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【摘要】利益分化視域下組織危機管理面臨決策共識難達成、責任難落實、資源難整合、行動難協調四大難點。利益分化情境下領導者進行危機管理的統籌藝術體現在：以整體治理為導向，培育組織共同體理念認知；以協同機制為手段，打造多元化協同配合格局；以利益整合為依托，構建高效統分結合制度。

【關鍵詞】領導者；利益分化；危機管理；統籌藝術

越是危機時期，越需要全體組織成員保持共識和協同行動，以幫助組織順利渡過危機實現發展。然而，由于社會分工專業化和科層管理結構的影響，組織內部往往存在著一些復雜的利益關系。不論是在組織穩定發展時期還是危機管理時期，復雜的利益關系都可能會由于多樣化因素的影響而致使組織內部出現利益分化情況。倘若組織危機發生在利益分化境況下，將會給領導者處理和應對危機帶來諸多難點，直接影響著組織危機管理效率。由此，領導者應當對利益分化情境下單位危機管理主要難點開展深入分析，進而結合實際制定出兼具科學性和可操作性的統籌策略，以有效應對和處理危機。

一、利益分化對組織危機管理的影響

（一）增加危機管理難度。利益分化給單位危機管理帶來的第一個不良影響就是會直接增加組織整體危機管理難度。具體而言，利益分化導致危機管理難度提高主要表現在以下方面：一是決策協商論證難度增加。利益分化意味著參與危機決策論證協商的多元主體秉持著高度差異性的利益初衷，致使多元主體在協商過程中各持己見，遲遲難以達成對決策的共識和認同。二是難以形成決策方案共識。由于決策方案在很大程度上關系著多元主體利益分配，在利益分化情況下，任何危機決策都會觸及不同主體的利益。不同主體出于維護個體利益或團體利益的考慮，往往傾向于極力推銷于己有利的方案而大力反對于己不利的方案，致使組織久議不決。三是危機決策執行難度增大。利益分化意味著多元主體對決策的認同程度和執行程度必然存在差異性。換言之，當不同主體為維護自身利益而對危機決策實施選擇性執行和部分執行時，也就直接消解了危機決策目標實現所需要的協同性，進而導致危機決策難以落實到位，會需要領導者花費更多精力和時間去推動決策執行。（二）削弱危機應對能力。利益分化會同時對組織層面和個體層面危機應對產生極為明顯的負面影響作用，進而削弱組織整體危機應對能力。具體而言，一是分散危機應對資源和精力。利益分化會直接導致組織成員裂化為不同利益集團。在危機管理情境下，利益集團的關注點在于如何維護集團利益而非集中資源和精力應對危機。這就會導致組織資源和精力被不同利益集團所把持而難以形成危機應對合力。二是組織成員關注點偏移。正常情況下，危機發生時組織成員應當集中精力應對危機以維護組織穩定發展，但在利益分化情況下，組織成員將關注點放置在如何爭取和獲得個體利益而非關注如何應對危機上。也就是說，利益分化會直接瓦解組織和個體雙重層面的危機應對能力。（三）提高危機風險系數。利益分化情況的出現雖然削弱了組織和個體對危機的注意力和聚焦度，但實際上并未改變忽視組織其他問題的現狀，因為其僅僅是將注意力從關注危機轉移到關注個體利益上。在這種情況下，當多元主體目光聚焦于利益爭奪時，就會給其他管理問題的滋生和外部競爭對手留下活動的空間，而無意間提高了組織整體風險系數。具體而言，一是為其他管理問題滋生提供了生長土壤。一方面，利益分化本身會帶來內部關系緊張、分裂組織整體等一系列不良問題，容易誘發嚴重管理問題；另一方面，利益分化將成員注意力聚焦到利益爭奪上，嚴重地削弱了對其他問題的關注和防御。二是給外部競爭對手留下可乘之機。越是處在競爭激烈的市場領域的組織，越是容易受到外部競爭對手的攻擊。當組織內部出現利益分化以及注意力轉移情況時，將會相應減少對外部競爭對手的關注和防范，也就相當于將組織置于任人宰割的危險境地。

二、利益分化情境下組織危機管理的難點

（一）危機決策共識難達成利益分化相當于給組織危機管理蒙上了一層陰影，給組織危機管理帶來了諸多問題。危機決策共識難以達成就是利益分化給領導者實施高效危機管理帶來的第一個難點。具體而言，利益分化導致危機決策共識難達成主要表現在以下幾個方面。一是利益基點不同導致決策共識難達成。利益分化意味著不同團體成員占據著高度異質性的利益立場，也即不同主體參與危機決策的出發點是不同的。這就意味著，秉持著不同利益基點的多元決策參與主體，要想達成決策共識無疑是艱難的。二是決策對不同主體的影響不同。決策對不同主體帶來的影響優劣是其贊成或反對某個決策方案的主要考量因素。由于統一決策必定會對不同主體產生差異化的影響效應，利益受損方必定會堅決反對以維護自己利益，也就直接阻礙了決策共識達成。三是不同主體執行決策的成本不同。由于部門分工和崗位差異，不同利益主體在執行危機決策時，必然會出現決策執行成本投入參差不齊的情況。當多元利益主體決策執行成本存在較大差異而收益難以確定時，不贊成決策就是最為穩妥的利益保障方法。（二）危機應對責任難落實。利益分化情況下，不同利益主體應對危機的動力強弱取決于其收益程度，或者至少不會付出多于其他利益主體的成本。這就意味著，即便是組織危機應對決策方案能夠順利出臺并付諸實踐，也難以確保不同利益主體會將危機應對責任落實到位。具體而言，利益分化導致危機應對責任難落實主要體現在以下方面。一是相互“踢皮球”。不同利益主體利益出發點不同以及其維護自身利益的認知，不可避免會導致多元利益主體之間出現相互推諉扯皮現象。特別是一些合作型任務或職能交叉型任務，往往會成為利益主體“踢皮球”的主戰場。二是利益主體選擇性落實行為。一方面，利益主體為了盡可能減少自身資源消耗和利益損失，往往傾向于在落實危機應對任務時做選擇，也就是會傾向于選擇那些資源耗費量較低、時間精力需求不大的任務予以落實，而對于資源耗費量大、需要投入較多時間精力的任務能躲就躲，致使部門危機責任難以落到實處。另一方面，以利益為根本追求的利益主體，也傾向于在執行危機任務中選擇那些具有較高收益的“肥差”，對于“油水不多”的任務則采取“磨洋工”的消極態度。（三）危機管理資源難整合。危機應對要求組織整體集中組織大部分資源應對和處理危機情況，以確保組織順利渡過危機實現穩定發展。然而，利益分化情況的出現在很大程度上會直接阻礙危機管理資源整合與集中，進而影響到整體危機管理效果。具體而言，利益分化導致危機管理資源難整合主要體現在以下幾方面：一是資源分布不均衡。組織分工和部門層級不同會在很大程度上導致不同利益主體所占有的資源總量存在差異性，也即組織資源在不同利益主體之間呈現為一種非均衡分布的狀態。在利益分化情況下，各個利益主體都秉持獲利而不失利的原則，就極易出現資源較少者要資源而資源較多者拒絕分享資源的情況。換言之，組織資源在不同利益主體間的非均衡分布會直接提高危機管理資源整合難度。二是資源協調困難。危機管理情境下，往往需要不同利益主體共同合作落實危機決策。但由于不同利益主體資源持有量存在差異，就容易在資源協調時出現爭端。比如，領導者可能會根據主體資源持有量賦予不同主體差異化資源以確保決策執行到位。這就容易出現差異化分配時資源持有量較多的主體不滿意而平等分配時資源持有量較少的主體不滿意的尷尬情況，致使資源調度與整合難以落實。（四）危機應對行動難協調。組織全體成員上下一心、協同共進，才有可能有效應對和處理危機以保障組織穩定健康發展，使之免于被淘汰的命運。但利益分化會直接破壞組織危機應對行動的整體協同性，將危機應對行動置于零散化的狀態而削弱危機應對效果。具體而言，利益分化導致危機應對行動難協調主要體現在以下幾方面：一是利益主體過分“恪守本分”。利益分化情況下，在組織權威和組織規章制度約束下，不同利益主體會出于維護利益需要而采取行動應對危機，其不會考慮自身行動與其他主體的協同配合，而僅僅是完成本職工作。二是利益主體間合作意識和整體理念缺失。利益分化將不同主體驅趕到狹小的團體利益爭奪中，打破了利益主體的整體理念。換言之，利益分化將不同主體的目光限制在個體利益的紛爭之中，使其喪失了與他人合作的意識、忘卻了整體利益的實現才是個人利益增值最可靠最便捷的途徑，進而導致利益主體忘乎所以地從私利角度考慮問題和實施行動，而忽視了公益的維護和行動協同。

三、利益分化情境下領導者進行危機管理的統籌藝術

（一）以整體治理為導向，培育組織共同體理念認知。囿于利益分化情境下多元主體利益追求碎片化趨向與危機管理整體行動要求之前的張力，傳統利益分化整合模式已無法滿足新形勢下利益整合需求。因此，需要以整體性治理理念為導向，逐步培育并強化組織共同體理念以為協同應對和處理危機奠定基本理念基礎。具體而言，一是要大力培育主流文化。文化對個體思維理念具有經久不衰的持續性影響力，在很大程度上改變著個體的思維和行動模式。由此，領導者應當將整合利益作為一項長期攻堅任務，并著力將組織共同體理念融入單位主流文化中，以逐步扭轉成員理念。二是要將共同體建設嵌入組織戰略規劃與決策中。組織戰略規劃和決策作為指導整體行為的基本標準和方向指導，對成員思維理念具有直接的影響。領導者將整體性治理理念融入規劃中，將有助于成員在不斷采取措施執行規劃和決策的過程中改善認知、強化組織認同。三是要對表現優良者給予適度獎勵。利益分化會在不同利益主體間形成隱性化的競爭。如果領導者能夠及時且適當地對積極踐行和貫徹共同體理念的主體給予一定獎勵，既能夠對踐行者起到行為強化作用，也能夠激發旁觀者的行為動力。（二）以協同機制為手段，打造多元化協同配合格局。單純思維理念上的轉變并不足以持久地改變組織內部利益分化的局面，還需要為不同利益主體嘗試踐行共同體理念提供制度化的合作協同與配合機制。也就是說，領導者要以協同機制構建為基本手段，著力打造符合單位實際情況的多元主體協同機制以加速利益整合進程。具體而言，一是要構建預決策機制。預決策機制主要是在正式決策之前為不同主體表達訴求和看法提供一個基本的場域，并幫助不同主體尋找出相互之間主要的分歧，以此為整合利益實現協同提供基本的方向指引。二是要構建決策執行協同機制。領導者應當首先對不同利益主體間的利益分歧點和共同點進行充分摸底，區分出哪些是體制機制因素引致的，哪些是技術性手段引致的。針對技術性因素造成的分歧，領導者要積極引進新型技術嵌入決策執行過程，以優化整體協同效果。對于體制性的利益分歧，領導者要學會利用技術手段逐個擊破。一方面，利用技術手段重塑決策執行機制，將協同元素嵌入制度中；另一方面，要懂得利用技術手段分析不同主體產生利益分歧的原因，進而為優化協同執行機制提供基本參考。（三）以利益整合為依托，構建高效統分結合制度。利益分化的典型特征就是利益需求差異性分布，或者說非均衡分布。也就是說，不同利益主體秉持的利益出發點和利益訴求存在較大差異性。其中既包含部門或組織層面的利益分化，也包含成員個體層面的利益分化。由此可知，僅對單一層面利益進行整合往往難以取得實效。這就意味著，利益整合既要有“統”的一面，也需要有“分”的一面。具體而言，一是要從頂層設計角度明確利益分配統分結合制度。頂層設計能夠防止組織利益整合和分配陷入雜亂無章、隨意操作的境地，相當于給領導者協調利益糾紛和化解利益沖突提供一個基本的行為參考和標準規范。換言之，明確頂層設計不僅能夠為領導者管理利益提供依據，也有助于組織成員自覺維護正常利益秩序。二是要貫徹落實統分結合的制度理念。也就是說，無論是領導者分配利益還是整合利益，都應當將堅持照顧大多數人的利益和兼顧關鍵利益點結合起來，即領導者要堅持將統分結合作為利益整合機制構建的主旨和皈依。

作者:要笛 楊雪霞 單位:河北地質大學華信學院