導(dǎo)語：企業(yè)化經(jīng)營模式發(fā)展校醫(yī)院論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從管理體制；具體辦法進行論述。其中，主要包括：原有的公費醫(yī)療體制已逐步被醫(yī)保所取代、醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，對醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高、將醫(yī)療收支和藥品收支分別進行成本核算、高校醫(yī)院與其他醫(yī)療機構(gòu)不同的是，它屬于雙重領(lǐng)導(dǎo)、建立健全的成本核算管理組織，可以加強監(jiān)督和檢查工作、成立校醫(yī)院成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員等組成、劃分核算科室、核算原則、根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則、制定核算辦法、必須樹立“以病人為中心，以質(zhì)量為核心”的服務(wù)宗旨、實行成本核算后，要常抓不懈地把好質(zhì)量關(guān)、科室核算工作中要采取一定的傾斜政策等，具體請詳見。

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，尤其是已形成一定規(guī)模的校醫(yī)院，原有的公費醫(yī)療體制已逐步被醫(yī)保所取代，高校醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，高校醫(yī)院在管理方面還存在邊緣的問題。一方面，醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，對醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高，醫(yī)院能否吸引和留住患者，成為關(guān)系到醫(yī)院生死存亡的大事；另一方面，校醫(yī)院作為高校后勤的一部分，普遍實行獨立核算，自負盈虧的管理體制，這就決定了他們迫切地需要解決生存與發(fā)展的問題。同時又承擔(dān)了很大一部分的社會功能，如預(yù)防、保健工作，計劃生育管理和紅十字會管理功能等等。如何利用自己的優(yōu)勢，揚長避短，在經(jīng)濟大潮中立于不敗之地；如何利用有限的資源，低成本、高質(zhì)量為病人提供服務(wù)，其中很重要的一個環(huán)節(jié)是建立和實施以成本核算為核心的企業(yè)化經(jīng)營模式。

非贏利性醫(yī)院成本核算的特點

高校醫(yī)院與其他醫(yī)療機構(gòu)不同的是，它屬于雙重領(lǐng)導(dǎo)，行政上隸屬于學(xué)校管理，業(yè)務(wù)上由衛(wèi)生系統(tǒng)指導(dǎo)進行。高校醫(yī)院實行成本核算，首先能夠建立符合高校醫(yī)療機構(gòu)體系的收費標(biāo)準(zhǔn)，既能管理好學(xué)生的公費醫(yī)療，又能滿足醫(yī)保病人的需求。其次，有利于強化醫(yī)院的成本意識，杜絕浪費，鼓勵醫(yī)院在以社會效益為主的原則講求經(jīng)濟效益。合理地設(shè)置機構(gòu)、配備人員，減少不必要的支出，合理確定各科費用的升降幅度，利用醫(yī)院的資源，改善服務(wù)態(tài)度，擴大服務(wù)范圍，增加服務(wù)項目，提高醫(yī)院的效益。第三，鑒于高校醫(yī)院都有管理學(xué)生公費醫(yī)療的職責(zé)，應(yīng)將醫(yī)療收支和藥品收支分別進行成本核算，可以更好的管理公費醫(yī)療。第四，是醫(yī)院科學(xué)管理的基礎(chǔ)，是提高醫(yī)院質(zhì)量管理和增強競爭力的客觀要求。建立健全的成本核算管理組織，可以加強監(jiān)督和檢查工作，對工作中發(fā)生的各種情況都可以做到及時處理，及時解決。加強物資管理，實行以實物消耗為主的醫(yī)療成本核算。

一、管理體制：成立校醫(yī)院成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員等組成。其目的是：負責(zé)醫(yī)院經(jīng)濟管理工作，醫(yī)院管理者經(jīng)營意識的增強和管理水平的提高是醫(yī)院實行成本核算的先決條件；配備專職成本核算會計人員，負責(zé)全院各科收入、支出的核算與分析工作是實行成本核算的必要條件；醫(yī)護人員對成本核算的支持和擁護是成本核算能正常運行的基石。

二、具體辦法

劃分核算科室：劃分原則是科室的收入與支出相對統(tǒng)一的進行單獨核算，可以在門診劃分臨床科室、醫(yī)技科室和治療科室三大類別，根據(jù)需要可以再細分，病區(qū)可以將每一病區(qū)醫(yī)護人員作為一個核算單位。

核算原則：以科室為單位，按收入扣除成本及管理費后，根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，確定合適比例進行提成，科室內(nèi)部自行制定分配方案。

制定核算辦法：首先要制定一套成本核算的實施細則，要求核算科室的成本管理指標(biāo)與該科的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟效益掛鉤。收入相對單一，成本項目較為復(fù)雜。成本項目：（1）租賃費：包括固定資產(chǎn)租賃費和家具租賃費，固定資產(chǎn)按原始價值劃分不同租賃年限，承擔(dān)相應(yīng)設(shè)備租賃費，科室增加或減少固定資產(chǎn)必須由固定資產(chǎn)管理部門開據(jù)證明，報核算部門相應(yīng)增減租賃費，固定資產(chǎn)租賃費提取原則為當(dāng)月增加不提，當(dāng)月減少當(dāng)月照提；家具租賃費按科室實際人員平均分?jǐn)傆嬎恪＃?）醫(yī)療耗材：在藥庫、供應(yīng)室、制劑室、設(shè)備科、保管室等科室領(lǐng)用的消耗性材料，由供應(yīng)各科匯總報核算科室，直接計入科室成本，若科室當(dāng)月領(lǐng)用金額較大，可分期攤銷。（3）人工費：包括本科人員工資等（含本科臨時工人員工資）（4）其他費：包括印刷費、水電費、電話費、洗滌費等等。

非贏利性醫(yī)院成本核算應(yīng)注意的幾個問題

1、必須樹立“以病人為中心，以質(zhì)量為核心”的服務(wù)宗旨，樹立強烈的主人翁責(zé)任感，在堅持把好公費醫(yī)療關(guān)的前提下，合理用藥，合理檢查，合理收費，特別要處理好成本核算與醫(yī)療收費的關(guān)系。核算主要是科室的收與支，因此收入的高低直接影響到科室成員的獎金，總會有一些亂收費的苗頭出現(xiàn)，這是不允許的。

2、實行成本核算后，要常抓不懈地把好質(zhì)量關(guān)，不能單純的為了節(jié)約成本，把該做的不做；該檢查的不檢查等，留有醫(yī)療隱患，這就勢必影響醫(yī)療質(zhì)量，這也是違背了開始進行成本核算的初衷。當(dāng)然也并不是說實行成本核算以后，科室就有任意開支的權(quán)利，醫(yī)院的各種費用應(yīng)有預(yù)算，建立完善的審批制度層層把關(guān)，實行財務(wù)“一支筆”做法，有效地控制支出。

3、科室核算工作中要采取一定的傾斜政策，以保證分配的合理性。盡可能根據(jù)醫(yī)療服務(wù)項目費用消耗的特點，使分配結(jié)果比較合理的反映各項醫(yī)療服務(wù)成本的實際消耗量，通過一定的調(diào)節(jié)系數(shù)來解決科室間的差異問題。有風(fēng)險科室應(yīng)該制定一定的風(fēng)險系數(shù)。應(yīng)該對一線人員、風(fēng)險強度較大的科室采取傾斜政策，以保證分配的合理性，以調(diào)動職工的積極性。

4、加強宏觀控制，建立宏觀調(diào)控體系，盡量減少成本核算帶來的負面效應(yīng)，成立由院長負責(zé)的醫(yī)療質(zhì)量、工作紀(jì)律與制度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核小組，定期不定期的組織考核，考核結(jié)果與獎金掛鉤