導語：戴明思想數字化目標管理分析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

來源于西方管理學的目標管理理論和思想，近年來也成為國內很多企業謀求發展的一個工具。在日常經營中，企業往往從上向下制定了明確的數字化目標體系以保證總體目標的實現。這一管理思想和工具的普遍化運用，在一定程度上也源于這一思想表面上的易于理解和現實中的易于操作。但反觀諸多企業，往往是實現了“數字”卻沒有實現“目標”，即使完成了數字化目標也未能實現戰略目標。因此，這就需要我們準確把握目標管理的內涵，尤其需要正確合理地運用數字化的目標體系，而管理學大師戴明（W.EdwardsDeming）提出了很多有關目標管理的論述，本文將基于此來分析如何更加科學合理地看待和運用數字化目標。

一、數字化目標體系對企業系統的割裂

目標管理本身只是一種管理思想，強調的核心是目標的引領作用和激勵作用，強調當組織高層設定了一關鍵詞：戴明系統化管理目標管理數字化基于戴明思想的數字化目標管理辨析文/郭驍個宏觀發展目標后可以凝聚組織成員的專注力和向心力，可以使大家看到組織未來的發展方向和前景，從而喚起組織成員的工作積極效能感。但在實際運用中，這種“思想”往往被簡單化為“工具”，即將目標數字化，將目標管理思想轉化為“數字化”的目標管理體系，進而首先把宏觀目標轉化為一個宏觀數字指標，再將這一宏觀數字依據組織的結構層次，由上向下逐級拆分為一個個中觀和微觀數字指標，最終落實到每個人的頭上。強調當基層每個員工的數字化目標都完成后，整個組織的宏觀數字化目標就完成了。但問題在于，組織整體即使完成了“數字”卻往往沒有實現“目標”，因為企業本身是一個系統，當采取數字化目標體系來拆解時，就是將每一個部門、每一項具體工作，每一個崗位，每一個人，每一個點作為了一個單元，這就割裂了企業系統，使得企業系統不再是作為一個整體來運作，而是各個部門和個體只謀求如何達到各自的數字化目標任務，企業整體失去了向心力。戴明原本是一名抽樣統計學家，他把統計學方法和思想運用在了企業管理問題中，并因此提出了一系列管理思想和方法，在日本企業界取得了舉世矚目的成就，以至于日本企業界設立了以他名字命名的“戴明質量獎”。戴明指出，系統就是一組互相依賴的組成部分，通過共同運作以達到該系統的目標，但組織目標往往被劃分為各組成部分或部門的目標，并假設若各部門都達到目標，則整個組織的目標就自然達到，但這并不成立，因為部門間是相互依賴的，部門的成果不能簡單相加。例如采購贏（采購成本降低），生產就輸（質量降低）；構成系統的各部門和環節若互相競爭，各自為政，只顧盡自己最大努力來獲得高分，則系統將遭到破壞。

二、企業由“網狀協同結構”退變為“線性命令結構”

企業系統原本是一個“網狀協同結構”，在非數字化的宏觀單一組織企業完成了“數字”，卻往往沒有實現“目標”。目標牽引下是高度融合的，雖然必定有不同部門和環節的差別化設計，但在每一個層級上都是網狀協同的關系。例如高管團隊，他們中的不同個體雖然主管不同部門和業務，但他們作為同一級別的同事是共同向單一的CEO或總經理負責的，這種向一個人負責的邏輯使得他們處于彼此需要和協同的心態下；同樣，在多個中層管理者（部門經理）之間，他們雖然直接負責不同職能部門和環節，業務性質差異很大，但由于主管他們的上級（高管）是一個協同的團隊，因而即使不同部門經理之間有工作分歧，依然可以在各自上級的協同下實現相對協同。而一旦將這種非數字化的宏觀單一組織目標轉化為數字化的目標體系，那么企業就不再是一個“網狀協同結構”，而是隨著這種清晰明確的數字化體系退變成了由上而下的“線性命令結構”，這一結構僅適用于軍隊組織，并不適用于需要隨市場而變的企業組織。在此結構下，同一個層級彼此之間協同的原始動力被大大消解，以高管層級為例，他們面對的不再是共同的非數字化宏觀目標，面對的不再是單一的CEO或總經理，而是每個人頭上的那個數字指標，進而容易形成各自為政的心態，彼此溝通、磨合、協同的主動性被減弱。而在部門經理層級，由于他們各自上級之間協同性的減弱，使得部門經理間協同性的減弱被進一步放大，而到了個體員工層面則放大至最大，形成各顯神通、各自盤算的狀態。企業的網狀協同工作模式簡化成了數字化目標命令的指派與完成。

三、基于數字化目標的績效考核損害了團隊精神

在企業的績效考核中往往也存在基于數字化目標的完成情況來考核的情形。戴明指出，數字化業績評價助長短期表現，抑制長期規劃，增加恐懼，破壞團隊合作，而且滋長敵對情緒和公司政治；員工因此體會到苦澀、被壓垮、傷痕累累、身心俱碎、冷落凄清、心灰意冷、垂頭喪氣、自卑；知道評級后，他們不能理解自己為什么這么差；這是不公平的，因為他們之所以被歸類于不同等級可能完全是工作體制造成的；績效評價獎勵那些與該體制保持一致的人，但不會獎勵試圖改善該體制的人，并且警告那些試圖改善該體制的人不要興風作浪。這里所指的“工作體制”就是指組織這個整體“系統”，而數字化考核使得每個個體在心態上彼此獨立，團隊弱化為一個群體，團隊本應有的“單一共同目標”，弱化為每個個體“相同的個人子目標”。此外，個體數字化目標的實現也并非個體所能完全決定，在客觀上必然受到上級管理者政策和規定的影響。關于這一點，戴明將生產過程中發生變異（即問題）的原因歸納為兩類，分別是“特殊原因”和“共同原因（也稱系統原因）”，前者是員工的責任，后者則是管理階層的責任，強調員工是在“系統中”工作，管理階層則在“系統上”運作；并指出“依我的經驗看來，大多數麻煩及提高的可能性所占比例大致為，94%屬于系統，6%屬于特殊原因”，因此管理者需要做出更多改變而非員工，管理者的責任就是設計并持續改進人們工作的過程。如果員工考核是一個重數字化目標的考核制度，就意味著強調量化指標是否達到，但達到與否還受到管理者的影響，員工就會產生無助與無奈感，這使得上下級之間的團隊精神也被傷害。所以，戴明強調系統化管理，明確反對目標管理和結果導向的管理，指出管理者應專注于“改善過程”而不是設定“數字化目標”，并且應該問“該以何種方法改善”；強調數字化目標并不會完成什么，重要的是方法而不是目標；指出數字化目標會導致扭曲和作假，尤其是當系統根本無力達到目標的時候，因為每個人都會設法達到被分配的配額目標，但卻并不對由此所導致的損失負責；以結果為導向的管理針對結果采取行動，也就是認定結果來自特殊原因，但結果主要來自共同原因，即系統。因此，基于數字化目標的績效考核會使得每個個體承擔了不應完全由他們承擔的責任與風險，這種錯位使得團隊有名無實，團隊的工作業績只是每個個體工作業績的加總，并沒有產生1+1大于2的協同效應。

參考文獻

[1]W•愛德華茲•戴明.戴明論質量管理[M].鐘漢清,戴久永(譯).海口:海南出版社,2003.

[2]威廉•愛德華茲•戴明.戴明管理思想精要[M].奧爾西尼(整理),裴詠銘(譯).北京:西苑出版社,2014.

作者:郭驍 單位:中央財經大學商學院