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摘要：戰略業績管理將戰略管理思想應用于企業的業績管理之中，以組織最終戰略目標作為業績目標，為了更好執行企業戰略目標，優化企業業績管理，需要更為高效的管理思想加以指導。本文在應用精益卓越思想的基礎上，提出精益卓越思想，首先闡述精益卓越的涵義與研究趨勢；其次，由于精益卓越思想具有抽象性，不便于在實踐中具體操作，因此繼而提出如何應用精益卓越思想；最后，對應用精益卓越思想過程中可能出現的問題予以分析，以合理分配有限資源，提升業績管理效率，提高戰略執行力，保障組織戰略目標的實現。

關鍵詞：精益卓越;業績管理;戰略管理

組織的整體戰略目標指引著業績管理行動，并指導建立起業績管理體系；強有力的業績管理體系能夠保障組織戰略的有效實施和執行，反過來幫助組織實現價值最大化。過去的研究中，已有平衡計分卡、目標管理、KPI管理等工具與方法將二者融合在一起，但是這些方法有不同的適用條件和使用限制，缺少一種可以靈活適用不同方法的思想指導。本文基于此問題，構建基于精益卓越思想的戰略業績管理體系，深入探究企業業績管理改善和提高的路徑，對指導企業實踐和豐富理論研究具有一定的現實和理論意義。

1應用精益卓越思想對企業的意義

已有的戰略案例研究表明，企業失敗的原因不是戰略的失誤，而是戰略執行的失誤，正如管理大師彼得•德魯克所說“管理是一門實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。無論戰略目標制定的多么宏大美好，只要戰略無法落地，那么戰略目標就無法實現，戰略管理就是失敗的，就好比我們制定的個人計劃，計劃安排的再合理、充實，不去行動就一事無成。可見，在戰略管理中最為關鍵的是戰略執行。在準確描述和衡量戰略目標的基礎上，好的戰略執行與監控體系能夠促進組織戰略目標的實現，幫助組織獲得價值增值和突破性成果。而業績管理正是以組織戰略目標為出發點，來衡量組織最終運營成果，即組織績效，這其中將組織的戰略目標進行描述和分解，就可以用來衡量組織內部個人的成果和績效，即個人績效。可見，業績管理與戰略管理最終相同的戰略目標是二者能相互完善、融合的關鍵所在，業績管理的最終目的是通過不斷改善個人與組織績效來實現組織戰略目標，其核心思想是有效的戰略執行，而將精益卓越思想貫穿于戰略執行中，能夠幫助企業及時糾偏，提升執行力，完善過程控制。企業作為經濟理性人，幾乎所有的經濟活動都以創造價值和業績為最終目的。企業戰略目標的制定是基于內部優勢與劣勢、外部威脅與環境，并結合了社會經濟、政治、文化、技術等環境因素綜合而來。而企業業績管理過程就是將企業的總體戰略進行層層分解給企業不同部門和個人，再制定目標完成的衡量標準，對其中完成的好的給予獎勵，以激勵其完成更高目標，對不合格者予以適當的懲罰，以促使其進步和改正，最后對整個業績完成過程進行回顧和分析，找到問題所在，幫助組織和員工合理優化目標并高效完成任務目標。將精益卓越思想運用于業績管理的全過程，以實現“全面管理”，幫助企業達成最終績效。

2精益卓越思

“精益”可以看作精益求精，反映的是“少而精”，指有效配置和合理使用資源，并最大限度地為企業謀求經濟效益，這一管理理念正好有效解決了當今資源有限、競爭激烈的社會經濟問題。其中，資源不僅包括企業用于生產的自然、財務等事物資源，還包括人力、管理、文化、信息等無形資源，精益管理強調的是過程，即對全過程的管理。“卓越”指最終績效成果的特征，其是精益管理最終要達成的目標特征，即形成“卓越績效”。可以說，卓越作為評價績效的標準，而精益作為管理、生產改善的驅動力，二者具有內在的邏輯關系，精益是過程，卓越是成果，精益是卓越的必備前提，卓越是精益的必然結果。當然，以上推理和闡述的假設基礎是，應用這一思想后業績管理的收益大于為了應用這一思想所付出的成本，比如管理成本，否則就得不償失，不符合經濟原則。精益化管理最初從日本企業興起，這一戰略與其國土面積狹小、自然資源匱乏等環境因素緊密相關，我國的學者也結合國內實際情況對精益管理本土化應用研究進行了探索，典型的代表有：孫杰(2010)提出了全面精益管理(TotalLeanManagement，TLM)的內涵，作者認為所謂的全面精益管理是指，把精益思想的哲學概念及價值理念導入到企業管理的各個過程，并結合工業工程相關理論及方法來影響和轉變傳統管理形式下的行為，逐漸減少或消除企業管理中的錯誤行為，從而去除企業管理和經營運行中的各種浪費；儲君燕(2012)認為精益生產是以“顧客價值為核心，堅持以人為本、減少和消除浪費、不斷持續改進”為基本思想；蔣隆英(2012)進一步闡述了精益管理內涵與精益思維運用之間的關系，并提出精益管理主要包括九個方面內容，分別是以人為本的企業文化、學習型組織的創建、精益管理戰略、精益營銷、精益財務管理、精益供應、精益生產管理、精益設備管理、精益人力資源管理；包興釵(2012)認為精益化管理中的“精”是“精細”，“益”為“效益”，精益化管理的內涵就是要求企業要以“精益求精”的管理思想來實施企業的各項活動，要盡可能通過投入最少的人、財、物等資源來創造出最多的價值，從而向顧客提供滿意的產品和服務，使企業的經營效益和管理效率得到最大限度的提升。由此可見，我國對精益化的研究主要集中于對精益化的整體把控，以顧客價值為核心，以消除浪費、提高效率為基本目標，把精益化管理貫穿到企業的生產活動中。所以，運用精益管理所提供的流線化運營管理理念、技術和工具，有助于企業改革原有的企業運行模式，增強企業競爭力，實現企業價值。另外，國內學者和企業從業者對精益管理體系的研究與運用相對比較分散，缺少一體化融合模式，特別是以戰略執行為導向的整合模式比較少見。以往學者提出的平衡計分卡、目標管理、標桿管理、KPI管理等都是幫助組織進行績效管理的工具，其中平衡計分卡的研究最為熱門，其將組織的戰略轉變為行動，能綜合反映企業經營狀況，有利于企業的長期發展。然而，以上這些方法都有各自的使用條件，并且在實踐中存在實施成本過高、實施覆蓋面不全等缺陷。而本文提出的精益卓越作為一種指導思想，較大程度地克服了以上方法的限制，其在不同的環境和條件下具有普遍適用性，企業可以結合自身特征對精益卓越思想進行個性化運用，通過應用精益卓越思想來提高業績管理水平，進而提升組織的戰略執行能力，提高企業的競爭力，最終實現企業價值增值。

3如何應用精益卓越思想

精益卓越是一種管理哲學，其最終的目標不僅僅是企業最終戰略目標的實現，更是企業各級組織不斷完善組織機制、內部員工改進職業技能、優化業務流程等目標的實現。因此，從另一方面看，精益卓越是一種企業文化的展示，引導企業循序漸進地改善管理工作，使企業經營管理中的每個環節相互協調、相互配合、不斷更新，保證全過程的精益生產和管理，最終實現卓越績效。日本和美國在運用精益思想方面先進的經驗值得我國企業借鑒。在精益思想的應用與實踐上，日本豐田模式更注重生產流程的優化和簡化，通過加強對生產和供貨環節的管理來減少不必要的各類浪費和成本費用，以及加強員工和團隊協作等，大幅提升了企業生產的績效，實現了質量最優、成本最低、實施時間最短、安全性最高以及員工士氣最高的目標。而美國將項目管理、流程再造、變革管理、學習型組織等理論結合形成了精益管理系統，從汽車制造業拓展到一般制造業、服務業，精益思想也從生產制造拓展到“運營、供應鏈、戰略、新產品設計”等方面。綜合來看，精益思想被廣泛應用于企業生產經營各個環節，不斷為企業創造價值，已經由最初的具體經營業務管理方法上升為戰略管理理念。結合我國企業現狀以及競爭日趨激烈的市場環境，本文試提出以下建議以加強企業應用精益卓越思想。3.1重新評估經營管理體系。對公司經營現狀進行透徹分析，有的放矢，找到關鍵而重要的環節，這是重新評估環節的重點。重新評估過程可能比較耗費時間，因為涉及對檔案、數據、文件等的搜集、處理與分析，因而，在此環節，應該注意相關成本控制，避免耗費太多資源。在戰略執行之前，對企業經營管理現狀進行分析，進行相關聯部門間的相互評價、相互糾錯、相互激勵等組織活動，使不同部門能夠相互了解，以便在之后的改進過程中相互促進與監督，進而相互協調與共同進步。3.2清晰描述企業戰略。執行的保證在于執行機制和保障系統的健全，建立一套有效的組織管理制度，強化領導力、執行文化、資源保障、績效考核系統等，來提高戰略執行力。根據企業戰略發展規劃的總體經營方針，結合行業的關鍵成功因素，利用戰略地圖描述企業戰略總目標，將其轉化為具體指標。3.3精益分解戰略目標。利用平衡計分卡將總目標細化，縱向根據時間節點細分目標，橫向根據部門職能分解到每一個崗位，讓企業各部門、各崗位人員對企業的戰略有清晰明確的了解，并引導員工制定個人的工作目標，從而把自己的奮斗目標與企業的戰略目標緊密結合起來。進行戰略目標分解時，應將目標層層分解，避免遺漏和錯誤分解，但是也要注意避免因為分解過細而導致后面執行時付出過高或者不必要的成本。例如，對于經營管理活動不重要的、起到輔助性的目標可以合并或者不必太細分，精益分解戰略目標強調的是對重要目標的分解。3.4實施保障措施。在績效目標實施過程中建立責任機制，兼顧管理和發展兩個目的，確保企業內的不同部門圍繞戰略目標進行分工合作和默契配合。注重企業總戰略目標的引導性，使得業績管理能夠引導經營活動趨向企業的戰略目標，避免管理人員的管理工作與企業戰略目標相背離的現象發生。精益的實施與保障措施要求企業能夠正確匹配人力與崗位，這樣，最具崗位要求的人員就能夠運用相對較少的資源產生相對較多的產出，做到成本控制與關鍵環節的增值。3.5制定業績考核標準。以“卓越”作為績效考核的標準，將評級內容與戰略分解目標一一對應，確保沒有無評價標準的目標和無目標執行的標準出現。可以按照管理模塊和業務流程細化分解為具體評價內容，再對應至具體單位和部門，制定評價細則，形成客觀、具體的評價細則，之后可以進行試評價工作，不斷改善評價細則，使評價細則具有適應性和操作性。另外，具有頻繁聯系之間的部門的評價細則可以相互借鑒，以使其具有開放性和包容性，同時降低編制細則的工作成本。

4問題探析與解決措施

已有研究表明，戰略績效管理不僅適用于企業，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織，然而企業在具體運用時，會出現即使投入大量資源，也收效甚微的結果，基于此，本文試提出在精益卓越管理過程中需要注意的問題。4.1參與者重視不夠。仍有許多企業以財務績效作為主要業績評價指標，對非財務指標的重視程度不夠，這就導致企業對自身長期優勢的發掘不夠，失去長期競爭優勢。在強調企業可持續發展的環境中，企業參與者應該慢慢轉變經營管理思想，改變過去粗放式的生產管理模式，慢慢向精益化經營管理過渡。這其中，參與者不僅指管理者，也指基層員工，管理者應有改變的決心，引導全體員工將戰略看作每個人的日常，將精益卓越視為文化，員工也應改變舊生產方式下的習慣，了解并認同精益生產，幫助企業實現最終戰略目標。4.2忽視過程控制。精益卓越的戰略業績管理是對全過程的精益化控制和目標的卓越性檢驗，需要重視全過程的控制和持續改善，如果一味圖快，而不注意變革過程中的控制和反饋，那么這樣的拔苗助長就會適得其反，不但達不到最終的目標，反而可能會出現新舊系統不協調等問題。因此，應該注意循序漸進的分階段改善，同時注重偏差分析，實施動態的糾偏措施以對全過程進行控制，并在此基礎上強化管理的自我完善，提高企業“自愈”能力，持續改善企業的戰略執行能力。4.3責任意識淡薄。企業在進行管理方式和生產流程變革時，會出現責任流于意識形態的問題，這是因為參與變革者的責任感不強，對變革的重視程度不夠，沒有意識到變革的重要性和緊迫性，因而抱有“無所謂”“就這樣”的態度對待新經營管理環境中的產物，結果造成新成果或新業績維持時間不長。所以，為有效落實精益卓越戰略業績管理體系，應該建立與之相匹配的責任機制，落實到具體的考核與評價個人和單位，保障責任機制的執行力，使得責任機制具有獨立性、真實性和制約性。4.4預算安排不合理。精益卓越戰略業績管理雖然是全過程控制，但其重點依然在對企業戰略目標的實現具有重大貢獻作用的關鍵環節，企業在實施過程中可能會投入大量人力、物力、財力對舊經營管理模式進行評估和改善。因此，在實施變革方案之前，企業需要制定合理的分階段改善計劃和相對應的預算安排，并合理預期可能的經濟利益流入，在保障戰略需求的同時避免企業資源的過度使用和超負荷運轉。如果付出的成本大于改善后的收益，那么變革就是得不償失的，不利于企業未來階段的可持續發展。

參考文獻

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[3]包興釵.精益化管理的內涵和特征以及企業實施精益化管理的必要性[J].財經界(學術版),2012(12).

作者:姚蕾 單位:西安外國語大學商學院