導(dǎo)語：發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及完善路徑一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1發(fā)電企業(yè)的特征及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1發(fā)電企業(yè)與電力產(chǎn)品的特征

發(fā)電企業(yè)與其他產(chǎn)品制造業(yè)相比，具有明顯的行業(yè)特殊性。主要表現(xiàn)在：①電力產(chǎn)品具有一定程度自然壟斷的特征。電力產(chǎn)品作為社會公眾需要的基本服務(wù)，需要保證其穩(wěn)定性、質(zhì)量的可靠性和可信賴性等，雖然我國發(fā)電側(cè)已處于相對競爭的狀態(tài)，但電力產(chǎn)品的自然屬性仍具有一定壟斷性的特征，電力產(chǎn)品的可選擇性和替代性較弱。②電力產(chǎn)品不易存儲。目前，經(jīng)過電力體制的持續(xù)改革，雖然實(shí)現(xiàn)了廠網(wǎng)分離，但產(chǎn)供銷一體化的特性并未完全改變，發(fā)、配、輸瞬間完成，沒有庫存產(chǎn)品和在產(chǎn)品概念。與其他制造業(yè)企業(yè)相比，電力產(chǎn)品產(chǎn)品不能實(shí)行“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營策略。③發(fā)電企業(yè)是設(shè)備及資金密集型企業(yè)。特別強(qiáng)調(diào)設(shè)備保障和安全生產(chǎn)高于一切。同時，發(fā)電行業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)和需求的長期平衡相當(dāng)困難。放開電價以發(fā)揮其刺激供應(yīng)和需求平衡的作用，目前仍受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境制約而具有很大天然阻力。

1.2發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

電力產(chǎn)品的基本特征，決定了發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的一些基本特點(diǎn)。2002年，“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的電力體制改革以來，各發(fā)電企業(yè)逐步開展全面預(yù)算管理。經(jīng)過了十幾年的實(shí)踐，各發(fā)電企業(yè)構(gòu)建了相對固定的預(yù)算管理組織體系，形成了相對完善的預(yù)算管理流程。

1.2.1預(yù)算管理組織體系

發(fā)電企業(yè)大多構(gòu)建了“四級責(zé)任中心”的預(yù)算管理組織體系，具體職責(zé)情況：一級責(zé)任中心：發(fā)電企業(yè)集團(tuán)公司作為一級責(zé)任中心，是投資中心，也是最高層次的預(yù)算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)對二級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核。二級責(zé)任中心：各營運(yùn)、基建發(fā)電單位作為二級責(zé)任中心，負(fù)責(zé)按照公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，組織預(yù)算的編制、分解、落實(shí)、執(zhí)行和分析反饋，并對三、四級責(zé)任中心提出考核意見。三級責(zé)任中心：各發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理職能部門作為三級責(zé)任中心，是成本費(fèi)用中心，負(fù)責(zé)編制涉及收入、成本費(fèi)用的預(yù)算，負(fù)責(zé)審核、匯總四級責(zé)任中心預(yù)算，并對其進(jìn)行考核，并向上級責(zé)任中心反饋本級和四級中心的預(yù)算執(zhí)行情況，建立預(yù)算編制定額。四級責(zé)任中心：各發(fā)電單位班組和個人為四級責(zé)任中心，是成本費(fèi)用的中心，是最低層次預(yù)算中心和執(zhí)行單位。

1.2.2全面預(yù)算管理的開展

①預(yù)算編制的范圍。預(yù)算編制的范圍和內(nèi)容主要有：損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資本性收支預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)以及電力生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算等。②預(yù)算編制的流程。預(yù)算編制的流程大多采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式進(jìn)行。首先，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)按照戰(zhàn)略要求與市場預(yù)測相結(jié)合、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則確定集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)可以通過集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略期望的投資回報和集團(tuán)的預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的回報相結(jié)合而考慮。然后，各發(fā)電分子公司結(jié)合上級公司的發(fā)展戰(zhàn)略和確定的總體目標(biāo)，作為自身預(yù)算編制的指導(dǎo)依據(jù)。各單位在具體編制預(yù)算時，首先由各基層班組制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃，并根據(jù)業(yè)務(wù)計劃確定其單位的預(yù)算，根據(jù)一級管理一級的原則逐級上報，匯總并經(jīng)過分子公司自身平衡后形成其初步預(yù)算。各分子公司預(yù)算初稿編制完成后，提交集團(tuán)公司進(jìn)行審查平衡。集團(tuán)公司預(yù)算主管部門收到各所屬成員單位提交的財務(wù)預(yù)算后，進(jìn)行審查、匯總，并與集團(tuán)總體目標(biāo)進(jìn)行對照，并針對存在的問題提出調(diào)整意見，二級單位進(jìn)行重新測算編制，重新提交審核。最后，進(jìn)行審議批準(zhǔn)。企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制企業(yè)集團(tuán)整體預(yù)算。③預(yù)算的控制和執(zhí)行。各發(fā)電公司將上級批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行分解，按預(yù)算的編報體系和責(zé)任中心逐級落實(shí)，歸集匯總形成公司的年度、月度執(zhí)行預(yù)算。各責(zé)任中心按照相應(yīng)職責(zé)，從總體上對預(yù)算管理進(jìn)行控制，并堅持月度進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析。④構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算考核體系。預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的控制，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，以實(shí)現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。

2預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問題

近幾年，特別是2014年以來電力供求關(guān)系發(fā)生了根本性的逆轉(zhuǎn)，由供不應(yīng)求急劇轉(zhuǎn)為供大于求。同時，隨著社會環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的提升，清潔排放和節(jié)能降耗改造成本大幅增加，發(fā)電側(cè)企業(yè)的市場競爭逐步加強(qiáng)。市場形勢客觀上要求發(fā)電企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理，苦練內(nèi)功。電力企業(yè)的全面預(yù)算管理，對優(yōu)化資源配置、推進(jìn)成本管控、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略等發(fā)揮了重要作用，但隨著全面預(yù)算管理實(shí)踐的不斷深入，仍然存在一些需要改進(jìn)的問題。

2.1預(yù)算管理的認(rèn)識仍不夠全面

公司多年來一直致力于構(gòu)建“四級責(zé)任中心”的預(yù)算管理體系，要求全員、全過程參與，雖然在“編制預(yù)算”上取得了共識，部分人對于“為什么編”上仍有不同的認(rèn)識，認(rèn)為預(yù)算的目的就是控制費(fèi)用、不讓花錢，相應(yīng)的預(yù)算管理是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。全面預(yù)算作為一種管理控制系統(tǒng)，是“編制－執(zhí)行－差異分析－報告反饋－偏差控制或預(yù)算修訂”的閉環(huán)過程，關(guān)鍵是監(jiān)控執(zhí)行，對偏差開展原因分析，通過兌現(xiàn)獎懲或修正預(yù)算，最終實(shí)現(xiàn)偏差矯正。因此，預(yù)算是通過過程修正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，而不僅是簡單的控制工具；相應(yīng)的在流程中涉及的每個部門均是責(zé)任部門。

2.2預(yù)算松弛問題依然存在

預(yù)算松弛是指下級預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算編制中故意建立一個超越實(shí)際需要的預(yù)算資源量，或者故意地低估生產(chǎn)能力，人為留有余地以輕易完成預(yù)算。預(yù)算松弛產(chǎn)生的主要有兩方面，一是實(shí)際操作中各級預(yù)算組織在確定預(yù)算目標(biāo)時往往注重短期效益，忽視了預(yù)算是“把宏觀而抽象的目標(biāo)明確、細(xì)化和延伸”，偏離了戰(zhàn)略。二是各級組織均追逐本單位（部門）利益最大化，同時上下之間、部門之間又存在著大量信息不對稱，必然導(dǎo)致預(yù)算松弛。一些發(fā)電集團(tuán)層面為消除預(yù)算松弛，曾開展不同層次的探索，包括考核預(yù)算編制執(zhí)行準(zhǔn)確率、不斷細(xì)化業(yè)務(wù)計劃、嘗試消除預(yù)算松弛相關(guān)理論模型的探討等，但仍未取得明顯效果。

2.3預(yù)算定額不夠完善

成本費(fèi)用預(yù)算缺乏標(biāo)準(zhǔn)定額等依據(jù)，過多依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。在定額依據(jù)不完善，缺乏先進(jìn)的管理系統(tǒng)進(jìn)行成本動因分析，不能建立客觀的成本與業(yè)務(wù)量變化的關(guān)系函數(shù)，預(yù)算主管部門不真正掌握各業(yè)務(wù)單位真實(shí)的資源需求，成本費(fèi)用的預(yù)算支出以模糊的經(jīng)驗值和主觀判斷為主，往往缺乏詳細(xì)實(shí)施方案前就主觀地提出成本費(fèi)用控制目標(biāo)，使成本預(yù)算成為一場數(shù)字游戲，最終預(yù)算可執(zhí)行性較差。

2.4重編制、輕執(zhí)行，過程監(jiān)督管控不到位

預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，預(yù)算過程管控依靠財務(wù)人工控制，系統(tǒng)預(yù)警功能缺失；預(yù)算管理過多依靠事后的預(yù)算執(zhí)行分析，若沒有業(yè)務(wù)人員配合，財務(wù)缺少對預(yù)算差異深入、定量分析的能力，不能從業(yè)務(wù)前端進(jìn)行準(zhǔn)確分析，造成預(yù)算的執(zhí)行與編制相脫離。同時，績效考核側(cè)重安全和利潤目標(biāo)，對成本管控的考核不足，成本預(yù)算不能成為下級企業(yè)資源安排的“硬約束”，預(yù)算執(zhí)行的好或差缺乏必要的獎懲手段，預(yù)算缺乏相應(yīng)的嚴(yán)肅性。

3改進(jìn)思路———完善全面預(yù)算管理模式

3.1全面預(yù)算管理模式概述

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預(yù)算目標(biāo)，起到調(diào)動全體員工的工作積極主動性，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高管理效率，提升企業(yè)競爭的作用。電力企業(yè)屬于資本密集型、知識密集型、設(shè)備密集型、管理密集型的連續(xù)生產(chǎn)流程性企業(yè)。與其他行業(yè)相比，電力行業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)維修、安全環(huán)保等方面都受大量國家與行業(yè)法規(guī)的直接監(jiān)管。這些特征都決定了電力企業(yè)必須選擇適合電力管理特點(diǎn)的預(yù)算管理體系，從而創(chuàng)造出一套本土化、個性化的全面預(yù)算管理管理模式。

3.2全面預(yù)算管理模式完善路徑

3.2.1完善預(yù)算管理人員的培養(yǎng)機(jī)制

在信息系統(tǒng)不完善、預(yù)算流程主要依賴于人員的情況下，著力提升預(yù)算管理人員的素質(zhì)。首先，預(yù)算管理人員對電廠生產(chǎn)流程要有較為全面的了解，涉及物資、燃料，運(yùn)行、檢修，化學(xué)、除灰，甚至后勤、保衛(wèi)等方方面面；同時，要有良好的組織溝通能力和書面表達(dá)能力，及時與其他部門、專業(yè)以及上級單位之間有效的溝通；三是，要有系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計能力。預(yù)算管理人員最低要具有三至五年的工作經(jīng)驗，盡量避免因人員緊張新入職直接從事預(yù)算管理崗位，且要求預(yù)算管理人員具有一定的延續(xù)性和穩(wěn)定性，避免過于頻繁的輪崗。這就要求各基層電廠對財務(wù)人員的職業(yè)開展系統(tǒng)的規(guī)劃，制訂職業(yè)發(fā)展路徑。從事預(yù)算崗位前要輪崗，全面接觸各類型業(yè)務(wù)；定期安排生產(chǎn)部門現(xiàn)場學(xué)習(xí)，并針對性組織其參加溝通技巧等管理知識和技能的培訓(xùn)等。通過素質(zhì)的提升，切實(shí)提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)支持服務(wù)能力，可以有效避免預(yù)算管理執(zhí)行的阻力。

3.2.2優(yōu)化績效考核機(jī)制，權(quán)責(zé)對等

各電廠的財務(wù)部門多為預(yù)算管理的職能部門，但預(yù)算不只是財務(wù)部門的事情，不應(yīng)僅僅因為關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)以財務(wù)數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)就擔(dān)當(dāng)了預(yù)算管理主要職責(zé)。業(yè)務(wù)部門未能正確執(zhí)行預(yù)算管理職責(zé)也與公司績效導(dǎo)向存在相關(guān)性。一方面，發(fā)電企業(yè)堅持以安全為導(dǎo)向的考核文化。例如電廠生產(chǎn)技術(shù)部門和設(shè)備管理部門作為生產(chǎn)費(fèi)用的綜合管理和執(zhí)行單位，也同時是安全生產(chǎn)的責(zé)任部門，在預(yù)算控制與安全生產(chǎn)存在沖突時，必然選擇突破預(yù)算控制；同時，缺少正向激勵的考核體系，雖然一些發(fā)電企業(yè)出臺了《修舊利廢管理辦法》，但執(zhí)行不理想，業(yè)務(wù)人員在面對更換備件和自行修理等選擇時，更傾向于前者。因此，要按照權(quán)責(zé)對等的原則，完善績效考核管理體系。進(jìn)一步梳理、明確業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的工作邊界、績效責(zé)任。如利潤指標(biāo)要按不同權(quán)重落實(shí)到公司各部門，避免簡單落實(shí)到財務(wù)部門；成本要按“誰使用、誰負(fù)責(zé)”的原則，將績效考核指標(biāo)落實(shí)到真正使用資源、管控費(fèi)用的部門。二是要注重正向為主的激勵作用。三是要注重預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)，根據(jù)執(zhí)行中存在的問題，及時修正和補(bǔ)充，通過系統(tǒng)對預(yù)算關(guān)鍵變量的修改和調(diào)整。

3.2.3預(yù)算管理信息化，突破信息孤島，實(shí)現(xiàn)流程化

建立與會計核算、業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成的預(yù)算信息系統(tǒng)，解決傳統(tǒng)excel編報預(yù)算中存在的共享差、效率低、過程監(jiān)控不及時等問題。信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，懂財務(wù)、通業(yè)務(wù)的核心財務(wù)人員必須充分參與，且建設(shè)前要形成充分的系統(tǒng)規(guī)劃報告，避免缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，邊想邊干邊提需求；同時，骨干業(yè)務(wù)人員必須全稱參與，否則最終形成的只是財務(wù)系統(tǒng)，而不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全員、全過程資源配置的作用。預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)的另一個關(guān)鍵是流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。將預(yù)算管理流程和控制環(huán)節(jié)，固化于信息系統(tǒng)中，減少人為影響，避免人員的認(rèn)識不同而使得預(yù)算執(zhí)行存在差異，并將完整的作業(yè)-財務(wù)管理鏈條固化在信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)在信息系統(tǒng)中的由財務(wù)數(shù)據(jù)向業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)追根溯源。如，修理材料、物料系統(tǒng)出庫的數(shù)量、價格信息，自動與核算、預(yù)算信息相匹配，不再需要業(yè)務(wù)人員在預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)中再次錄入；業(yè)務(wù)人員可以從系統(tǒng)清晰獲得工作進(jìn)度、實(shí)際出庫信息、年度預(yù)算指標(biāo)等，職能部門能夠源頭開展控制偏差分析；財務(wù)部門開展運(yùn)行材料費(fèi)等生產(chǎn)費(fèi)用分析時，不再為石灰石液氨等耗量、價格等業(yè)務(wù)信息而苦惱，提出偏差，反饋給業(yè)務(wù)人員，也便于其進(jìn)行分析控制。

3.2.4明確認(rèn)識，持續(xù)培育預(yù)算管理文化

全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要通過清晰、明確、可量化的方式傳達(dá)到各發(fā)電單位，落實(shí)每一個關(guān)鍵價值提升點(diǎn)并逐步延伸到每一位員工。要進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識，加強(qiáng)戰(zhàn)略宣傳和落地。全面預(yù)算是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的資源配置的工具，是系統(tǒng)的管理方法，目的并不是簡單的控制成本和考核。全面預(yù)算管理也并不簡單是財務(wù)部門的職責(zé)，是企業(yè)中每個單元共同的責(zé)任，需要財務(wù)與業(yè)務(wù)相互協(xié)同，各司其職才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。同時，要合理認(rèn)識預(yù)算的剛性，避免過度成本控制，力求預(yù)算管理效益最大化。

4國華電力公司全面預(yù)算管理案例

國華電力公司成立于1999年3月，是隸屬于神華集團(tuán)的以火力發(fā)電為主營業(yè)務(wù)的公司。國華電力自成立之初，開始推行全面預(yù)算管理，堅持以公司戰(zhàn)略為指引，以價值創(chuàng)造為核心，創(chuàng)建“由下至上，再由上至下”的編制方式，建立“四級責(zé)任中心”。全面預(yù)算管理的推行為國華電力成立初期的快速發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但也暴露一些預(yù)算管理的共性問題。近年，隨著經(jīng)濟(jì)下行電力行業(yè)競爭加劇，為保持低成本優(yōu)勢，國華電力進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理，合理資源配置。改革成本管控機(jī)制，細(xì)化成本顆粒、深入分析成本動因、增強(qiáng)財務(wù)部門在成本發(fā)生的各個環(huán)節(jié)的話語權(quán)，并開展與集團(tuán)兄弟單位及五大發(fā)電對標(biāo)，確定標(biāo)桿電廠、標(biāo)準(zhǔn)定額乃至標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)行為；完善以業(yè)務(wù)計劃為支撐的核算、控制、分析、考核四位一體的預(yù)算成本信息化系統(tǒng)，強(qiáng)化實(shí)時和剛性控制；在經(jīng)營機(jī)制建設(shè)上體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、價值創(chuàng)造，強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)考核，形成“過程監(jiān)督、實(shí)時評價”的考評體系，將成本管控偏差納入考評體系，落實(shí)職能部門管控責(zé)任。2014年，國華電力實(shí)現(xiàn)發(fā)電量1840億千瓦時，利潤總額178億元，售電單位成本267元/兆瓦時，同比降幅達(dá)8.7%。國華電力2014年火電利潤、供電煤耗等多項指標(biāo)創(chuàng)全國第一，通過全面預(yù)算管理體系的完善和深入推行，提升了其價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展力。

5結(jié)論

全面預(yù)算管理在國華電力的成功實(shí)施，驗證了該模式能夠有效解決發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，如預(yù)算認(rèn)識不全面、預(yù)算松弛、預(yù)算定額不健全以及重編制、輕執(zhí)行等。因此，在全面預(yù)算管理實(shí)踐中，要關(guān)注如下方面：一是要統(tǒng)一對預(yù)算的認(rèn)識，培訓(xùn)預(yù)算管理文化，全員參與并落實(shí)四級責(zé)任中心和發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持服務(wù)能力；二是建立預(yù)算管理人員長期培養(yǎng)規(guī)劃；三是整合預(yù)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)、核算系統(tǒng)的協(xié)同，將預(yù)算管理的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化固化到信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理前移。隨著發(fā)電企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)的不斷完善，相信全面預(yù)算管理模式將成為發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理的最佳策略，并將為公司實(shí)現(xiàn)降本增耗，提高發(fā)電企業(yè)管理效益做出更多貢獻(xiàn)。

作者:王雙印 單位:河北國華滄東發(fā)電有限公司