導(dǎo)語(yǔ)：工程項(xiàng)目管理問題與發(fā)展模式研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文首先重點(diǎn)分析了現(xiàn)階段我國(guó)工程項(xiàng)目管理中存在的若干問題，然后了論述了現(xiàn)有幾種項(xiàng)目管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn)，可以為后續(xù)工程項(xiàng)目管理方法的改進(jìn)提供借鑒。

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;若干問題;借鑒

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和城市化的推進(jìn)，現(xiàn)今，國(guó)內(nèi)外大部分建設(shè)項(xiàng)目都是在項(xiàng)目管理下實(shí)施完成的。建筑行業(yè)是一個(gè)古老的行業(yè)，在中國(guó)古代，就有關(guān)于項(xiàng)目管理的實(shí)踐研究和應(yīng)用的記錄，戰(zhàn)國(guó)時(shí)期都江堰工程就已經(jīng)實(shí)施了分洪項(xiàng)目管理與灌溉工程項(xiàng)目管理，其后很多建設(shè)項(xiàng)目管理中均有明細(xì)的報(bào)告，如南京中山陵建設(shè)是第一次采用公開招標(biāo)。但由于條件限制，對(duì)提煉出眾多傳統(tǒng)項(xiàng)目的運(yùn)用模式未能形成固有經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系。1984年，魯布革水電站是新中國(guó)成立以來利用世界銀行貸款首次采用公開招標(biāo)的項(xiàng)目。改革開放后，中國(guó)建設(shè)行業(yè)如春筍般地發(fā)展，曾經(jīng)一段時(shí)期，設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造這種項(xiàng)目管理模式方式使用最為普遍，但隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，工程項(xiàng)目類型越來越大，涉及到的協(xié)調(diào)關(guān)系越來越復(fù)雜，這種傳統(tǒng)的單一模式暴露出諸多弊端，基于此，本文將對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)工程項(xiàng)目管理中存在的若干問題進(jìn)行了分析并闡述了幾種項(xiàng)目管理模式。

1工程項(xiàng)目管理中若干問題

目前，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理整體發(fā)展情況還處于粗放型階段，我國(guó)工程業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)施方式仍然是傳統(tǒng)單一模式的勘察設(shè)計(jì)－施工－監(jiān)理－造價(jià)－招標(biāo)等分塊委托與管理方式。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，工程建設(shè)對(duì)工程質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)進(jìn)度、投資效益提出了更高要求。傳統(tǒng)的管理模式在實(shí)際管理中暴露出諸多弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1．1工程項(xiàng)目管理模式問題

我國(guó)工程項(xiàng)目的管理方法比較單調(diào)［2］，一般模式為完成設(shè)計(jì)圖紙后，根據(jù)招標(biāo)的形式來選擇施工單，業(yè)主可將項(xiàng)目劃分為若干個(gè)工程，分別與幾個(gè)建筑承包方單位簽合同進(jìn)行施工;也可以和具備總承包資質(zhì)的施工單位簽協(xié)議，由其再把工程分包給專業(yè)承包單位進(jìn)行合作。

1．2工程項(xiàng)目管理組織形式問題

1．2.1高度的集中管理大型的國(guó)有企業(yè)通常會(huì)表現(xiàn)出這點(diǎn)。其表現(xiàn)形式為強(qiáng)行以行政干預(yù)替代科學(xué)的管理方法，忽視了工程項(xiàng)目建設(shè)的一般規(guī)律。中小型公司和部屬公司缺乏獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，常常由于決策不及時(shí)而跟不上市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)變化;同時(shí)也難以調(diào)動(dòng)各分公司的積極性。

1．2.2不科學(xué)的部門設(shè)置未進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和新的項(xiàng)目業(yè)務(wù)開拓;由專業(yè)劃分各工程公司和部門，一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)須調(diào)動(dòng)和利用所有的資源，嚴(yán)重的造成浪費(fèi)。

1．2.3不靈活用工制度，穩(wěn)定的人員設(shè)置由于市場(chǎng)行情的變化，建筑企業(yè)的建生產(chǎn)能力和業(yè)務(wù)具有很大的隨機(jī)性，在業(yè)務(wù)量不達(dá)標(biāo)時(shí)，企業(yè)仍須承擔(dān)大量的運(yùn)營(yíng)資本，加大企業(yè)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

1．3工程項(xiàng)目管理方法問題

1．3.1業(yè)主的管理水平低下

國(guó)內(nèi)的很多項(xiàng)目的主要管理者是業(yè)主，大部分業(yè)主由于缺乏專業(yè)人才［3］，在項(xiàng)目的實(shí)際管理中重技術(shù)，忽視經(jīng)濟(jì)，強(qiáng)行的以行政替代科學(xué)的管理，例如注重工期而不惜代價(jià)，講節(jié)約而忽視質(zhì)量，講質(zhì)量而忽視工本，從而導(dǎo)致出現(xiàn)延誤工期，工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，資金預(yù)算超出等嚴(yán)重問題，造成管理水平低下，導(dǎo)致項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、投資等目標(biāo)偏離的現(xiàn)象。

1．3.2監(jiān)理等單位負(fù)責(zé)不全面

多數(shù)監(jiān)理單位只對(duì)項(xiàng)目某一階段負(fù)責(zé)，其工作僅限于施工期間的質(zhì)量安全控制，無法形成整體的進(jìn)度、投資、質(zhì)量的綜合控制。1．3.3控制方面在工程項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)，很少采用系統(tǒng)的控制理論和方法，在落實(shí)和應(yīng)用前饋控制和日常控制方面不到位。定量的控制方法也很少見，控制方法隨意性很大。

1．4企業(yè)融資能力差

在國(guó)外，大部分施工一般是通過融資的方式進(jìn)行的，等資金到位后才開始施工，而我國(guó)工程項(xiàng)目絕大部分是通過墊資來進(jìn)行施工的［4］，這對(duì)于中小型企業(yè)而言，加大了資金流動(dòng)困難，此外還會(huì)造成工程竣工時(shí)還出現(xiàn)拖欠工人工資的情況。

2幾種工程項(xiàng)目管理管理模式

2．1DBB模式

DBB模式和是傳統(tǒng)意義上的單一設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造，曾經(jīng)這種項(xiàng)目管理模式使用最為廣泛，其顯著的特征是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的進(jìn)行應(yīng)嚴(yán)格遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造的步驟。由于中、小施工企業(yè)一般會(huì)受到很多條件的限制，DBB對(duì)中、小施工企業(yè)監(jiān)督和控制比較多，因此該模式比較適用于中、小企業(yè)。

2．2BOT模式

BOT模式管理對(duì)象一般是大型的公共基礎(chǔ)設(shè)施，它是依靠私人的資本先進(jìn)行融資再建造，建成后項(xiàng)目發(fā)起人負(fù)責(zé)收費(fèi)并償還貸款，合同到期后，再無償移交給政府，它的優(yōu)點(diǎn)很明顯，其缺點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人資金來源和實(shí)力有很高的要求，并且有復(fù)雜的資格預(yù)審及招投標(biāo)程序。

2．3PPP模式

逐步興起的PPP(Public－PrivatePartnership)模式也是是公共基礎(chǔ)設(shè)施中的一種項(xiàng)目融資模式，政府鼓勵(lì)鼓勵(lì)私營(yíng)資本、民營(yíng)資本參與合作，其優(yōu)點(diǎn)是可以讓私營(yíng)民營(yíng)企業(yè)所掌握的資源來為公共設(shè)施建設(shè)服務(wù)，因此具有很高的經(jīng)濟(jì)效率和時(shí)間效率，其缺點(diǎn)是私營(yíng)機(jī)構(gòu)融資成本較高、特許經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的壟斷性、復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)帶來的低效率、成本和服務(wù)之間的兩難選擇等。

3結(jié)語(yǔ)

本文首先分析了現(xiàn)階段我國(guó)工程項(xiàng)目管理中存在的若干問題及弊端，并探討了幾種項(xiàng)目管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn)，以期為后續(xù)工程項(xiàng)目管理方法的改進(jìn)提供借鑒和方向。

作者:唐勁松 單位:中國(guó)建筑裝飾集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

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［4］侯祥朝．論公共工程項(xiàng)目融資代建制模式［J］．重慶建筑大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，25(3):78－81．