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軟件行業從萌芽到如今的迅猛成長，只用短短十幾年的時間。在這期間，軟件開發的需求和終期目標也日趨成熟，隨著互聯網的興起，人們已經不再滿足于一個小小的單機管理系統或者簡單的靜態網頁，而是開始追求辦公系統網絡化和動態的網頁宣傳平臺。這一系列的需求更造就并產生了ERP產業的蓬勃發展。在這種環境下，企業不僅需要應對競爭不斷提升的軟件功能性和實用性以適應客戶頻繁的需求變化所帶來的風險，還需要處理軟件開發過程中這樣那樣的管理問題。雖然很多管理理念應運而生，但并不是一套理念可以完全地適應一個企業的具體管理環境的，找到一套行之有效的項目管理方法成為每一個軟件企業最迫切的需要，因此，項目管理在軟件開發中的成功應用日益受到重視。這里需要先明確項目管理的幾個問題：1.何為項目管理？項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。2.何謂成功的項目管理？從業務的角度來說，企業從高級管理層到基層都做好準備，同時軟件完全符合企業的事業環境因素，在這兩個基礎上進行的有效實施；從純粹的項目管理角度來說，按時完成，能夠滿足必須的功能，并且費用完全控制在預算以內的項目可以被認為是成功的項目管理。3.項目管理的目的是什么？很多從事項目管理的人容易走進這樣一個誤區，那就是：認為所謂的項目管理就是一成不變地套用一系列模板、流程和工具。當所有的流程結束了，那項目也就完結了。其實不然，項目管理的主要目的是要發現項目過程中存在的漏洞，或者欠妥的工作方法和安排，不斷地修正最終達到保證質量、成本、進度范圍的要求，使得系統投入產出最佳化。目前的軟件業的項目管理現狀是怎樣的呢？下面就我的親身體驗談一兩點看法：1.組織規劃之間的信息共享的缺陷由軟件系統反應出來。一些企業在發展的過程中意識到了軟件開發的重要性，于是組建了自己的IT部門去開發自己企業的業務管理系統，但大多數企業被各個部門或分公司的行政因素所制約，形成了各部門/分公司有部門/分公司相對應的系統，卻忽略了各部門/分公司之間相關數據的系統資源共享。很多時候，會錯誤地把原因歸咎到IT部門，但實際上，這中間的很大一部分原因在于部門/分公司領導者之間的溝通和共享信息的需求。2.IT資源外包趨勢凸顯了項目經理的重要性。還有一些企業出于節約成本的考慮，把IT資源外包或請一些IT公司的顧問來處理和解決內部軟件系統問題。這是越來越多的企業所趨向的一種形式。正是這種形式，更凸顯了企業內部指定項目經理的重要性，這個角色起到溝通內外，上傳下達的作用。3.大型企業管理軟件系統的實施。有一些大型企業往往會因為業務的多樣性和大量的數據記錄存儲的需求，而購買企業的大型軟件系統的解決方案，這種解決方案往往會涉及到企業的每一步業務流程。這種情況下，不僅銷售方要指定項目經理去安排顧問進行企業內部業務溝通和相應客戶化的開發工作，同時，企業內部也需要一位或多位項目經理進行內部業務梳理和人員溝通分配以配合外部顧問的工作，推進項目的有效、順利進行。按照PMI組織倡導的九大知識領域去分析項目管理需要改進的一些問題如下：整合管理問題：如何闡述項目經理在項目生命周期內的角色。項目經理應該在盡可能短的時間內闡述整個項目管理的中心內容，因為概述性的內容本就不容易引起團隊成員的注意，所以要盡量在他們的注意力集中的期間進行解釋，理想的時間是30分鐘。為了介紹核心要點，可以準備幻燈片或者其他視頻資料來描述這三重約束。這是一個等邊三角形，三個頂點分別是時間、成本和范圍。位于這個等邊三角形中心的正是項目質量。用這樣一個幾何圖形來代表要完成的項目工作正是為了說明，增加三條邊中的任意一邊的長度都會迫使其他兩條邊（或至少其中的一條邊）發生變化。而且，這種改變也會影響到項目的質量。主要的方面說完了，就可以就以下部分進行敘述：團隊成員的參與以及對項目計劃制定的幫助；項目風險的識別、規避和應對，討論計劃的監督和實施；每個團隊成員要完成的具體任務；各任務之間的依賴關系，團隊成員如何更好的為之配合；項目經理在保證項目依計劃進行的基礎上，應肩負的職責；項目經理協調團隊成員溝通方面的計劃；項目定期會議的安排計劃；展示初稿的工作計劃或工作大綱。范圍管理問題：如何應對經常發生改變的范圍。如果正在蓋樓，你不可能在進展的中間宣布：“為了滿足各方面的最大利益和滿意，我們建造40層，而不再按照計劃蓋60層。等以后有時間再繼續蓋完剩下的20層。”但是對于項目軟件，很容易因為計劃改變而縮減范圍，比如只支持兩個操作系統，其他操作系統等以后有時間再說。基于軟件的開發本質，我們不可能避免這種情況的發生，所以能做的只有：具體地計劃范圍。識別出“最好具有”的功能，以及它們一開始就有的相關性，因為刪除“最好具有”的功能時可能會同時改變與“必須具有”的功能相關的開發架構。如果你在開始時就計劃項目范圍可能縮減，那么在有必要縮減范圍時，你就會很容易決定縮減什么以及如何縮減。時間管理問題：如何在有限的時間內，完成客戶最需要的系統。這個問題是一度困擾IT界的難題，很多項目因為需求的不斷變更導致開發人員精疲力竭，而最終也沒有真正達到客戶的滿意。但是，任何問題都是有解決辦法的，于是敏捷開發的方式應運而生。這種方法簡單說就是，按照功能對于客戶的重要程度在最短的時間循環內一一完成。每進行完一個循環，都要和客戶一起檢查功能的實施情況，并重新確認其余功能的重要程度。這樣就可以實現已開發部分的系統是客戶最需要的，而每一循環的檢查又可以保證已開發的功能是符合客戶實際要求的。

成本管理問題：項目預算如何得到最好的利用。每一個項目開始，項目經理都會或多或少地獲得一部分的預算控制權。用這些預算獲得最大的收益和符合客戶最大的希望值成為了衡量自己是否稱職的標準，如何能最大程度的做好呢？首先，要充分地運用專業知識定義項目的范圍，建立工作分解結構，把項目分解成一個個可管理的小塊，根據每一個小塊要達到的質量參數，制定項目計劃并計算所需資金，在項目的過程中盡量的把控項目沿著自己的計劃進行。同時，在遇到緊急情況時，要考慮到時間和范圍，從而決定是由項目組成員加班完成還是聘請外部顧問，這些都是成本管理的必修課題。質量管理問題：質量不是在交付的時候才需要重視的。很多項目到最終交付的時候會集中爆發大量的BUG，項目開發團隊為之手忙腳亂，但真正交付后，還是會被揪出各種各樣的錯誤，以至于客戶并不滿意最終的產品，所以，質量控制是應該貫穿在軟件程序開發的各個階段的。首先，在項目之初，就應該明確客戶對交付產品的需求點，并將交付產品分解成為一個個的代碼包，每一個代碼包的交付都要經過團隊成員之間的嚴格檢驗；其次，設定檢查點，在每一個檢查點上根據基線和趨勢分析對關鍵績效指標和度量標準進行評估，以明確差異；最后，在即將到達產品交付點的時候，可以先組織一小部分有代表性的客戶進行測試和部署，這樣可以在最終交付之前提前發現問題并對問題進行糾正。

人力資源管理問題：軟件項目的執行者是團隊成員，調動他們的積極性也是成功的關鍵。眾所周知，當人有壓力的時候，工作效率就會下降，甚至會敷衍，這些對于項目的進度和質量都是很危險的，所以為了項目順利進行，項目經理有義務保持團隊成員的精神飽滿，所以這就涉及到對于每個人的觀察并積極對話去管理好他們的工作環境，為他們免除壓力或者將壓力的影響降到最小。溝通管理問題：細節的溝通決定成敗。很多項目經理在項目中每天面對很多人，忙得團團轉，但是他們發現雖然自己很累，但是收獲卻并不大。原因在于，溝通沒有到位。項目經理不能當傳話筒。成員A對于開發細節上需要與成員B的部分有接口的探討，很多成員的習慣很可能是問項目經理，于是項目經理就去問B，然后再返回來告訴A，這一個過程就會出現信息丟失或信息誤讀，結果與真實的情況就會有所差異，正確的做法是，收集團隊成員的問題，根據問題的緊急程度適時開一個臨時會議，讓相關的人坐在一起，當面進行溝通，這樣來，很可能會引出更深的問題進行討論，也才能讓團隊成員對問題理解得更透徹；發揮足夠的影響力。比如客戶說，需求就是這樣的，不可以更改，一部分人的做法可能是，立刻研究如何針對這個需求克服技術上的困難去滿足；但是，另一部分人可能會親自到客戶那里，面對面地溝通不可更改的原因，并提供折中方案，最終達到客戶接受方案，同時，也不花費太多的時間和人力在技術實現的問題上。

風險管理問題：面對風險的策略。項目和風險是普遍意義上共存的，所以也是所有項目經理都需要面對的，做到以下幾點應該會讓風險大大降低：定期召開會議，用頭腦風暴的方式對風險進行預估，尤其在項目的關鍵階段，這樣的會議就更加重要；記錄每一個可能的風險，并制定出應對策略；定期檢查并更新風險記錄，保證記錄永遠是最新的；對于每一個可能的風險，安排相應的負責人進行跟進；風險管理計劃有清晰的內部及外部溝通策略。采購管理問題：合同的管理要滿足“雙贏”。針對每一個項目都會有一份合同，當拿到這份合同的時候，項目經理也需要考慮是不是需要約見客戶并對合同進行進一步嚴謹的修改。

當合同對自己一方明顯有利的時候，要考慮客戶是不是真的清楚完成項目所必須要做的工作，一旦他們意識到自己的付出大于所得，他們很有可能要求重新協商或者干脆放棄這個項目。避免產生糾紛的最好方式就是保證合同的公平公正。打個比方，如果合同約定了違約金，那就一定要約定獎金，讓雙方感覺到他們各自的得失是平等的。只有通過雙贏的方式，讓客戶覺得你們是為了項目更好完成而一起合作的搭檔，那么很多問題的解決上也會容易很多。

項目管理不是簡單的看幾篇文章就能融會貫通的一門學問，他需要時間和經驗的積累，也許會經歷失敗，但是軟件行業的項目管理終究會走向成功，而且會出現更多更好的管理經驗和方法論，讓我們努力讓項目管理在軟件開發領域創造更美好的明天。