導(dǎo)語：石油銷售分公司預(yù)算管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、中國石油銷售分公司全面預(yù)算管理問題分析

1.全面預(yù)算編制與企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求契合度不高

不少石油企業(yè)下設(shè)了多個銷售處，并分別配以了多名銷售人員，卻將預(yù)算編制作為財(cái)務(wù)行為，企業(yè)內(nèi)部的銷售、生產(chǎn)人員均與預(yù)算編制過程不相關(guān)聯(lián)，這就減少了預(yù)算的科學(xué)性，企業(yè)將全面預(yù)算管理錯誤的理解為資金預(yù)算管理，這就給企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行帶來了更多困難；同時，企業(yè)編制的預(yù)算能不能獲批，很大程度上是由管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度來決定，這就使得全面預(yù)算管理逐漸松弛，甚至走向了兩大極端：一種是在編制全面預(yù)算時，故意夸大業(yè)務(wù)活動所需的資源消耗，目的在于爭取資源投入；另一種則是在編制全面預(yù)算時，蓄意縮減業(yè)務(wù)活動預(yù)計(jì)的產(chǎn)出額，目的在于獲得更多獎勵性報酬；不管是上述哪種松弛，都容易引起資源分配不勻甚至決策失誤等問題，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營極為不利。

2.預(yù)算編制方法較為單一，指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

在我國，不少石油銷售分公司則采用增量或減量的方法來編制預(yù)算，這是由于：增量或減量編制預(yù)算，操作起來較為方便；為預(yù)算指標(biāo)的價格商討提供了可能；肯定了歷史水平的合理性。雖然增減量預(yù)算將很多非正常因素考慮在內(nèi)，不過它在明確增量還是減量的幅度時，帶有明顯的主觀性，這就使企業(yè)無法利用預(yù)算編制來提高其自身的管理水平。另外，石油銷售公司的考核指標(biāo)剛性較小，考核力度不大。現(xiàn)有的考核方法還未能反應(yīng)出企業(yè)對預(yù)算管理的重視；在評價企業(yè)的全面預(yù)算管理成效時，各職能部門甚至剔除考核，削弱指標(biāo)的剛性，從而影響了預(yù)算考評的科學(xué)性。

3.預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行的具體過程存在脫節(jié)的現(xiàn)象

石油銷售分公司往往設(shè)立多個考核指標(biāo)，而忽略了目標(biāo)成本指標(biāo)的核心地位。預(yù)算考核指標(biāo)和石油銷售分公司的工資獎金間的掛鉤比例偏低，大部分企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)均是直接與獎金相連，而在當(dāng)前石油企業(yè)收入相對較低的結(jié)構(gòu)下，即便是設(shè)立再多考核指標(biāo)，其力度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。其次，基本建設(shè)資金很大程度上受計(jì)劃控制。石油企業(yè)一般是根據(jù)基本建設(shè)項(xiàng)目來投放資金，下級享有項(xiàng)目受益權(quán)，卻不具備資金運(yùn)行或者是結(jié)算權(quán)，所以很難對企業(yè)下級實(shí)施考核。再者，專項(xiàng)資金往往受到企業(yè)的高級控制。下級只能履行其執(zhí)行權(quán)，而不能對項(xiàng)目預(yù)算或資金進(jìn)行掌控，有時質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，下級也將處于失控局面，此時想要讓第三方進(jìn)行監(jiān)控，更是難上加難。

二、提升中國石油銷售分公司全面預(yù)算管理能力的對策

以中國石油銷售湖北公司為例，在長期發(fā)展進(jìn)程中，該公司已演變?yōu)楫a(chǎn)品類種齊全、組織機(jī)構(gòu)完善且銷售隊(duì)伍壯大的獨(dú)立銷售企業(yè)，其銷售產(chǎn)品大體包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油組分油、0#、-10#柴油以及非油品業(yè)務(wù)等；銷售市場全面覆蓋湖北全境，運(yùn)營油庫11座，銷售收入達(dá)230億。中國石油銷售分公司全面預(yù)算管理工作已有初步進(jìn)展，整個預(yù)算管理體系也得到了有效完善，然而，實(shí)際預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，如預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)重脫節(jié)等，仍會阻礙企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在該種形勢下，全面提升石油分公司的預(yù)算管理能力，已勢在必行。

1.緊扣成本控制，提高對全面預(yù)算管理的理解和認(rèn)識

在不同的階段，石油銷售方式也有所不同。例如，初級階段為價值銷售；成長階段為差異化銷售；成熟階段轉(zhuǎn)為顧問式銷售；而到了擴(kuò)張階段則需轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茽I銷。對于石油企業(yè)而言，推行全面預(yù)算管理的核心在于成本控制，其根本目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于此，石油企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)正確看待其所處階段及位置，分析石油企業(yè)銷售成本偏高的誘因，并制定合理的全面預(yù)算規(guī)劃。應(yīng)以科技和石油企業(yè)的所有職工為依靠，強(qiáng)化對成本的全過程控制，盡量減少額外的費(fèi)用支出，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。各部門應(yīng)以事先制定的全面預(yù)算管理目標(biāo)為宗旨，明確其所在部門的工作要點(diǎn)及職責(zé)，以順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。另外，中國石油銷售分公司還應(yīng)深入了解和把握全面預(yù)算管理的必要性及價值。第一，要轉(zhuǎn)變預(yù)算管理僅由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)、其他部門只需提供某些參考性數(shù)據(jù)的錯誤理念，要充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)及資源優(yōu)化配置的重要意義?，F(xiàn)實(shí)中，石油企業(yè)可從下列幾方面努力：要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為落腳點(diǎn)，量化并逐步落實(shí)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)；要運(yùn)用價值管理的方式，來推行企業(yè)的全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合，將企業(yè)各部門的具體職責(zé)與管理目標(biāo)結(jié)合起來，提高企業(yè)業(yè)績考核的方向性與向?qū)浴?/p>

2.加強(qiáng)預(yù)算分析，不斷改進(jìn)全面預(yù)算編制的內(nèi)容和方法

中國石油銷售分公司應(yīng)以月度、季度及年度為基準(zhǔn)，做好相應(yīng)的預(yù)算分析，要及時分析出現(xiàn)的問題，采取有效的預(yù)警及管理方案。預(yù)算分析還必須以計(jì)算機(jī)為支撐，綜合運(yùn)用各種分析方法，如專項(xiàng)分析（潛盈、潛虧、新增利潤增長點(diǎn)及成本效益分析等）。分析方法的運(yùn)用應(yīng)同預(yù)算考核連接起來，企業(yè)應(yīng)動員各部門認(rèn)真做好事前、事中及事后預(yù)算及分析工作。要逐步完善預(yù)算分析預(yù)警機(jī)制，讓各部門能從一味壓縮成本轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿俚某杀局С鰜頁Q取更高的企業(yè)價值。與此同時，中國石油銷售分公司應(yīng)立足于自身實(shí)際，不斷提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性。石油銷售分公司管理、生產(chǎn)及技術(shù)人員應(yīng)共同參與全面預(yù)算管理工作，要認(rèn)真做好價格、生產(chǎn)工時及勞動定額等多項(xiàng)基礎(chǔ)工作，并堅(jiān)持價值量、產(chǎn)量及工作量相互協(xié)調(diào)的基本原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)利與職責(zé)間的有效統(tǒng)一。如此一來，便可使石油銷售分公司的預(yù)算管理工作效率得到有效提升。

3.強(qiáng)化全過程監(jiān)控，大力提升預(yù)算執(zhí)行的實(shí)效性

自2004年以來，我國油品零售市場實(shí)行對外開放，加油站數(shù)量在不斷減少，日均銷售量效應(yīng)增加，國內(nèi)近90%的加油站的年均銷售量低于900噸，社會加油站低于700噸/年；便利性零售業(yè)在整個石油銷售行業(yè)中占主導(dǎo)，成品油零售業(yè)與商業(yè)的融合已成為行業(yè)必然。在該種形勢下，石油銷售分公司必須科學(xué)設(shè)置與執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，認(rèn)真做好全面預(yù)算管理工作。為提高預(yù)算執(zhí)行的有效性，中國石油銷售分公司可從下列幾方面努力：（1）以內(nèi)部控制為中心，逐步落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算管理工作，明確各部門的預(yù)算管理職責(zé)；（2）以資金控制為基準(zhǔn)，逐步細(xì)化和開展全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理的目的在于成本控制，其核心在于資金預(yù)算控制。為此，中國石油銷售分公司應(yīng)重視資金預(yù)算與統(tǒng)籌管理，提高資金運(yùn)作的可靠性，重視并突出編制上報、分解及執(zhí)行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成合理的資金控制體系，以更好地開展全面預(yù)算管理工作。（3）立足于企業(yè)成本管理目標(biāo)，全面提高預(yù)算管理效率。中國石油銷售分公司應(yīng)樹立起“經(jīng)營與節(jié)約同在”與“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意識，從而逐步實(shí)施全員成本目標(biāo)管理。應(yīng)將控制目標(biāo)分為人工費(fèi)、材料費(fèi)等管理單元，以對單項(xiàng)目進(jìn)行核算；要認(rèn)真開展技術(shù)分析，制定合理的技術(shù)決策，從而有效控制企業(yè)的預(yù)算、運(yùn)行、組織及結(jié)算環(huán)節(jié)的成本管理。（4）以管理制度為行為指導(dǎo)，提高企業(yè)預(yù)算管理的方向性。中國石油銷售分公司的預(yù)算執(zhí)行部門，應(yīng)堅(jiān)持“以月保季，以季保年”的管理原則，認(rèn)真編制月度及季度預(yù)算方案，編制并貫徹落實(shí)每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行狀況分析等例會制度，使公司的預(yù)算管理能力得到逐步提升。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理屬于一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，它綜合反應(yīng)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的整個過程，對于提高石油企業(yè)的全面預(yù)算管理能力及競爭優(yōu)勢，有很大的影響。為此，石油企業(yè)應(yīng)樹立起全面預(yù)算管理意識，重視并做好全面預(yù)算管理工作，進(jìn)一步提高其內(nèi)部的資金使用率、規(guī)范內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動及行為，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

作者:陳章梅單位:中國石油湖北黃石銷售分公司