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摘要:平衡計分卡在企業管理中的應用已日漸成熟，并取得巨大成功，但在高校財政項目管理中的應用并不廣泛，本文就如何將平衡計分卡有效和高校項目管理有機結合，以此提升高校項目管理的水平，實現對財政項目全面、合理的考評，提高財政資金使用效率，創造更多的社會價值。并結合筆者實際工作制定了一套以平衡計分卡為理論基礎的，較為合理的績效考評體系。

關鍵詞:平衡計分卡;高校財政項目;績效考評

一、關于平衡計分卡

(一)平衡計分卡的定義和起源

平衡計分卡是一種企業戰略業績的評價體系，它首先是由美國現任復興方案公司總裁戴維•諾頓和哈佛大學的羅伯特•卡普蘭教授聯合提出來的，該評價體系比較全面完整解決了財務指標和非財務指標的融合問題，對業績評價也比較客觀、公正。該方法特別強調全方位的評價，強調從四個維度對企業進行全面客觀的評價，具體包括顧客維度、內部流程維度、學習與發展維度和財務維度。平衡計分卡是一種戰略管理手段，是企業的戰略工具。平衡計分卡開始主要應用在企業，尤其是集團性企業，經過不斷完善提高，在企業的應用已經日漸成熟。現階段平衡計分卡的應用范圍在不斷擴展，高校、事業單位等都運用平衡計分卡這種工具來管理單位或組織。隨著財政績效評價范圍的不斷拓展，很多財政支持的項目目前都應用平衡計分卡對財政資金的績效進行評價，在全方位績效評價方面取得了巨大成功。筆者是高校財務人員，覺得有義務對平衡計分卡在高校的應用進行嘗試探索，同時高校也有很多財政項目需要進行績效考核和績效管理，為平衡計分卡在高校的應用提供的可能性。筆者希望通過探索嘗試為績效考評的系統化、規范化提供有益的幫助。

(二)四個維度的關系與平衡

平衡計分卡的四個維度是相互作用，相互影響，互為因果的，關系圖如下平衡計分卡主要強調平衡，強調多維度、多元化、多因素之間的一種動態平衡，平衡有多種，例如，外部和內部的動態平衡、非財務指標和財務指標之間的動態平衡、戰略目標和非戰略目標之間的動態平衡、財務業績和經營業績以及管理手段之間的平衡。平衡計分卡作為一種管理工具，一直強調動態性，是發展變化中的一種平衡，不是一種靜態平衡，隨著組織外部和內部環境的不斷變化，舊的平衡不斷被打破，新的平衡不斷建立，幫助實現組織的戰略目標。

(三)平衡計分卡與財政項目管理的關系

要想做好財政項目管理，就要運用科學合理的手段和方法從項目立項到結題全過程對其進行績效評價，通過績效評價對項目運行過程進行打分評價，從而實現項目管理的目的。平衡計分卡正是這樣一種系統、有效的績效考評方法,它分為四個維度顧客、學習與發展、內部流程和財務,每個維度下面可以設置不同的績效考評指標,從而能夠合理的考評項目的實際績效。因此，在設計考評指標的時候,就應該以平衡計分卡的四個維度為導向,有目的的設計。下文將詳細說明平衡計分卡指標設計原則和方法。由于平衡計分卡可以根據不同財政項目的特點來設計指標評價體系，指標盡可能量化，從學習與成長、內部管理、財務以及客戶等方面設計指標，根據需要設計一級指標、二級指標，甚至三級指標.在設計指標時要考慮指標的相關性、重要性、經濟性、依據充分性、科學合理性等。指標要盡可能細化、具體化，每個維度都要細化指標，通過完善的指標體系，對組織進行全方位的績效考核，對不能量化的指標也要考慮指標的科學合理性。無論是定性指標還是定量指標的設計都要以戰略目標，避免績效考核流于形式，為考核而考核。現階段平衡計分卡系統的應用范圍日益廣泛，而最初是為企業考核服務的，，企業的主要目標是盈利，所以開始為企業設計的指標主要考慮盈利性，現在應用范圍不斷拓展，指標設計也應該進行調整，與單位性質、項目性質相適應。平衡計分卡的各個要素都要進行調整轉換。

二、財政項目管理的現狀

(一)財政項目績效考評的特點

1、計算投入與產出的范圍寬

由于財政項目是用財政撥款來實現的，因此其往往承擔著政府和社會責任，投入產出的衡量有時不僅僅包括有形的，直接的投入產出，更多時候還要計算分析間接地、無形的、預期的投入與產出。特別是高校中一些學科建設的項目，財政性資金要求當年支出，具有時間短，一過性等特點，但項目結題后所形成的資源并不是一次性的，這就需要績效考評不僅要分析當前的投入產出，還要分析未來預計能夠帶來的受益。

2、多種衡量手段

財政項目績效考評和企業的績效考評有相似的地方，也有很多特殊性，企業績效考核更多的是考慮經濟效益，而財政項目更多的應該是社會效益、生態效益、政治效益，經濟效益往往不占主要部分，甚至有的項目就沒有經濟效益。

3、復雜的擇優標準

對財政項目績效考評的評比，不能簡單的以低投入高產出為衡量標準，要綜合考慮項目的經濟效益、社會效益和政治效益的統一，如果僅僅考慮經濟效益，或者以經濟效益為主，考核結果往往出現大的偏差，財政項目的根本目的往往不是經濟效益，引入平衡計分卡思想的目的就是多元化，多維度，多方位的對財政項目進行考核評價，同時對原有的的考核方法要不斷完善提高，以適應財政項目考核的需要。

(二)財政項目管理存在的問題

1、項目管理目標不清晰，考核指標不明確

目前高校財政項目管理多數由科研處加以管理，但由于組織機構薄弱，對項目了解不深，管理模式較為傳統單一，難以實現科研項目全方位多角度的管理。很多單位未能有效的建立從從項目立項到結題驗收各個環節的管理信息庫，前后脫節，不能有效溝通和銜接，出現問題互相推諉，項目負責人、財務部門和科研部門各自的職責不清，缺乏目標，沒有完善的績效考核指標。

2、科研管理部門難以發揮應有的管理作用

由于財政項目在申報時間上要求緊，任務重等因素，而高校很多科研管理部門是門外漢，屬于外行管理內行，導致科研管理部門根本無法實現引導作用，也難以對申報文件進行有效的整理分析，高校老師平時教學任務繁重，時間又非常緊迫，又沒有人引導，申報項目必然存在隨意性和盲目性，這樣在項目研究過程中會遇到很多預料不到的事情，對研究過程順利開展帶來影響，對項目成果的轉化也會帶來不利的影響。

3、重申報，輕管理

為了更多的申請到項目基金，很多項目在立項時沒有進行可行性評估，或者僅僅是走了一個過場。項目負責人和科研管理部門溝通交流不多，存在閉門造車現象，造成重復申請，浪費資金的情況。為了提高項目立項的通過率，人為的增加項目申報中勞務費比例，降低培訓費、會議費等費用。項目申報成功后，單位和個人都松了一口氣，經費到了，而很多經費沒有用到研究上，有些項目甚至和建筑工程那樣，出現轉包、外包等不正常現象，由于管理不嚴，甚至沒有管理，導致經費使用隨意性很大，違法事件頻頻發生，甚至出現嚴重的犯罪。經費沒有用到項目上，項目質量難以保證，項目進度難以保證。按照要求項目有事前管理、過程跟蹤管理、事后績效考核，但很多往往流于形式，財政部門的中期績效跟蹤報告也是形式居多，沒有真正起到跟蹤的作用。

4、項目評審專家選定沒有標準

所謂專家是對某一方面有過人之處，不可能什么方面都高人一等，而項目評審方面的很多專家往往以領導居多，這也是我們國家的特色，似乎當時領導了，什么都精通，又由于人力、時間等因素的影響，對專家的選取沒有嚴格的標準，很多專家是領導，又有不少專業不對口的領導，這樣必然導致對項目的評價很難做到全面、客觀、公正。另外專家的圈子往往很小，今年我的項目請老張做專家，明年老張的項目可能請我做專家，造成專家的獨立性不夠。

5、資金支出沒有規劃，存在年底突擊花錢現象

由于財政項目具有年度特點，當年未使用的項目資金統一上繳財政統籌安排，沒有特殊原因不再返還本單位，因此很多財政項目上半年不啟動，下半年甚至10月份才進入招投標程序，到年底集中支付，造成支付壓力，也無法有效監控項目完成進度和實施情況，帶來財務風險，而這種風險一旦落實，責任則多數由財務部門來承擔，使得財務人員變成風箱里的老鼠，兩頭不討好。因此，設計一套完善的考評體系和考評指標，可以更好的衡量高校財政項目的績效，有利于項目管理部門加強對項目的管理，不僅對單位的財政項目管理具有重大意義，也可推廣到橫縱向科研項目課題的管理。

三、基于平衡計分卡的績效考核指標的設計

首先我們應該結合項目全過程各階段的特點，根據各個階段的特點設計績效考核指標體系。具體方法很多，用的比較多的有主觀因素法和層次分析法，運用這些具體方法來設計具體指標以及指標的權重。層次分析法一般分為上層、中層和底層三個層次，上層對應目標層，中層對應策略層，底層對應指標層，這三個層次又是動態變化的，層與層之間可以相應轉化。

(一)顧客角度指標設計

對高校來說，由于財政項目來源是教育基金，不僅要考慮教育面向的學生和教師，同時也要考慮社會公眾和政府委托項目的滿意度，因此我們在設計指標時，要重點考慮委托項目完成滿意度、教師的滿意度和社會公眾的認知度等。由于高校的財政項目是教育支出項目，它是以公眾利益為前提的，如何促進教育質量的提高、促進教育對社會經濟發展的貢獻,是最重要的。因此，對于高校來說，顧客相對于財務更為重要，在設計指標權重時應有所側重。

(二)內部流程角度指標設計

內部流程角度的指標設計是平衡計分卡與傳統的績效考評系統最顯著的區別之一。內部流程是組織改善其業績的重點。不同大類的項目，其內部流程指標也不同，教育類項目的內部流程指標設計可以優先考慮評審專家庫的更新比率、項目的進度、項目成果轉化率等指標。

(三)學習與發展角度指標設計

學習與成長這一層面涉及人員、信息系統和市場創新等問題,是創造長期增長和實現可持續發展的基礎。衡量指標包括項目獲獎情況，項目成員責任明確度，項目的長期效益等。

(四)財務角度指標設計

財務指標是其他各層面指標執行結果的一個反饋，是一個滯后的結果，它反映了單位各方面工作改進后的最終結果,單位財務層面每個指標都可以體現其它三個層面改善后的結果。財務指標不理想，需要從其他三個層面找原因。高校財政項目的財務目標側重于考量資金利用效率、相關費用控制率、資產使用效率等。根據上述績效考評指標設計的原則和方法，針對高校財政項目管理的具體情況，選定具體績效考核指標，并分別對各級指標權重予以賦值，見表1。由于每個項目都有其特殊性，所以在用上圖的指標體系時，要根據項目的具體情況對指標進行適當調整。根據情況可以細化二級指標,導出三級指標。也可以不對二級指標進行細分，直接用二級指標進行考核。在具體評分時，可以根據項目的實際實施情況，由考評專家針對每個指標分別打分，在逐一對各個指標進行打分之后，采用加權計算法，用分值乘以相應的指標權重，得出每個指標的實際分數，再將各個指標的實際分數加總，就得到了最后該項目的實際評分。用公式表達即為：一級指標得分=∑二級指標得分×該指標權重項目得分=∑一級指標得分然后根據項目整體得分可以把項目績效考評結果分為四個等級，分別為得分90分（含90分）以上，績效級別評定為優秀；得分75-90分（含75分），績效級別評定為良好；得分60-75分（含60分），績效級別評定為一般；得分60分以下,績效級別評定為較差。最后根據績效考評等級對項目負責人及成員予以相應的獎懲。

作者:曲劍 單位:北京開放大學

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