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【摘要】全面預算管理是一種涵蓋計劃、控制、激勵、評價的綜合管理方式，以生產銷售為出發點，以實現企業的既定利潤為目標，預測企業未來一定時期內的生產經營情況。論文探討了發電企業推行全面預算管理中存在的問題以及解決問題的策略，希望對發電企業的預算管理實踐有所助益。

【關鍵詞】全面預算管理；發電企業；戰略

1引言

全面預算管理最早起源于美國，20世紀初通用汽車公司開始使用這種管理方法，隨后被廣泛接受。在我國，經貿委于2000年明確提出企業要建立全面預算管理制度，全面預算管理逐漸成為國有大中型企業常用的管理方法。

2我國發電企業集團預算管理的現狀

發電企業隨著廠網分開的電力改革，五大發電集團公司加速擴張，企業規模不斷膨脹，單個發電集團資產總額已經接近萬億元，能源企業逐步向上下游企業合并及同類企業合并的方向發展。如何將集團整體目標在龐大的集團各級次間細化以及決策在各級次有效執行，圍繞企業集團的總體目標開展工作，實現企業資源的科學配置，在競爭中占據領先地位，強化企業管控能力，實施全面預算管理問題也隨之而來。

3發電企業集團實施全面預算管理的思路

3.1全面預算管理的需求。實施全面預算管理宏觀需求在于：①提升企業的核心競爭力；②優化內外部資源配置；③實現流程再造以及組織架構和管理模式的轉變和創新。微觀需求在于：①為管理者提供全面的、動態的資金信息（周轉效率、效益、成本），提高財務監管和風險監控能力（合理調配資金、安排債務結構、降低資金成本），實現資金集中管理，支持公司規模化、扁平化發展；②實施精細化管理、豐富管理手段，加強分析、決策能力；③明確經營目標、責權和績效考核標準，為企業的成功經營提供支撐。3.2全面預算管理的原則。實施全面預算管理的目的是企業可以規避政策風險，實現企業管理的閉環，提高經濟效益。全面預算管理的核心在于“全”字上，它具有全員性、全面性、全程性的特點。①全員性。全面預算管理需要全體員工的認同和參與，本質是企業組織內部權利與責任的分配，企業的所有員工都是全面預算管理的一部分，所有的員工各自根據其職責成為獨立的成本和效益中心，企業的資源要素通過全面預算管理在企業內部實現有效配置。②全面性。即指預算不僅包括財務預算，更重要的是把生產經營預算和投資預算納入預算管理框架。預算基于業務，業務驅動預算，預算不僅考慮企業生產經營的全過程，還要全面性地考慮企業所面對的市場、政策、勞動力、原料等資源要素是否能完成企業戰略目標。③全程性。即指預算管理流程是動態的控制過程，要實現預算的全員編制、全面下達和全程考核覆蓋，在預算的執行過程中要進行監控，及時分析，并根據實際情況進行調整，不斷提升預算的科學性，強調其剛性作用，保證生產經營活動按照企業集團整體目標順利推進。3.3全面預算管理的主要功能。①戰略目標。全面預算管理是實現企業戰略的重要手段，預算使企業戰略目標轉變為企業具體短期目標。預算的目標職能主要包括兩方面的內容：一是制定中長期內企業的戰略目標；二是細化為企業短期目標的執行計劃（費用、利潤、產量等）。②資源配置。對企業擁有和控制的有限資源進行科學配置是全面預算管理的重要功能。全面預算管理從集團整體出發，根據集團戰略目標，在充分肯定企業內部各單位的貢獻和作用基礎上，通過全面預算管理控制協調各級單位關系，實現資源的優化科學配置。③控制。全面預算管理的控制功能按時間可分為事前、事中和事后控制。通過進行預算編制與下達，把經營目標分解落實的過程是事前控制。通過實際經營情況與預算指標對比分析，并反饋給責任中心是事中控制。預算期結束，分析預算下達和實際完成的差異，發現問題進行整改或對預算指標調整是事后控制。④考核與評價。預算是評價和考核企業集團各分子公司與職能部門經營業績的衡量標準。通過對各責任中心實際經營情況與預算的對比，考核其預算期的經營業績或工作業績，分析查找經營業績偏離預算原因，劃清責任，按照經濟責任制，落實獎懲政策。

4發電企業集團全面預算管理中存在的主要問題

全面預算管理越來越受到發電企業集團的重視，發電企業集團總部建立了預算管理體系并取得成效。但實施中還存在一些問題，主要表現在：對全面預算管理理解認識不足；預算編制方法不夠科學，準確度低；沒有成為一項全程性和全員性的管理活動等。4.1全面預算管理短期化嚴重全面預算管理是實現公司戰略的重要手段，受考核指標的影響，各級管理層出于自身因素對于長期戰略目標不關心、不重視，過分重視任期內的業績，忽視長期經營目標，預算的重點放在具體的指標數字上，使預算的編制不能形成長期指導作用，各期指標變動隨意。4.2全面預算管理嚴肅性不夠全面預算管理嚴肅性不夠是由于責任主體的利益訴求不同，對收入或成本等經營數據進行人為調整，使實現經營活動與預算數據進行夸大或減小，達到謀取高額獎勵、實現個人升遷、夸大問題難度占據更多的資源、降低完成預算任務難度等目的，進而導致預算信息失真、資源配置偏差，這也是預算管理中難以解決的問題。4.3全面預算管理激勵機制不到位業績評價一直是企業管理的重要問題，在預算編制過程中大都由職能部門和各級下屬機構參與，能夠完成自下而上、自上而下的編制過程，但預算編制得過細過死，會限制下級企業管理自由度，失去激勵的作用。同時，在預算期末進行考核時過多強調客觀因素和外部原因，回避主觀問題和管理問題，考核方也可能摻雜個人感情，使考核結果失去公正性，考核流于形式。

5完善發電企業集團全面預算管理的思考

5.1建立以公司戰略為目標的全面預算管理模式。全面預算管理與公司戰略目標相結合，使公司戰略目標具體化為預算，把長期的目標細化分解成階段性的短期預算，全面預算管理服務于公司戰略，成為從公司高層到基層員工統一的行動，同時，公司戰略與全面預算互相進行微調，使預算與公司戰略保持一致。5.2完善全面預算管理實施的基礎。全面預算管理要建立與之適應的委托關系、內部控制體系，保證預算的剛性和靈活性。建立完善的現代企業治理結構，加強對預算執行人的管理，充分考慮委托人與人的利益訴求，合理設置權、責、利關系。保證預算的剛性，樹立全面預算在企業的權威地位。同時，在預算的執行過程中要保持一定的靈活性，要考慮外部環境以及內部業務流程等變化對預算執行的影響。及時進行預算調整，保證預算的準確性和預算控制的有效性，建立預算信息反饋系統。5.3強化考核與激勵機制。全面預算管理的重要職能是考核與激勵，只有通過對預算執行情況進行科學合理的考核，多職能部門協調績效考核與薪資待遇有機結合，合理設置正激勵與負激勵條件，激勵職工立足本職，主動自覺完成目標，分解落實預算指標，才能確保預算管理落到實處。5.4實現控制預算向功能預算的轉變。預算的制定要堅持人本原則，預算的核心是控制人，但不是簡單地對人的約束，預算的方向是促進人去做事，通過預算充分地調動積極性，讓參與預算的人員認為這是“我的預算”而不是這是“他們給我的預算”，就是為了限制我。總之，發電企業集團的全面預算管理通過建立全員參與、全過程監控、全方位評價的管理控制系統，界定三會一層（股東會、董事會、監事會和管理層）及各部門、各子公司以至所有員工的責任、權利和義務，指標分解，化壓力為動力，激發員工積極性，實現發電企業集團的資源有效配置，提升企業管理水平和經濟效益。

【參考文獻】

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【2】曹培.企業集團實施全面預算管理存在的問題及對策探討[J].企業改革與管理,2019(18):160-161.

【3】李倩.企業集團實施全面預算管理的思考[J].會計師,2019(22):22-23.

作者:于世鯤 單位:國電電力發展股份有限公司