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國有煤炭企業轉型中存在的問題

1.下屬單位及子公司較多，轉型發展統籌難度大?；糁菝弘娂瘓F下屬的企業實體就達到了四十余家。作為國有煤炭企業，由于其規模較大，一方面礦區范圍大，下屬單位多，點多面廣，且層次不同、發展不平衡；另一方面，職工人數多，職工動輒幾千人，幾萬人，而且有許多職工家庭幾代同礦，關系復雜。同時，企業離退休人員較多，還存在一大批工傷、工殘、職業病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，無形中增加了安置成本；另外，由于煤炭企業勞動力更新速度慢，相當多的職工年齡偏高，長期在礦井下超強度作業，身體素質也較差，分流安置難度大。因此，轉型發展要做到統籌兼顧有很大難度。2.轉型發展歷史包袱重。國有煤炭企業多數開采時間較長，歷史包袱重，特別是企業辦社會負擔十分沉重。霍州煤電下屬的學校就有霍州煤電一中、霍州煤電技校、霍州煤電職工子弟學校、團柏礦幼兒園、圣佛中學等十多所，每年集團對教育方面的投入要達到了上億元。3.轉型發展缺乏相應的制度、思想和管理保障。國有煤炭企業大多建立于早期計劃經濟時代，具有較長時間的計劃經濟背景，計劃經濟痕跡深，長期以來習慣于國有企業的運營機制和管理制度，職工觀念比較落后，思想觀念轉變緩慢，改革的適應性不強?；糁菝弘娂瘓F的主要權力還是集中于母公司高層。眾多子公司在相關項目和資金審批方面需要經過漫長而復雜的程序，其自身擁有的職權范圍十分有限，這大大制約了下屬企業發展的靈活性和自主性。4.轉型發展面臨著人員安置的困境。隨著企業由勞動密集型向資金技術密集型的轉型，煤炭產業冗員必然增加，企業轉型必然面臨職工轉產再就業矛盾的突出，轉型發展面臨著人員安置成本高、安置過程復雜漫長的困境?；糁菝弘娂瘓F雖然千方百計增加職工收入，并妥善安置下崗職工，但由于具體利益問題，職工轉產及安置過程仍然面臨著很多的困難?；糁菝弘姲俣荣N吧上眾多轉產及下崗職工對于企業安置的不滿和質疑，就說明了這一點。5.轉型發展面臨巨大的管理挑戰和人才缺口。企業內部經營管理特別是人力資源管理水平還有待提高，特別是由于煤炭行業工作環境相對惡劣、危險系數高、整體薪酬福利水平較低使得煤炭行業普遍存在人才流失,面臨技術人員缺乏,科技力量不足的問題。從霍州煤電集團目前的情況看，企業目前仍然缺乏科學合理完善的薪酬激勵機制，缺乏專業的人力資源管理人才。同時，企業將新招錄人才的畢業院校定位為二本及以上水平的高校，而實際中其主要吸引的還是省內院校和專業對口院校的畢業生，難以引進更高水平、高素質的人才，特別是海外高層次人才。6.轉型發展缺乏資金保障。由于稅費負擔和社會負擔沉重，且長期以來煤炭行業實行的低價微利政策，企業自身缺乏積累，財力有限。大部分國有煤炭企業都有沉重的債務負擔，拖欠銀行貸款數額巨大、時間很長，并且相當一部分已經形成呆賬、死賬，加之煤炭行業的特殊性，融資渠道窄小，發展資金難以籌措。[1]雖然某些企業實現了上市融資，但受資本市場波動和國際煤炭市場的影響，企業面臨著很大的融資風險。企業融資渠道較為單一，發展資金相對短缺，后勁有所不足?；糁菝弘娂瘓F至今仍為有限責任公司，尚未完成股份制改造。

對國有煤炭企業轉型發展的建議

1.企業的戰略層轉型。國有煤企要重新明確企業未來發展的方向，應當把最大限度地延伸產業鏈，推進煤炭深加工，以煤為基，大力發展非煤產業作為轉型的方向。煤炭的產業鏈很多，如煤———電———高能載體產業鏈，煤———焦（氣）———化產業鏈，煤———油———化產業鏈，煤———路———港———航產業鏈[2]。在此基礎上可以形成以煤炭產業為龍頭，電力、焦炭化工、建材建筑、機電修造、商貿服務等產業共同發展的格局，實現資源開發、環境保護和社會效益的協調發展。同時，要努力建立“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。通過靠大聯強、技術合作、破產兼并、資產重組，甚至大膽引進民間資本和民營機制等運作方式，推進產權制度改革，全面轉換經營機制。將改制與企業的產業戰略發展規劃相結合，以資本重組和盤活存量為突破口，從非支柱產業中有序退出，使資本逐步向支柱產業集中。2.企業的管理層轉型。在管理層轉型中，最為關鍵的是人力資源管理。員工是企業轉型的基礎，在霍州煤電集團的實例中，無論是統籌問題、下崗人員安置問題還是人才缺口問題，都與人密切相關。在人力資源管理方面，企業要堅持“以人為本”的管理理念，制定適應煤炭企業特征的人才戰略，大力加強人才資源的建設和管理,加大在人力資源建設上的投入,努力培養高素質的專業人才,選拔素質較高、具有創新精神、熱愛煤炭事業的優秀人才；要努力完善人才工作體制和創新機制,形成留住人才、吸引人才、調動人才積極性的激勵機制；要建立起門類齊全、梯隊合理、素質優良新老銜接的人才隊伍,以人才隊伍的壯大帶動企業的騰飛[3]；要建立和完善長效激勵機制、分配機制、績效考核辦法和薪酬福利制度，切實提高企業人員的福利待遇；要妥善處理轉產后的職工安置問題，對下崗、傷殘職工給予合理的撫恤與補償。在生產經營管理方面，企業要努力實現經營產業的調整。一方面，有序退出低效產業，對部分確實扭虧無望的礦井，以及生產力和經濟效益低下的傳統多經產業，可以采取關閉破產、拍賣出售、對外租賃兼并等方式，選擇性地退出；另一方面，要努力發展支柱產業，通過發展一批新項目，著力培育企業非煤支柱產業，構建新非煤產業格局。在企業轉型的過程中，要同時辯證地處理好發展新項目與改造傳統非煤老廠的關系，同時穩定煤炭基礎產業。產業轉型是一種“漸變式”的，要使其不在短時間內產生大量的失業人員，引發社會不穩定，仍然要發揮其現有煤炭資源的重要支撐作用，堅持煤炭在本企業的基礎產業地位，努力穩定煤炭生產。這既可確保企業的持續發展，也有助于企業的平穩退出和轉型。在財務會計管理方面，對原有的母公司與子公司的兩級財務管理體系進行變革，實施一級財務管理，對采購、銷售、生產等業務中涉及的資金、成本、會計、收付等項目進行集中一貫管理，實現財務業務管理的一體化。3.企業的經營層轉型。國有煤企要增強顧客導向意識，形成面向市場的產品生產和服務體系。要提高市場營銷意識，通過對煤炭市場的預測和分析，精心設計市場營銷策略。例如，在未來煤炭市場上，各種煤炭洗選產品，液化、氣化產品，特殊加工型產品，將大受用戶歡迎，其價格也會遠遠高于原煤。煤炭生產企業應努力使煤炭產品向多樣化方向發展，降低混煤產品比重，通過優化產品組合，開辟新的銷售渠道。以優質的服務來贏得用戶，穩固已有的煤炭市場[4]。

本文作者：郭棟工作單位：中國人民大學公共管理學院