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1關于醫院管理隊伍職業化理論研究

文獻最早關于我國管理隊伍職業化的報道見于1993年，最初是企業管理方面的研究[2]，研究焦點主要集中在醫院管理隊伍職業化相關方面的認識和內涵。

1.1應聘用具有資質的人員專職

從事醫院管理對管理隊伍職業化概念的研究一定程度上反映了對當前醫療專家型、雙肩挑管理干部從事醫院管理工作的不滿和訴求。耿希晨[3]等人在《醫院管理人員職業化研究概述》提出，判斷醫院管理隊伍職業化程度主要考慮三個方面：一是醫院管理工作是否由專門人員承擔，即不得由兼職人員代為履行管理職責；二是專職管理人員必須具備相應的資質，受過專業的培訓，并獲得類似MBA的醫院管理類資格認證；三是從事醫院管理工作成為主要的經濟來源。肖婧婧[4]等人認為，除了工作專職化、職位序列化、技能專業化外，還包括醫院管理相關法律法規和道德規范的執行程度。鄭萬會[5]等認為，醫院管理不能簡單等同于企業管理，有志于醫院管理的臨床醫師也可以從事醫院管理，前提是通過繼續教育獲得相應資質，全職競聘管理崗位。此外，專業化同職業化既有聯系，也有區別。前者指專業技能水平，不強調專職還是兼職；后者突出職務系列和專職工作類別。以醫院管理隊伍職業化為模板，又衍生出醫院院長職業化的概念。醫院院長是醫院管理隊伍的組成部分，雖肩負的職責和地位較為特殊，但其內涵仍脫離不了管理隊伍有關論述。陳紹福[6]等人研究提出，職業化院長就是以經營管理醫院為終身職業，以契約的方式接受醫院產權人的聘任，取得醫院法人財產的使用權，以經營者的合法身份經營管理醫院，實現醫院經濟效益和社會效益目標，以自己的人力資源為資本獲得個人收益，并取得職業業績的人。

1.2職業醫院管理者必須具備相應的素質

朱幼芳[7]等人研究指出，職業管理者必須掌握現代管理科學和相關學科的方法和技術，并具備信息收集分析、組織協調、判斷決策等12個方面的能力。管理者所處的層次不同，履行的職能不同，需要掌握的理論知識、技能也各有側重。羅友暉[8]等認為領導能力、決策能力、用人能力、學習能力是構建院長專業化評價指標體系的主要因素,并從專業化程度與專職化程度兩個維度建立了院長職業化程度評價模型。周三多[9]等提出管理技能包括概念技能、人際技能和技術技能,對于高層管理者,概念技能最為重要,占50%;人際技能其次,占35%;技術技能占15%，國內部分學者以此為依據構建了專業化的評價指標體系。黃自發[10]等以勝任力為基礎，確定9個院長勝任特征，并把自我效能、社交能力、學習能力、溝通能力歸為院長的執行能力；決策能力、成就動機、創新能力、變革能力歸為院長的制度創新能力。McClell[11]等提出勝任力是能區分在特定工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。旋妮玲[12]等從醫院對管理人才需求的角度闡述了醫院院長職業化的評價標準，認為應該了解臨床科室的運作規律；具備相關的醫學知識；專業管理工具的應用；日常辦公事務的處理能和良好的溝通能力；團結協作的精神。王耀剛[13]從醫院院長技術能力、管理能力、領導能力三個方面，構建了職業化院長的能力體系。

1.3院長和職能部門負責人是當前職業化建設的重點

在醫院管理職業化的范圍方面，姚徹[14]認為，應包括從事醫院管理工作的全體人員，按其職責分工不同，可分為決策層、參謀層和管理層。李少冬[15]認為，醫院管理隊伍職業化是對院長、副院長、醫院內設職能部門負責人和藥劑科等部分行政管理工作任務較重的業務科室負責人的要求。醫院院長和職能部門負責人的職業化建設是當前工作的重點。袁青[16]等人從企業管理經驗推斷，認為醫院中層管理干部職業化需求更為迫切，對提高醫院管理水平意義更為重大。研究表明，企業的成功30%靠決策，70%靠中層的良好執行。另有研究提出[17]，管理隊伍職業化應先實施院長職業化，因為院長是政府管理醫院的代言人，且直接決定醫院發展方向和價值取向。筆者認為，當前職業化的重點是明確崗位職責和目標體系，職業化是手段，完成目標才是最終所需。

2關于醫院管理隊伍職業化的必要性和可行性研究

2.1當前醫院管理隊伍存在諸多問題

王昕[18]等人問卷調查了遼寧省25家二、三級醫院302名管理干部，揭示醫院管理人員管理水平與醫院管理需求的矛盾，得出醫院管理干部職業化的必要性。李娜[19]等人對山西省三級綜合醫院中高層管理者職業化水平調查與研究發現，醫院管理隊伍中，醫學專家型管理人員多，僅11.51%的管理干部任職前從事管理工作；70%以上的管理干部認為，需要提升自身管理技能和素質，現有管理知識和能力難以適應現代醫院管理的需求。

2.2醫院科學管理呼吁管理隊伍職業化

姚徹[14]等研究發現，科學管理是管理知識、管理方法和管理手段的有機統一，以計算機、信息技術為代表的現代管理手段的運用是現代科學管理的基本特征和基本要求。當前，醫院管理是集醫、教、研等為主體的多學科協同管理，涉及質量控制、風險規避、危機處理、經濟運營等諸多內容，這要求管理者既要懂得醫學知識，更要懂得管理、社會、法律、財務等方面的知識，并具備相應的管理技能。傳統的經驗式管理已不適應新的形勢，提高醫院的綜合實力必須依靠科學的管理。但絕大多數非職業管理者，無淪是管理知識、技能，還是管理理念、能力都遠不能適應現代醫院管理的需要[20]。這就要求管理者不斷地學習、實踐、總結和提高，掌握系統的理論知識和操作技能。可見，職業化的醫院管理隊伍是實現醫院科學管理，提高醫院核心競爭力，實現醫院可持續發展的內在要求與動力。

2.3深化醫藥衛生體制改革的需要和推動

隨著深化醫藥衛生體制改革的持續推進，醫院管理的非職業化成為制約我國醫院改革、發展與管理水平提高的一個瓶頸[15]。2009年印發的中共中央、國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》提出，要規范醫院管理者的任職條件，逐步形成一支專業化、職業化的醫療機構管理隊伍。2010年《公立醫院改革指導意見》提出，制定公立醫院院長任職資格、選拔任用等方面的管理制度，推進職業化、專業化建設。2011年《醫藥衛生人才發展規劃(2011-2020)》進一步明確，要提高醫療衛生機構管理隊伍的職業化、專業化水平。這些政策為推進醫院管理隊伍職業化注入了活力，也進一步增強了可行性。

3醫院管理隊伍專業化、職業化配套制度研究

3.1選拔制度

我國公立醫院院長的選拔和任職主要采用以黨委和政府直接任命的“醫而優則仕”的醫院院長選拔、任用模式。即將“醫院院長”職位作為對具有較強臨床專業技術能力醫師的一種獎賞。有學者認為，中國的特點決定了醫生擔任院長更易于同醫生溝通,醫生更多地喜歡聽從他們同行的指導[21]。很多研究建議[22]，建立院長準入制度，在專業、學歷及管理經歷方面設置標準；建立健全醫院職業化隊伍選拔任用制度，規范程序，遴選出有意愿、資質和才能的管理人才，充實到現有管理隊伍中來。

3.2教育、培訓制度

當前，加快醫院管理隊伍職業化進程，必須率先解決“專業化”問題，提高他們適應現代醫院管理需求的知識和技能。要將高等專業教育、崗位培訓與繼續教育相結合，多途徑拓展中國公立醫院院長的職業化管理教育。目前國內醫院管理專業是衛生事業管理專業的子學科，學科發展尚處于起步階段，培養能力有限。同時，建立公立醫院院長系統性的培訓機制，培訓可以參照MBA模式進行。目前，清華大學、北京大學已開設相關培訓班，但培訓費用較高，難以普及。

3.3考核體系

對于院長的考評，既要考核經營醫院的經濟與業務指標，也要考評院長的經營管理水平，特別是醫院的戰略性經營水平、核心競爭力培育水平。同時，醫院院長自身的素質和個人的作用與貢獻十分重要。目前所欠缺的是考核體系的科學和量化。民營醫院在考核體系較為健全，但文獻報道不多，可能與其考核體系中較重視運營績效有關。

3.4薪酬獎懲

公立醫院院長的薪酬采用以公務員行政級別套薪或以專業技術職稱級別套薪，每月發放薪酬的分配方式。許多研究建議建立以年薪制或股票期權等形式作為醫院院長期激勵收入。多數研究建議實行院長年薪制,并通過延期支付的方式實現薪酬的長期激勵作用,體現院長的價值[23]。目前國內對醫院院長獎懲方面的研究基本處于探索性的應用階段，理論研究不多。（1）收入獎懲：第一類是由各級政府相應衛生行政部門對所屬醫院進行統一考核，根據評價結果對管理比較好的醫院院長進行獎勵，獎金由相應政府衛生行政部門解決，但一般沒有懲罰，醫院自己的院內獎金按照醫院的規定發放。如浙江、山東、遼寧等地；第二類是由政府委托機構對所屬醫院進行考核，根據考核結果對醫院院長進行獎勵或者懲罰。如上海等地；第三類是對醫院院長實行年薪制，根據政府衛生行政部門或政府派出機構對醫院和醫院院長制定綜合目標責任制，根據綜合目標完成情況決定院長的待遇或獎懲[24]；第四類是醫院院長享受醫院職工平均獎金加系數，這類醫院院長的獎金都相對較低。醫院院長一般拿全院職工平均獎金的3～5倍，或者是職工獎金前十名平均獎金的3～5倍。主要見于公立醫院改革國家聯系試點城市。（2）除收入激勵外，還有另外一種晉升激勵，部分院長屬于國家干部系列，由上級主管部門黨委任命，有一定的行政級別，干得好的就會被提升為上一級領導[21]。

4國外相關情況

4.1相關理論從內涵、概念等研究層面逐步延伸至實施層面

杰夫瑞(GeofreyPrideaux)談到從臨床醫師到“職業化”醫院管理者的轉變過程，提出存在5方面的角色差異：技能方面，從臨床技能到管理技能；任務方面，從明確到模糊；處理關系方面，由局限到廣泛；定位方面，從微觀到宏觀；思維方面，從系統化到直覺[25]。ACHA(AmericanCollegeofHospitalAdministration)于1976年l0月發表了《醫院首席執行官的職責》報告，規定了7項必備的職業能力要求：①計劃和組織：與董事會成員為了滿足日益增長的衛生服務需求共同制定醫院發展戰略和規劃。②實現目標：通過有效的管理，確保醫院目標的實現。③醫療服務質量監控：通過與醫師密切協作，確保提供病維持滿足社區人群需要的高質量的醫療衛生服務。④資源配置：通過獲取并使用可利用的資源確保社區人群有能力對提供的醫療衛生服務進行消費。⑤危機處理：當危機出現時，能夠采用及時有效的手段建立平穩發展的機制。⑥政策一致性：通過持續地對醫院運營過程的監控和在需要的時候倡導變革，以確保與國家宏觀衛生政策保持一致。⑦通過建立并維持有效的外部交流和聯系，促進醫院在社區和不同的公眾群體中樹立良好信譽[26]。

4.2醫院管理隊伍中存在職業化的管理者

各國在醫院管理方面都十分注重院長的選拔和任用。在歐美國家，醫院院長一般由管理專家任院長，他們基本上都是管理、經濟、法學專業畢業并經過醫院管理培訓的專職管理人員，其中多數人擁有醫院管理碩士（MHA）/工商管理碩士（MBA）/公共管理碩士（MPA）學位。他們強調把醫院當成企業來經營，注重成本核算和醫院的公共形象，研究改善醫院服務，吸引更多病人，占領更多的市場份額，營利性醫院尤其如此[27]。日本等國家雖然規定院長必須由高級醫師擔任，但同時也要求院長必須熟知管理學基礎知識，并經過專業的醫院管理培訓。

4.3醫院管理團隊中專業結構合理

在醫院管理層中，不同專業的管理人員相互補充、相互協調，組成結構合理的專家團組，這是現代醫院管理的明顯特征。歐美國家的醫院院長多為非醫學專業出身，但醫師委員會主席一定是位資深的醫學專家，他們之間合作共事，科學管理醫院。日本等國家的醫院院長是醫師出身，但同時也要配備非醫學專業、精通管理的副院長或事務長，且兩者不能相互轉化。由此可見，單純強調由醫學專家，或由管理專家擔任院長，都是片面的。其實際上是按照工作范圍和管理需要來配備合適的專業人選，不存在“外行領導內行”的問題。

4.4醫院管理人才的教育培訓體系完善

在學歷教育方面，MHA作為一種高級衛生管理人才培養體系在很多國家和地區廣為采用。美國芝加哥大學早在1934年就開設了醫院管理課程，并首先設立了MHA學歷教育培養計劃，這是醫院管理領域乃至整個醫療衛生服務管理領域內，醫院專業管理者身份確認的一個里程碑。至20世紀80年代，美國、加拿大和拉美國家已經有很多大學開設了MHA。國外MHA培養計劃是圍繞醫院高級管理人員的工作任務和基本職責確定課程設置和培養模式。其特點主要包括：①重視大衛生觀念，特別是以衛生統計學和流行病學為代表的公共衛生方法學的訓練；②注重現代管理理念的培養，如醫院規劃、質量管理、財務會計等經營管理實務，并把重點放在實際運用技能上；③通過大量的見習和案例教學，培養解決實際問題的能力[28]。在亞洲，菲律賓、印度、伊朗等國家都有MHA培養計劃，印度和伊朗還有醫院管理專業的博士培養計劃。

4.5建立了關于管理隊伍準入資格和任職要求相關制度

在美國，醫院院長在任職前，一般應有10年以上管理經驗，且要參加繼續教育，接受經濟學、市場學、人力資源學、商業法學、信息技術學、市場策略學、組織行為學等課程強化培訓[29]。澳大利亞規定醫院高層管理者必須是皇家醫院管理學會的成員，且學會成員必須經過MHA或MBA的學習[30]。德國醫院的行政院長必須是經醫院管理培訓并取得碩士學位者，而醫療副院長則必須是資深醫師并接受過醫院管理或衛生經濟學等碩士課程教育[31]。英國規定改做管理專業的醫師，在其從事管理工作前，必須接受半年到3年的正規的管理培訓[32]。國外職業化院長的考核主要是由其選任機構董事會或者理事會進行的，是醫院內部行為，其與政府對醫院的考核屬于兩個層次的考核，國外醫院院長的主業是從事管理工作，考核指標主要從單一的管理業績去進行評價。國外醫院院長的績效工資都已經形成了規范的制度體系和以考核為基礎薪酬體系[33]。

4.6醫院管理學發展成熟為職業化教育培訓提供了基地

據美國醫院管理教育評審委員會（CAHME）的統計，到2009年全美共有50余所大學的MHA培養計劃通過了該委員會的認證，每年共招收2000多名學生，其中60%左右為全日制培養，40%左右為在職培養[34]。這些醫院管理職業化教育培養基地已經成為院長隊伍成長的搖籃。5結語相關政策和國外經驗告訴我們，推進醫院管理隊伍職業化，尤其是院長職業化是醫院改革的必由之路。今后研究的重點不能局限于職業化的基本理論和框架，而要將其置于宏觀經濟和衛生政策改革的大框架下考慮，主要方向在于通過實證研究，探索切實可行的實施措施和路徑，尤其在明確醫院辦院方向和醫院的管理目標、院長職責和權限，建立考核、評價、激勵、交流、退出標準和制度等方面作深入系統的研究[35]。

作者：許棟①張玉①王國斌①孫奕②工作單位：①華中科技大學同濟醫學院附屬協和醫院②華中科技大學同濟醫學院公共衛生學院