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雖然估算是一門科學，更是一門藝術，這個重要的活動不能以隨意的方式來進行……因為估算是所有其他項目計劃活動的基礎，而項目計劃又提供了通往成功的軟件工程的道路圖，所以，沒有它我們就會搭錯車。——RogerS.Pressman《軟件工程——實踐者的研究方法》

1、估算前的規劃

當我們的辦公室內堆滿了雜亂無章的文件時，恐怕無法知道對于我們真正有用的文件在哪里，當我們的軟件相目中收集了各種需求、意見、問題時，我們也很難從中估算出整個項目的規模、工作量以及成本。因此，在估算之前我們首先要對眾多信息進行整理、歸類分析，從而得到一個條理清晰的項目計劃，在這個計劃提供的框架內，才可能開始正確的估算。精心的規劃是任何一個軟件開發項目成功與否的關鍵，有了規劃就有如成竹在胸，之后無論風云變幻，都有應對入流的方法。當然只有正確的規劃，才能給軟件開發指引正確的方向。

軟件項目規劃的重點是對人員角色、任務進度、經費、設備資源、工作成果等等做出合適的安排，制定出一些計劃(包括高層的和細節的)，使大家按照計劃行事，最終順利地達到預定的目標。

1.1、規劃的第一步：確定軟件范圍

確定軟件范圍，就是確定目標軟件的數據和控制、功能、性能、約束、接口以及可靠性。這項工作和需求分析是很類似的，如果之前已經達成需求分析規約，那么可以直接從《需求分析說明書》中把有用的部分拿來使用。如果還沒有開始需求分析，關于確定軟件范圍的方法方面，我們可以采用許多需求分析技術(如需求誘導)，從客戶那里得到一個具體的軟件范圍。當然如果是一次全新的軟件邊界探索，就應當考慮軟件本身可行性問題，包括團隊是否具備在技術、財務、時間、資源上游可靠的保障，軟件本身在市場上是否有可靠的競爭優勢，等等。

獲得軟件范圍，最直接最可靠的來源就是用戶對軟件的需求描述。例如，在開發一個C/S架構的鐵路供電段數據上報系統中，客戶向我們提供了以下的目標軟件需求描述：

在供電站總部每天結束前要審核下屬節點操作員(30~40個)的供電安全數據報表，要求每個節點必須在下午5：30~6：00之間上傳數據。總部系統通過自動分析，整理出整個區內的安全形勢報表，并自動反饋到每個節點。各個節點之間通過調制解調器撥號(MODEM)用內部電話線相連，每個節點電腦主機配備一個MODEM。上傳數據為制式報表出了制式信息外，系統自動附加操作員姓名、上報時間、上報節點名稱。信息一旦上傳，節點端就不可以對已提交信息進行修改、刪除，只能閱讀、查詢。節點間數據互相隔離，只有總部才具備對各個節點數據的管理權限，但是對于歸檔數據(一旦審核完畢的數據，就進行歸檔)總部不具備刪改的權限。系統設置數據庫管理員，獨立于審核權限，其職責是對歷史數據的清理維護。

通過上面的描述，我們通過提煉和簡化，得到軟件的一下功能：

◆節點數據錄入、查詢、上傳

◆總部數據匯總、查詢、反饋

◆總部與節點的互聯項目管理培訓

◆總部數據庫存儲

◆節點數據的本地存儲項目管理論壇

在本例中，軟件的性能是潛在的。客戶雖然沒有明確提出，但是由于數據本身的重要性，要求系統在數據上傳、反饋、存儲過程中安全可靠。客戶要求使用MODEM進行撥號連接，那么鑒于MODEM連接過程中可能會出現，由于撥號斷開而道導致的數據丟失，在節點本地存放一份數據副本是有必要的。由于系統要求每天上傳數據，總部數據庫應當是7X24小時不間斷服務的，再加上目前總部只有該系統運行接受數據任務，各節點數據量并不大，那么在建議用戶選擇服務器時，應當考慮性能穩定可靠，但并不一定要購買大容量磁盤陣列和高性能雙CPU主機。由于每天上傳數據接近下班時間，那么總部匯總數據應當是自動進行的，一旦分析發現重大問題，可以通過與外部網絡的設置，向值班人員發送手機訊息、E-MAIL或其他警示。由于不同人員對于上報數據的權限不同，對于系統用戶實行分級管理。不同級別的用戶，具有對數據的不同管理權力，從而保證在軟件使用過程中不發生混亂。

那么現在一個較為清晰的軟件模型已經構造完畢，接下來我們需要進入計劃的第二步：確定工作所需資源。

1.2、規劃的第二步：確定工作所需資源

軟件工作所需資源包括：工作環境(軟硬件環境、辦公室環境)、可復用軟件資源(構件、中間件)、人力資源(包括不同各種角色的人員：分析師、設計師、測試師、程序員、項目經理……)。這三種資源的組成比例，可以看作一個金字塔的模式，最上面是人力資源、其次是可復用軟件資源、最下面是工作環境。最上面的是組成比例最小的，最下面的是組成比例最大的部分。

■人力資源

一個項目到底需要多少種職務的人員構成、多少數量的人員總量，再能成為最有創造力的團隊呢?這恐怕是最讓項目經理頭疼的事情了。任何一個軟件工程，都必須在確定軟件的工作量之后，才能清楚地知道究竟需要多少人力才能以最小成本和最高效率完成任務。在這之前，不能盲目地進行人力擴充，而且絕對不能為了給公司抬高門面，盲目招收高學歷。

■可復用軟件資源

這是一個容易在計劃階段被忽視的重要資源，很多人總是進入編碼階段才發現可復用資源的價值和存在。經過長期的項目積累或是購買，公司的軟件資源庫中或許已經積累了大量的可復用資源，但在當前任務中，只能選擇有價值的資源。根據不同的應用、時間、來源，可復用軟件資源被分為以下幾種：

可直接使用的構件：已有的，能夠從第三方廠商獲得或已經在以前的項目中開發過的軟件。這些構件已經經過驗證及確認且可以直接用在當前的項目中。

具有完全經驗的構件：已有的為以前類似于當前要開發的項目建立的規約、設計、代碼、或測試數據。當前軟件項目組的成員在這些構件所代表的應用領域中具有豐富的經驗。因此，對于這類構件進行所需的修改其風險相對較小。

具有部分經驗的構件：已有的為以前與當前要開發的項目相關的項目建立的規約、設計、代碼、或測試數據，但需做實質上的修改。當前軟件項目組的成員在這些構件所代表的應用領域中僅有有限的經驗，因此，對于這類構件進行所需的修改會有相當程度的風險。

新構件：軟件項目組為滿足當前項目的特定需要而必須專門開發的軟件構件。

在采用構件的時候，應當以低成本、低風險為使用前提。如果任何一個漂亮的構件的應用，可能會帶來潛在出錯的風險或者必須經過復雜修改或者效率低下時，我們都應當毫不猶豫地把它拋棄。我們只采用那些能夠滿足項目的需要且可直接使用的構件，或者具有完全經驗的構件，或者經過稍微修改便可使用的構件。項目經理博客

■環境資源

“工欲善其事，必先利其器”，要得到高效的開發過程，就必須向工作人員提供良好的軟硬件環境，包括開發工具、開發設備、工作環境、管理制度。一般管理人員都會購買可以滿足需要的軟件開發工具和硬件平臺，但是工作環境和管理制度往往被忽視。項目管理者聯盟

站在人件的角度看，向工作人員提供更輕松自在、安靜舒適的辦公環境的公司員工往往比整天在狹小隔間中工作的公司員工，產生更高的工作效率。而那些擁有靈活人性化的管理制度的公司，比整天加班的公司更能留住高技術的人才。所以如何在有限資金中，規劃一個合理的環境是很重要的事情。轉

到此為止，估算前的項目計劃已經完成，我們已經形成一個工程開發框架。這是一個有界限的框架，雖然還不夠精確，但足以進行估算的工作。

2、估算的對象

目前為止，一個較為準確的軟件項目估算的定義是：在給定公差范圍內，對于姚開發的軟件規模的預測，以及對開發軟件所需的工作量、成本和日歷事件的預測。這個概念指出了一個事實，即估算是一種大約的估計，是將誤差限定在一定范圍內的估計。

估算主要包括以下幾個重要內容：

◆規模估算

軟件估算首先要將整個工程的規模估算出來，才能進行下面的其他估算。規模，就是一個工程可量化的結果，是用具體數字來體現項目的描述。規模估算的信息來源是清晰、有界限的用戶需求。

◆工作量估算

這是對開發軟件所需的工作時間的估算，它和進度估算一起決定了開發團隊的規模和構建。通常以人時、人天、人月、人年的單位來衡量，這些不同單位之間可以進行合理的轉換。

◆進度估算

進度時項目自始至終之間的一個時間段。進度以不同階段的里程碑作為標志。進度估算是針對以階段為單位的估算，而不是對每一個細小任務都加以估算，對任務的適當分解很重要，分解得越細反而會不準確。因為任何一個軟件工程，在各個方面都有與生俱來的不確定性。

◆成本估算

包括人力、物質、有形的、無形的支出成本估算，其中以人力成本為主要部分。比較容易被忽視的使學習成本、軟件培訓成本、人員變動風險成本、開發延期成本等，一些潛在成本消耗。

3、估算的策略

在軟件估算的眾多方法中，存在著“自頂向下”和“自底向上”兩種不同的策略，兩種策略的出發點不同，適應于不同的場合使用。項目管理培訓

3.1、自頂向下的策略

這是一種站在客戶的角度來看問題的策略。它總是以客戶的要求為最高目標，任何估算結果都必須符合這個目標。其工作方法是，由項目經理為主的一個核心小組根據客戶的要求，確定一個時間期限，然后根據這個期限，將任務分解，將開發工作進行對號入座，以獲得一個估算結果。項目管理者聯盟文章

當然由于這完全是從客戶要求出發的策略，而由于軟件工程是一個綜合項目，幾乎沒有哪個項目能完全保質保量按照預定工期完工，那么這樣一個策略就缺少了許多客觀性。但是由于這樣完成的估算比較容易被客戶、甚至被項目經理所接受，在許多公司我們看到這樣一個并不科學的策略仍然被堅定地執行著。項目管理培訓

3.2、自底向上的策略

與自頂向下的策略完全相反，自底向上的策略是一種從技術、人性的角度出發看問題的策略。在這樣一個策略指引下，將項目充分討論得到一個合理的任務分解。在將每個任務的難易程度，每個任務依照項目成員的特點、興趣特長進行分配，并要求進行估算。最后將估算加起來就是項目的估算值。

顯然自底向上的這種策略具有較為客觀的特點，但是它的缺點就是這樣一來項目工期就和客戶的要求不一致了。而且由于其帶來的不確定性，許多項目經理也不會采用這種方法。項目經理圈子

4、估算的方法項目管理者聯盟

顯然估算是建立在客觀實際上，對未來盡可能合理的一種預測。那么估算本身的不確定性，決定了它不可能是百分之百準確無誤的。在項目剛開始時，人們對產品需求、技術、市場預期、人員素質等因素的了解還遠遠不夠，在這種情況下人們很難作出準確的估計。但是依據某種方法進行估計顯然比瞎猜好得多。項目管理者聯盟文章

估算方法有很多，大致分為基于分解的技術和基于經驗模型兩大類。基于分解的技術的方法包括功能點估算法、LOC估算法、MARKII等;基于經驗模型的方法包括IBM模型、普特南模型、COCOMO模型等。

4.1、FP功能點估算法項目管理論壇

功能點估算法是一種在需求分析階段基于系統功能的一種規模估計方法。通過研究初始應用需求來確定各種輸入、輸出、計算和數據庫需求的數量和特性。這種方法的計算公式是：功能點=信息處理規模x技術復雜度。信息處理規模包括各種輸入、輸出、查詢、內部邏輯文件數、外部接口文件數等等;技術復雜度包括性能復雜度、配置項目復雜度、數據通信復雜度、分布式處理復雜度、在線更新復雜度等等。項目管理論壇

4.2、LOC估算法

這是一種從技術的角度來估算的方法總稱，其中又包含許多方法。這類方法以代碼(LOC)作為軟件工作量的估算單位，在早期的系統開發中較為廣泛使用。基于LOC的估算，又有點也有缺點。優點在于方便計算、容易監控、能反映程序員的思維能力;缺點在于代碼行數的含糊不清，不能正確反映一項工作的難易程度以及代碼的效率。因此在傳統的LOC方法進行了許多改進。其中不斷被使用，且不斷演化的方法包括以下：

PERT功能點估算法：PERT對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：一個產品的期望規模，一個最低可能估計，一個最高可能估計。用這三個估計用來得到一個產品期望規模和標準偏差的Pert統計估計，Pert估計可得到代碼行的期望值和標準偏差SD。項目管理論壇

類比估算法：類比法適合評估一些與歷史項目在應用領域、環境和復雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到規模估計。類比法估計結果的精確度取決于歷史項目數據的完整性和準確度，因此，用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項目后評價與分析機制，對歷史項目的數據分析是可信賴的。

Delphi估算法：Delphi法是一種專家評估技術，在沒有歷史數據的情況下，這種方式適用于評定過去與將來，新技術與特定程序之間的差別。對于需要預測和深度分析的領域，依賴于專家的技術指導，可以獲得較為客觀的估算。通過專家們的互相討論，還可以博取眾長

系統分解：將系統分成若干個易于用LOC估算的部分，將其各個估算結果累加就是LOC的總規模。其中關鍵是建立起SBS(系統分解結構)，它描述了系統的不同組件。SBS還被使用在其他重要的地方，如系統設計、系統分析等。在進行分解的時候，可以采用自由討論的形式，可以獲得更合理的SBS構成。項目經理圈子

4.3、IBM模型估算法

該模型是Watson和Felix在1977年的，是基于IBM聯合系統分布負責的60個項目的總結而得到的模型。該模型是一個靜態模型，而參考數據只有60多個項目，因此有很大的局限性。

4.4、COCOMO估算法轉自項目管理者聯盟

Boehm在其經典著作“軟件工程經濟學”(softwareengineeringconomics)中，介紹了一種軟件估算模型的層次體系，稱為COCOMO(構造性成本模型，COnstructiveCOstMOdel)，它代表了軟件估算的一個綜合經驗模型。項目經理博客

COCOMO模型是適用于三種類型的軟件項目：(1)組織模式——較小的、簡單的軟件項目，有良好應用經驗的小型項目組，針對一組不是很嚴格的需求開展工作(如，為一個熱傳輸系統開發的熱分析程序);(2)半分離模式——一個中等的軟件項目(在規模和復雜性上)，具有不同經驗水平的項目組必須滿足嚴格的及不嚴格的需求(如，一個事務處理系統，對于終端硬件和數據庫軟件有確定需求);(3)嵌入模式——必須在一組嚴格的硬件、軟件及操作約束下開發的軟件項目(如，飛機的航空控制系統)。

4.5、軟件方程式估算法項目管理論壇

軟件方程式是一個多變量模型，它假設在軟件開發項目的整個生命周期中的一個特定的工作量分布。該模型是從4000多個當代的軟件項目中收集的生產率數據中導出的公式。初期的方程式較為復雜，通過，Putnam和Myers的努力又提出一組簡化的方程式。當然這種方法也是基于長期的參考數據的積累而得到的。

4.6、WBS估算法w

這是一種基于WBS(工作任務分解)的方法，即先把項目任務進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然后估算每個WBS要素的費用。采用這一方法的前提條件或先決步驟是：項目管理者聯盟

對項目需求作出一個完整的限定。

制定完成任務所必需的邏輯步驟。

編制WBS表。

項目需求的完整限定應包括工作報告書、規格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據。總進度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。

除了以上介紹的幾種方法外，還有一些其他的方法：類比估算、推測估算、Standard-component估算法、普特南估算法等。當然不同的方法適用于不同的具體環境，有些方法雖然很好但并不一定適合當前的任務。只有量體裁衣，具體問題具體分析，才能得到盡量合理的估算。

5、估算的戒律項目管理者聯盟

記住：應該滿足于事物的本性所能容許的精確度，當只能近似于真理時，不要去尋求絕對的準確??——亞里斯多德

對于任何一個項目經理，都知道要慎重估算，但是我們仍然會看到人力資源的浪費和財力資源的匱乏，在許多項目中存在。對于寶貴的資源，我們不是用得太多，就是根本不夠用。因此，有以下前人總結出來的一些經驗以供借鑒。

不要追求完美：就像沒有人能預測出未來，如果還沒有完成，就不要企圖完美的結果。更何況估算的太精確，反而會失去靈活機動的空間。

不要為滿足預算而估算：如果這個項目的預算根本不能完成100%的任務，那么就不要讓你的團隊委曲求全。正確地反映客觀現狀，不僅可以爭取應得的權利，而且是完成任務的前提。

不要隨意削減估算結果：有很多老板喜歡把項目經理遞交的估算，不假思索地砍掉一部分。這是一種不負責任的做法，如果要削減一定要有理由。

客觀地估算，不貪多不偷減：就像老板不能隨便削減你的估算一樣，你也同樣不能在估算的時候，貪多或是偷減。貪多必然導致會浪費，偷減必然導致不足。這兩個結果恐怕都不是一個合格的項目經理的作為。

客觀利用過去的經驗：對于以往估算的經驗，當然是寶貴的財富，但是如果財富用錯了地方就會變成垃圾。在使用經驗時，要注意現在和參考經驗之間的差異。不要忘記，隨著時間的推移，計算機領域技術的更新，許多觀念都在發生著改變。項目管理培訓

不要以客戶目標作為估算的結果：客戶是上帝，軟件公司一定要盡力實現客戶的需求。但我們要實現的是合理的目標，況且不能為了完成目標而去堆積數字，這樣豈不是因果倒置了。

不要隱匿不確定的成本：軟件開發中存在潛在風險，是很正常的事情。現在風險就會帶來潛在的成本，如：突然一位程序員離職，導致工作進度路落后。我們不可能估算到任何一種可能發生的情況，但有責任把可能出現的一些關鍵環節列出來。