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預算管理是企業內部管理控制的一個重要組成部分，其主要意義在于其是定量規劃的發展，是一種預測，一種控制手段，也是一種工作效率和工作質量的標準，有利于對企業的基礎管理進行優化。因此，要建立科學合理的預算管理，從整體上優化企業資源配置、滿足企業的現實需求、與企業戰略目標相統一、確定預算管理目標合理配置資源、提高企業的利潤，從而提升企業管理水平，增強風險控制能力，使預算管理更加具有實效性和戰略性。

一、企業預算管理應遵循以下原則

(一)戰略導向原則。預算管理應圍繞企業的戰略規劃和業務計劃有序開展，引導各預算責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效。(二)過程控制原則。預算管理應建立在企業相關定額、標準基礎之上，通過差異分析，監控預算目標的實現進度，提高預算管理的過程管控能力。(三)融合業務原則。預算管理應嵌入企業業務管理的各個領域、層次、環節，促進各預算責任主體圍繞預算目標開展溝通與協調，提高資源的配置效率和使用效益。(四)平衡管理原則。預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業可持續發展。

二、企業預算管理存在的問題

(一)對預算管理存在觀念上的偏差。受到傳統觀念的影響，目前大多數企業對預算管理缺乏正確的認識。由于財務部門是承上啟下部門之間的一個環節，負責組織、協調和推進，因此管理人員與普通員工往往認為資金預算管理是財務部門參與公司發展進程的方式，所以預算應是財務資金管理部的獨立事宜，其無法正確認識企業管理預算的重要性，同時大部分非財務工作的一線公司員工對于數目繁多的資金借貸不愿意進行配合核算，這就給預算管理增加了難度。(二)預算控制存在重考核、輕管理現象。預算管理是從編制、執行、控制、考核的一套閉環管理體系，每一個環節都是必不可少的，在預算管理中起著同樣重要的作用，但在目前國有企業中，由于預算考核與員工的工資薪酬息息相關，因此企業對預算目標和考核結果的確定倍加關注，往往存在著重考核、輕管理的現象，即更注重在預算編制過程中對考核目標的確定以及最終考核時對考核結果的博弈，而忽視了預算執行中控制的重要性。(三)缺少必要的預算調整程序。預算指標的確定更多是基于歷史數據和對未來經濟形勢、企業經營發展的預測，但一年的考核周期變數很大，往往到年中時，就發現年初的預算指標已經脫離實際了，但企業的預算指標下達后，一年當中很少會有變化，不變的考核指標無法更好地促進企業的發展。(四)預算考核指標的選擇過于單一。收入和利潤兩大財務指標仍然是預算考核指標的首選指標，這很容易導致企業追求短期利益，而忽視企業的長遠發展。企業為了完成當年的預算指標，可能會作出過度耗費企業資源的選擇，盡管短期內收效大，但長期很可能無法持續；當企業已經超額完成指標后，又會出現年底突擊花錢的現象，為下一年的預算指標“留有余地”。

三、改進企業預算管理困境的對策探討

(一)轉變經營管理觀念，做好宣傳工作，增強預算管理意識。由于傳統預算管理觀念，大多數人都認為預算是財政部門的工作。在這樣的環境下，企業要想在新時期做好預算編制與預算管理工作，勢必要加強對預算管理制度的宣傳，使各個部門，上至公司領導，下至企業的普通員工，從根本上對企業的預算管理制度有所認識與了解，清楚企業預算管理的重要性。最終通過企業的整體運作，各部門、全體職工的共同參與，共同努力來使預算管理功能得到有效發揮。(二)強化預算部門預算執行和控制的職責。企業預算目標確定后，要按月對企業經營情況進行監控并對預算執行情況做深入分析，對于與預算目標差異較大的指標查找原因，利于企業發展的因素要繼續保持，不利因素要在接下來的時間里加以消除。年終考核時將預算執行的過程也納入進來，對于確實由于企業經營發展較好而超額完成預算目標的，要加大獎勵力度；對于不顧及企業長遠發展，只追求短期目標的行為，即便完成當年預算指標較好，也要在考核中采取一定的懲罰措施。(三)強制執行預算調整機制。企業可以在預算制度中明確規定，在年中時，要對企業年初確定的預算重新進行測算，依據半年的實際經營數據和當時的經濟形勢、企業運營狀況重新核定預算，以更加準確、公平的預算指標放映企業業績。(四)在預算指標的選擇上多樣化。在收入、利潤指標的基礎上，選擇更多的能反映經營業績的指標，如投資回報率、市場占有率等；可以根據企業的自身情況，適當的運用平衡記分卡等先進的管理工具，形成指標體系，將財務指標和非財務指標納入到預算指標體系中，但不宜直接照搬這些工具，因為要考慮企業本身的接受程度，指標的過多也會造成企業無所適從；考核時，對于核心指標仍然要分配較高的權重，保證整體指標體系的合理性。

參考文獻：

[1]黃同鶴，謝志華.預算松弛的成因、影響及其規避[J].會計之友，2014(10).

[2]高濤.企業預算管理中存在的問題與對策探討[J].中國總會計師，2017(1).

作者:張林清 單位:南陽市先進制造業集群培育基金