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內容摘要：傳媒集團化過程中由于受原有組織結構的制約，未能充分實現集團內資源整合共享的目的。本文認為，在傳媒集團中引進項目化管理，建立適應項目化管理的組織結構，有利于理順資源共享的運行平臺。

關鍵詞：傳媒項目管理組織結構

加拿大媒體巨頭湯姆森集團和英國路透集團于2007年5月就合并事宜達成一致，兩家公司合并成功后有望成為全球最大的金融信息提供商。這一事件將近年來全球傳媒產業集團化的發展推到了極致。在國內，由上海文廣新聞傳媒集團、北京青年報社和廣州日報報業集團聯合打造的面向全國的財經類日報《第一財經日報》2004年正式出版，標志著國內第一個跨區域、跨媒體的傳媒形式的問世，由此，也將中國傳媒集團化運作的探索引入一個新階段。而近60家的報業傳媒集團、廣播影視集團的重組、合并實踐表明，組建傳媒集團過程中開始暴露出了諸如“有規模無效益”、簡單化合并等問題。傳媒集團正面臨著采用何種組織結構才能更有效進行管理的問題。

傳媒集團項目化管理的必要性

哈羅德·科茲納認為，在傳統的管理模式中，各管理層次之間總是存在著等級和威望的鴻溝，在組織的工作單元之間，也存在許多職能的鴻溝。因為管理鴻溝和職能鴻溝疊加，公司及其所屬業務的管理就被分割成許多孤立的業務組織“操作島”，并拒絕彼此之間的溝通和聯系。項目管理則充分地使用了組織內的現有資源，通過使工作在水平和垂直兩個職能方向順暢地進行而將工作做得更好。

隨著傳媒集團的組建，集團內組織機構出現了一定的整合。如運用“加法”與“減法”，即在集團范圍內初步實現了一定意義的“合并同類項”，如成立跨部門的新聞中心、編輯中心、制作中心等。但由于缺乏科學管理，在組織結構的調整上缺乏戰略性層面的運作，所以在新聞信息生產等核心競爭力領域，還沒有形成有效地融合與共享的組織機制，從而難以體現出集團化資源整合共享的優勢。

分析資源整合平臺下的傳媒集團資源共享項目，其依然滿足項目的一性次、生命周期性、約束性、整體性等屬性，適宜于利用項目管理的思想、方法、技術進行科學管理。隨著傳媒集團化的發展，項目將成為集團的基礎。隨著需求的多樣性，越來越多的集團發現自己的工作多以跨越人力資源、財務、出版、策劃等多個部門的項目形式進行，比如，湖南電廣傳媒從媒體廣告的單一主業擴張到旅游、地產、投資咨詢、影視、會展、有線網絡、網絡媒體、期刊、電視節目、調查業等10個領域。“第一財經”期待其品牌下的廣播、電視、報紙、網站、出版等跨媒體整合、資源共享戰略能夠在較短的時間內使自己成長為中國強有力的專業財經信息供應商。2005年，中國教育電視臺在“五一”長假集中推出的《非常24小時》社會紀錄片《我的太陽》，從選題創意到節目的經營管理，貫穿節目運作全過程的項目管理方式在“幕后”發揮了強大的功能作用。光線傳媒利用平均每周4位明星前來做客的機會，電視、廣播、紙媒介等欄目4次利用，資源共享的操作大大降低了欄目的制作成本，同時增強了光線傳媒在電視制作領域的競爭能力。

作為正在進行企業化改制的傳媒集團來說，既然引進項目化管理是可行的，那么，設置與項目化管理相適應的組織模式就同樣是可行的。

傳媒集團項目化管理對組織結構的要求

高效的組織系統建立，是形成企業核心競爭力的先決條件。當前在傳媒集團體制創新中，如何處理好“集權”與“分權”的關系，是所有傳媒集團面臨的共同難題。針對業內一直存在著的“條式”與“塊狀”兩種不同整合方式的爭議，通過引入項目管理，可以將各子組織同時進行的項目群進行系統性統籌，通過協同管理，從整體上平衡條式與塊狀整合優劣之爭。

我國傳媒集團基本上都是在行政方式推動組建下并沿襲著“事業體制、企業化運營”的體制形態，多數傳媒集團組織結構形式目前多停留在職能型和事業部型這兩種形式。引進項目化管理，首要的基礎任務就是對集團組織結構的調整，否則，沒有機制基礎，舊瓶裝新酒，很難達到預期的資源整合共享的目的。

在組織結構各種形式中，直線式、職能式、事業部式和矩陣式各具特點，但矩陣式正是建立在項目的生命周期性、人力資源不均衡性、多項目并行、資源共享等屬性之上，這一點與當前傳媒集團的現狀相適應。當傳媒集團越來越基于項目化形式展開跨部門資源共享，以共享品牌優勢實現成本最低產出最優時，采用適應項目管理的矩陣式組織結構就是勢在必行的。同時，采用矩陣式組織結構有利于將過去傳媒界沿襲多年的事業單位內向型“金字塔”式行政管理模式引向科學化企業管理之路。

在國際傳媒界，一些大的傳媒集團為了協同創造價值，專門化的整合和協調機構應運而生。維亞康姆的各個層面上都產生了整合協調機構，以銷售為例，負責發行和跨平臺交叉營銷的機構就包括聯合國際電影公司、派拉蒙家庭娛樂公司等7家公司。維亞康姆集團建有執行委員會，其娛樂企業、西蒙出版社、MTV、百視達等企業的最高主管都是這個委員會的成員，通過委員會大家可以了解彼此的主要業務和計劃，發掘彼此之間的互利方式，就業務之間的聯系進行廣泛的探討和爭論。

實行項目化管理的矩陣式組織結構，對于傳媒集團而言，最大的收益在于將集團內重大跨部門的戰略項目引入科學化的決策和計劃機制。集團項目部將從項目化管理的角度，利用項目決策機制、目標優化矩陣、項目風險評估、成本分析、SWOT分析等科學管理手段，對項目進行有效計劃與控制。對于當前傳媒集團面臨的規模擴張、集團結構和財務管理三方面風險，可以從組織結構層面開始，在戰略框架內，從項目風險管理、成本管理、進程管理等系統化、動態化管理中有效地化解。

項目經理在傳媒集團中的設置和工作機制的確定

傳媒集團引進項目化管理進行資源整合共享的難點在于共享平臺和機制的搭建與設置，即組織結構和項目經理在傳媒集團中的設置和工作機制的確定。

從項目管理的關鍵路徑理論出發，傳媒集團建立適應項目化管理的組織結構的關鍵在于兩方面：一是矩陣式組織結構中選擇強矩陣、弱矩陣還是平衡矩陣，二是項目經理的設置與選擇。同時，應注意區分編委會與項目部的不同。

（一）矩陣組織三種形式的適應性

矩陣式組織結構有弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種模式。區別在于項目負責人即項目經理權限的大小設置。根據項目管理理論，傳媒集團在建立共享機制時，首先應該根據集團內共享的程度、頻度等現實情況，選取最適合的一種組織形式。

根據當前傳媒業的現狀，筆者認為，應用矩陣式組織結構對傳媒集團進行資源共享項目化管理時，宜采用強矩陣模式。原因在于，目前傳媒集團還未進行真正完全的企業化改制，相當多的集團下屬部門還處在職能式的管理階段，如果采用弱矩陣或平衡矩陣，因為沒有項目管理基礎，團隊內的普通成員充當項目經理還缺乏認可與可操作性，而利用項目團隊內的動態項目經理，也會在實際運作中遭遇同級其他部門負責人的阻力。

由于傳媒集團內部跨行業、跨部門的資源共享項目往往需要集團內各職能部門的通力支持，所以設置項目部，項目部負責人成為集團領導成員，并形成集團最高決策層直接領導項目部內各項目經理的強矩陣式組織形式更適宜于傳媒集團項目化管理的現實需要。實行強矩陣組織形式既可充分發揮項目經理對集團內項目化運作的領導控制作用，中間環節少、決策快、效率高，又可以減少管理層次，加強組織控制能力，有效地在多目標、多任務共進的同時確保組織目標的實現。

（二）編委會與項目部

有學者認為，傳統傳媒組織中的編輯委員會就是項目管理中的項目部，其實二者有著根本的區別。

首先，編委會一般是媒體各部門中層以上領導就報道內容、出版等具體事宜舉行的定期聯席會議。傳媒集團成立后，編輯委員會產生了變化，有的擴大了范圍，使得經營與編采更多部門加入，有的則分化為更多小的編委會。不管如何分化，編委會始終是一種會議制度，其實質是一種溝通手段，而不是職能部門。而項目部是一種正式組織形式，是以正式的制度明確下來對項目進行運作、協調、管理的機構。

其次，編委會重溝通與協調，執行并不是它的主要任務，而項目部則是職能部門，溝通、協調是它的手段，通過溝通協調要完成項目目標。這就是為什么一些傳媒的編委會最后演變為統一大家思想為“一把手”意見的“通氣會”的原因。

再次，因為編委會與會者大多是以職能劃分的部門負責人，在會議上溝通的主要目的是維護各自部門利益最大化，這一點與項目部負責人有著明顯的區別，以項目為指向的項目部，因為要完成跨部門的明確任務，其思維正是淡化部門利益，強調集團整體利益與戰略大局。所以，傳統的編委會有時會開成各部門利益“爭奪戰”，而共享、整合與溝通的作用因為沒有制度化保障最后都流于形式。

（三）傳媒項目經理的設置與選擇

有人建議，設置不屬于三方、直接隸屬于總編輯的工作室或“自由人”，負責三方都難以單獨運作且缺乏內在驅動力的工作，如市場調研、品牌推廣、研究咨詢；從“版內經濟”到“版外經濟”，從有形資產到無形資產的經營謀劃；制定詳盡的業務技術守則、編制年度策劃報道計劃等等。南方報業集團旗下奧一網的曾平治在論及傳媒集團內報紙與網絡協同共享問題時認為，需要建立信息通報機制，項目牽頭人機制等相應的機制。

其實，建議中的“自由人”、“牽頭人”正是項目經理的角色及工作機制。有學者認為，矩陣式報業集團組織結構的劣勢是“管理成本高，各部門之間糾葛多，管理程序比較復雜，容易降低管理效率。”其實，這位學者擔心的情況，正是因為在傳媒集團內項目經理缺位的情況下推行項目化管理造成的后果。

在傳媒集團內設項目管理部，可下設若干項目經理，包括采編、廣告、發行、營銷、公關等職能項目，并設置動態跨職能的項目小組。如以產品（頻道、版面、稿件、欄目）為核心的項目經理，通過整合集團內資源，從可行性分析、策劃、風險評估、計劃優化到生產、銷售、實施后效果評價等多方面，高效、靈活地隨時調度組織多兵種協同作戰；也可以隨時整合頻道、版面資源，對重點產品項目形成內容規模效應，并輔之以營銷、公關配合。在傳媒競爭日益加劇的今天，專設的項目部可以用最快速度啟動事關集團戰略的重大項目，及時整合集團多種資源協作流程，用組織機制確保整合共享的效率與效益。公務員之家

可以預見，在未來的傳媒集團資源共享機制中，傳媒項目經理將成為一種新興而又重要的角色，同時，隨著傳媒集團逐漸采用項目化管理的矩陣式組織結構，將為傳媒集團搭建一個更加順暢、協調的資源整合與共享平臺。

參考文獻：

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