企業的發展走向至關重要，根據相關調查，在華韓資企業98%以上的員工為中國籍員工，集中在普通員工層，但是較高的管理層構成中本土化高管比例不足50%，決策層更是低到13.5%，這說明在華韓企普通人力資源本土化的程度較高，但高層員工還是主要以本國派遣為主。在華韓企外派管理人員來到中國任職以后，由于事前沒有經過完善的本土化培訓，加上語言等方面的限制，不能與中國員工進行充分的溝通，容易產生距離感。同時，兩國人員生活方式以及文化上存在差異，外派管理人員如果無法理解和尊重中國的文化與習慣，就會產生管理方式、價值觀等方面的沖突，從而影響在華韓資企業的發展。（三）本地員工缺乏歸屬感。由于兩國文化之間的差異性，在華韓國企業文化普遍帶有韓國的文化特征，在管理方式與公司制度設計上沒有充分考慮到中國員工的需求，這使得中國員工比較難融入，僅僅把公司當作賺錢的地方，歸屬感較差，沒有家的感覺，進而對公司產生不信任、不認同，一旦有更好的機會就會立馬選擇跳槽，這些因素大大打擊了員工工作時的積極性，影響工作效率和質量。然而，一些企業忽視了本地員工歸屬感的問題，僅關注員工在業務方面的成績，沒有對本地員工定期培訓的計劃，培訓資金投入也不足，更沒有對員工進行特別的關懷與照顧，使得本地員工離職率大大升高，無法留住優秀員工，進而影響企業的整體經營。

二、在華韓國跨國企業人力資源管理本土化措施

大型韓國跨國企業在中國經營過程中，依靠先進的人力資源管理理念及雄厚的經濟實力，在應對文化差異帶來的沖擊時往往有更多的應對措施，對普遍存在的人力資源管理本土化問題做出一些努力，也取得一定的效果，以下對此進行分析。（一）制度創新及文化融合。韓國企業中有嚴格的上下級前后輩關系，韓國職場中下級見到上級要進行鞠躬，稱呼上級的時候也要附帶對方的職位名稱以顯示尊重。在中國職場中這種文化觀念并不強，中國員工更容易接受以人為本的平等思想。針對這種情況，韓國的大型跨國企業在中國發展的過程中，充分尊重中國的文化，不再強調上下級關系意識，雙方保持平等的交流姿態，弱化領導者的權威。下級見到上級用點頭微笑代替鞠躬；推行平等稱謂，主張不再使用姓氏加職務這種稱謂，而是采用更加親近與生活化的稱呼等；更加重視女性員工的地位與作用；在錄用新員工的過程中，減輕地域與學校出身的影響。針對韓國企業加班嚴重的現象，在華大型跨國韓企也根據中國員工的心理特點，推行更加人性化的人事制度，例如完全依照勞動法規定支付加班費，將部門員工加班時數列入部門領導的考核項目中，嚴格控制加班情況。同時，在企業內部推行工作與家庭同時兼顧的文化，例如中國三星提倡員工下班之后不再聯絡業務，盡可能在工作時間里完成任務，并將每周三設為家庭日，鼓勵所有員工在這一天及時下班與家人團聚，對于加班的員工依法足額支付加班費或給予同等時數的調休。晉升方式上，在華跨國韓企大多依然采用了本國的晉升制度與次序，但是在操作方式上更加靈活。例如在韓國，員工晉升非常困難及緩慢。根據2018年韓國企業分析機構CXO研究所的數據顯示，韓國大企業管理人員所占比例非常低，僅為0.8%，普通員工晉升到管理層所需時間非常長，且很難實現跨越。但是在中國的韓企中，對于晉升考慮了更多的因素，并非嚴格論資排輩與按照社齡排名，員工的晉升速度相比韓國來說更快，對于有能力的員工也可以實行破格提拔。（二）外派員工本土化培訓。目前，在華大型韓國企業中，決策管理層依然以本國派遣為主。對于這部分員工，企業在外派之前都進行完善的培訓，以幫助他們更好地融入在中國的生活與工作，主要體現在中國的文化和語言方面；或者直接派遣在中國工作生活過，對中國較為了解的員工。大多數人來到中國之后都可以與本地員工進行正常的溝通。外派韓國員工來到中國之后，也要參加中國總部的入職培訓，合格之后才可以上崗，這樣既減少了產生文化沖突的可能性，也減低了溝通成本，從而將精力更多地放在工作上。此外，中層管理者盡可能全部采用中國員工，一些高層和決策層崗位也逐步向中國員工開放。（三）加強本地員工歸屬感。首先在華大型韓企依靠完善的培訓體制，以及雄厚的經濟實力，對本地員工進行完善的歸屬感培訓。例如，一些韓企每年在中國進行校招，對于剛入職的大學生進行為期半個月的入職培訓，涉及企業文化、企業發展歷史、經營理念、組織架構等方方面面，使入職者深入了解即將入職的企業及自己的崗位，從而產生是企業一分子的強烈認知。在入職之后，也會定期對全員進行線上與線下培訓。其次，履行社會責任，使員工產生自豪感。在華的大型韓企熱衷于社會公益，在履行社會責任方面始終走在前列。根據社科院2019年11月的中國企業社會責任綜合指數排名，中國三星、現代汽車集團分別名列第二位和第四位，LG集團位列外企榜單第四名，中國三星還秉承著“做中國人民喜愛的企業，貢獻于中國社會的企業”為宗旨，由此可見，在華大型韓國企業非常重視社會公益的踐行。此舉對企業員工產生的積極意義就是增強對企業的自豪感與歸屬感。最后，完善福利制度，增加員工關懷。在華大型跨國企業普遍擁有完善的薪酬體系，嚴格遵守中國的勞動法規，為員工提供豐富的福利選擇，例如所有員工給予14天帶薪休假、報銷部分員工學習發展的費用等，結婚禮金、喪葬補助一應俱全，在節假日舉辦各式各樣的活動，廣泛發動員工參與，從而獲得員工對企業的歸屬感。

三、人力資源管理本土化的啟示

近年來，中國與世界各國的聯系越來越緊密，很多外資企業選擇到中國進行投資，也有越來越多的中國企業走出去，對于這些企業來說，如何利用好當地的人力資源是非常重要的。通過對韓國在華企業普遍面臨的問題以及韓國大型跨國公司的一些應對舉措的分析，可以對其他涉外企業產生一些啟示。要注重企業文化的融合。跨地域經營的環境下，不僅要考慮到管理本身，更要重視當地的政治、經濟與文化發展現狀，遵守所在地區的法律法規。在管理本地員工的過程中，充分考慮他們的意識結構、生活習慣和傳統習俗等。推行符合當地發展需要的人力資源管理制度，避免照搬照抄；對于派遣的高層員工要事先進行完善的培訓，加大當地管理崗位人員在所有管理人員中的比例，減少因文化差異造成的普通員工與管理者的對立。還要加強所在地區員工對企業的歸屬感，建立完善的培訓體系，使他們了解企業的經營理念，認同企業文化，感受到自己是企業的一分子；重視工會的作用，多多開展員工活動，做好員工關懷工作。

參考文獻：

［1］李珉娥.在華韓資企業人力資源管理本土化研究［D］.天津大學，2016.

［2］高珊珊.跨國企業人力資源本地化淺析［J］.科技經濟導刊，2018.11.

［3］高夢浠.淺析跨國公司人力資源的中國本地化［J］.人力資源管理，2016.4.

作者:張時尚 單位:三星（中國）投資有限公司