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第一篇

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是指企業預算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。它可以被看作是企業的最高管理者對于完成既定規劃、并且控制規劃過程等相關功能的一種科學，主要要素包括：企業的長期戰略性目標和策略性計劃；按照部門或產品類別來區分的中、短期企業計劃；按年度經營管理計劃轉換的貨幣化形式以及資源配置；按各責任中心制定責任范圍的定期績效報告。全面預算管理是一項綜合性較強的管理方法，他首先將企業所擁有的所有資源整合，通過全面預算的形式將企業的每一部分的日常經營管理活動與既定戰略性目標緊密聯系起來，使企業的每一項決策都直接指向長遠目標，利于企業能夠更好的發展。此外，在操作層面上，全面預算、全員參與和全過程管理是企業的全面預算管理的三個主要方面。全面預算是指企業的所有生產與經營活動都列入預算管理當中，用財務的方式表示出來，這其中主要包括銷售、生產、研發、物流、財務、行政、人力資源等各個環節。全員參與是指企業中的全體人員無論職位大小，都必須參與到預算管理的工作中去。全過程管理是指無論是事前、事中或是事后，企業的各項管理活動都必須納入到預算管理當中，在過程中提高控制的均衡性。

二、全面預算管理對于煤炭企業的實踐意義

1.提供科學的管理方法與技術。一個完整的全面預算是根據企業當年特定的戰略目標計劃和經驗目標來設定的。全面預算管理不能僅僅理解為企業中某一個部門或者產品，它是包含了企業的整體部分，是在企業整個運營過程中影響著企業。在當今科學管理主義和市場經濟逐漸占據經濟體制的主要位置大背景下，煤炭企業必須通過搜集各方信息去進行科學的事前預測，在對已有資源進行優化組合的前提下，計算出合適的預算方案，同時制定出一套有效的管理執行和監督制度，確保管理的每一步都有保障。所以不難看出，全面預算管理師通過對未來的科學預測是指導當下的企業運營和預算安排。為了確保全面預算管理能夠在公司范圍內得到貫徹落實，煤炭企業的員工必須得到很好事前教育。通過對預算進行定期和不定期的考核，監控預算執行的全過程，考評預算管理的運行結果，來保障煤炭企業戰略目標的順利實現。

2.有利于煤炭企業資源優化配置。現代的煤炭企業已經完成了粗放式經營方式到集約型的經營管理模式。企業通過科學的制定財務預算、嚴格的控制預算實現的過程，并且通過對市場上的變化及時對企業的生產經營進行把控，根據市場的變化及時的調整預算指標。通過這種靈活的預算管理模式可以最大限度上幫助煤炭企業優化不同部門的資源配置，及時并且科學的應對市場的變化，提高企業的機動性，促進煤炭企業資本運營集約化，保障煤炭企業的健康發展。

3.加強煤炭企業的內部控制機制。企業的控制機制不僅要做到有規則，還必須有執行的保障機制。一個科學、完整的內部控制體系包含控制環境、風險評估、控制活動、信息傳輸、考核與評價五個部分。煤炭企業的內部控制貫穿于全面預算管理的各個環節。仔細分析內部控制的五個要素與全面預算管理與之間的關系，可知全面預算是內控中控制環境的重要表現形式，是風險評估的根據，是控制活動的主要框架，是信息傳輸的支撐，是考核與評價的依據。由此可見全面預算構成了內部控制的基礎。企業通過對預算的事前、事中和事后控制來確保預算目標的完成情況。在預算目標的完成過程中，企業的每一位員工有責任確保預算按照原有的計劃執行。嚴格的預算目標要放到員工工作執行過程中的第一位。

三、現階段煤炭企業全面管理中存在的問題

1.正確全面預算管理意識培養不足。有些煤炭企業的生產經營的理念落后，跟不上時代前進的腳步。“只抓安全生產,其他事情不管”代表著這類企業的典型思想，企業的管理者對于全面預算管理的意識也很單薄。煤炭市場的發展瞬息萬變，僅僅注重生產是遠遠不夠的。沒有科學的管理技術和理念的企業，遲早會被市場所淘汰。另外，有些企業把全面預算管理與財務預算的概念混為一談，認為預算的制定與實施只是跟財務等相關部門有關，與生產過程中的部門關系不大。還有的企業將預算管理理解為簡單的預算制定，其作用只是制定出企業各個部門的費用支出。根據全面預算管理的正確概念來看，以上這幾種概念都是錯誤的，全面預算管理是一種全過程、全方位的管理活動，不僅僅是預算的編制和執行，更包括了預算執行的控制、分析和事后考核等管理活動。在參與人員方面來看，全面預算管理不只是財務部門的事情，是需要企業全體人員共同參與其中的。因此，有些企業在錯誤的全面預算管理的誤導下，并沒有發揮出真正的作用。

2.全面預算管理的組織機構設立不健全。因為全面預算管理是一項全方位的管理活動，它需要企業設立相對的組織機構去配合執行。目前，很多煤炭企業并沒有建立健全全面預算管理的組織管理體系。例如有些煤炭企業并沒有設立獨立的預算管理委員會，預算的制定和控制考核權只是由總經理或者相關財務部門管理人員負責執行。這種不合理配置導致了董事會對預算管理中的各項權限幾乎無法執行。董事會無法直接監控每個部門在預算管理中享有的權利和應承擔的義務。這樣導致了董事會無法從宏觀層面根據全面預算管理的反饋對企業資源進行優化配置，全面預算管理也失去了其應該發揮的作用。此外，財務部只是了解企業的資金運行情況，對于每個部門內部的實際運營情況并不了解。如果沒有一個由各部門管理人員組成的獨立預算管理委員會，只靠財務部門制定出的預算就不是很全面，這將會影響到各部門今后的日常工作，同時也不利于企業間各個部門組織的有效溝通和協助。

3.全面預算的制定缺乏科學的方法。全面預算的制定是根據企業的戰略目標而設定的。一些企業的戰略目標模糊不明確，這就影響了企業全面預算管理的制定。有些煤炭企業的預算管理指標過于復雜混亂，不僅包括生產規模、利潤率、資產保值率等，還包括一些非經濟指標，很難預測。有些企業為了簡便全面預算的制定，僅僅考慮了短期的經營目標，在整體上使得預算難以銜接。還有的煤炭企業編制預算時，沒充分考慮經濟活動中不合理的因素以及未來變動的因素，只是用過于簡單的方法或是主觀地估計預算數，甚至照搬以前預算期的預算數作為本期預算數，與市場動態脫節，無法實現預算管理的目的。

四、煤炭企業全面預算管理優化對策

1.轉變傳統觀念，樹立正確的管理文化理念。文化是一個企業的軟性競爭力，它會影響著企業中員工的工作態度和行為。在一個擁有良好企業文化的集體中，全面預算管理更容易得到徹底的實施。筆者建議在公司貫徹全面預算管理之前，通過集中培訓的形式對企業內部的所有員工進行全面預算管理知識的專業培訓和講解，培養和加強員工對于正確理念的認識，樹立起正確的管理文化。在后期的實際工作中，企業也要不斷的進行全面預算管理文化方面的宣傳。企業的高層管理人員一定起到模范帶頭作用，并且從高層給予足夠的支持。總之，全面預算管理需要企業內部所有人員的共同參與，企業可以通過各種方式與渠道對員工進行理念上的灌輸，提高他們的專業水平和科學的意識。

2.設置符合全面預算管理體系的企業組織架構。建立起與全面預算管理體系相配套的組織管理架構是全面預算管理最終能夠實現的組織保障。目前而言，很多煤炭企業內部的組織架構陳舊落后，沒有一套完善的全面預算管理組織體系。大部分企業沒有設立獨立的預算管理委員會，僅僅把預算這一部分交給企業相關的財務部來掌管。這種不科學的配置手段極大的影響了全面預算管理的效度。隨著煤炭企業的不斷擴大和發展，組織結構內部的設置不能再像以前那樣簡單。需要建立一套高效完善的內部組織體系。依據預算組織體系的設置原則，煤炭企業一般應該設置全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、預算管理責任部門三級預算組織機構，其組織體系結構如圖所示。

3.科學合理的制度預算程序。總體上講，目前有三種全面預算管理的編制模式，分別是：自上而下、自下而上、上下結合三種形式。根據企業規模的大小情況，這三種形式各有優劣式。因為我國煤炭企業大多規模很大，屬于集團模式，因此為了預算管理的執行力，大多實行自上而下的方式。根據這種模式，企業的預算編制程序首先是由預算管理委員會根據財務部提供的當年實際業績和預算年的戰略目標提出預算的總目標。預算管理辦公室再將預算目標層層分解到各個部門以確定各部門的預算目標和預算編制的政策、程序和方法，并下達至各個責任部門。各責任部門據此制定本單位下一年的業務計劃和預算，并對各個項目預算進行分類、匯總編制，形成預算草案，報送財務部門。

作者：蔣偉良工作單位：遼源礦業（集團）有限責任公司

第二篇

一、煤炭企業內部審計的特點

目前煤炭企業的內部審計形式主要分為兩種,部門內部審計和單位內部審計,部門內部審計即屬于內部審計又具有外部審計的性質。接下來,主要分析了煤炭企業內部審計的特點。

(一)內部審計能夠及時發現并解決問題

煤炭企業內部審計的主要任務就是對企業的經濟活動進行審計,它可以隨時進行,這樣有利于及時發現并解決問題。它的及時性主要體現在:第一,可以根據煤炭企業的實際經營狀況或管理者對企業經營管理的需要,針對相關問題進行內部審計;第二,配合國家財政部門和相關行政管理部門的財務檢查;第三,能夠對煤炭企業的內部控制制度進行檢測,有利于健全和完善企業內部的控制制度;第四,可以對煤炭企業員工反映的經濟活動中存在的問題進行審計;第五,對企業或部門的相關經濟活動進行不定期審計,做好預防工作。

(二)內部審計能夠提高企業經濟效益

煤炭企業的內部審計機構和審計人員的主要工作是監督企業各部門的經濟活動。企業設立內部審計機構,有利于規范企業的經營管理行為,提高企業的經濟效益。幫助煤炭企業管理者監督各部門的經濟活動,揭示各部門存在的問題和弊端,減少不必要的支出,降低企業經營成本,確保各種數據資料的真實性,杜絕違法亂紀、貪污受賄現象,挖掘企業的潛力。

(三)內部審計范圍的針對性較強

將煤炭企業內部建立內部審計機構,并安排專門的審計人員負責,在審計方式、方法以及審計種類的選擇上會有較強的針對性,而且審計的內容更加豐富集中。在煤炭企業各部門的經濟活動中,可以邊審計邊修改。隨著內部審計工作在煤炭企業內部深入開展,煤炭企業將內部審計工作的重點主要放在了經營管理審計和經濟效益審計上。

(四)內部審計在企業中相對獨立

煤炭企業設立的內部審計機構和審計人員受到部門或企業經營者的直接領導,內部審計工作的開展與企業中其他部門工作不會發生沖突,但會受到企業內部環境的影響和限制。內部審計工作分析中形成的審計報告起不到公正的作用,因此,審計報告不具備法律效力,只有相對獨立性。煤炭企業的經營者在進行企業管理時,應該明確內部審計的隸屬關系,分清層次,層次越高,內部審計的獨立地位越高。與此同時,煤炭企業應選擇專業的審計人員,堅持依法審計的原則,提高企業內部審計的質量。

二、煤炭企業內部審計的作用

隨著國家經濟的快速發展,國家的產業結構也在不斷的調整,煤炭企業逐步建立起了現代企業制度,逐漸由生產型企業向經營管理型企業過渡。但隨著企業的不斷發展,企業規模不斷擴大,使得地域較為分散,想要通過國家審計對所有的企業進行及時、全面的審計監督是不現實的,此時,企業內部審計將充分發揮作用。

(一)內部審計能夠監督和控制企業的經濟活動

由于目前的市場經濟體制還不成熟,所以煤炭企業的控制制度一直得不到完善,許多企業的資金得不到保護,正常的經濟活動也受到了影響,煤炭企業的生產經營活動中存在許多安全隱患,一旦發生安全事故將對企業和個人造成很大的損失。因此,加強企業的內部審計,通過內部審計的監督職能,對企業的一切經濟活動進行及時全面的監督和控制,有利于企業依法經營、提高經濟效益,確保企業的健康發展。

(二)內部審計能夠提高煤炭企業的經營管理水平

企業內部審計工作不但起到了監督和控制的作用,而且還對企業的經營管理起到促進作用。煤炭企業的內部審計工作不僅要及時的發現問題,還要確保企業的一切經濟活動依法、正常進行。煤炭企業審計機構中審計人員的選擇最好是企業員工,因為他們對企業的經濟活動最為了解,在進行審計過程中針對性強,能夠對癥下藥,做出較為真實有效的內部審計報告,提高煤炭企業的經營管理水平。

(三)煤炭企業內部審計能配合國家審計

由于我國的企業數量眾多,規模大小不一,而且煤炭企業分布較為分散,想要通過國家審計對企業進行及時全面的審計監督不太現實,因此,可以將國家審計與企業內部審計相結合,企業的內部審計配合國家審計,做好對企業經濟活動的審計監督,提高企業內部審計的質量,確保國家審計工作的順利進行。

三、煤炭企業內部審計的重點

煤炭企業進行內部審計的目的是實現組織目標,因此組織的目標就是企業內部審計的重點。為了更好的促進組織目標的實現,將煤炭企業的內部審計與企業的改革發展和經營管理的目標和重點緊密聯系在一起,有利于加強企業內部控制、提高經濟效益、改善風險管理。

(一)改進管理質量,提高經濟效益

經濟效益是煤炭企業生產經營管理的主要目的,也是經營管理考核的最主要的指標。企業在進行效益審計工作時,要根據企業的主要生產經營單位,進行深入的調查研究,了解企業生產經營的過程以及各部門管理環節的的現狀,準確的掌握最真實可靠的數據和資料,并且結合收入、支出、成本、利潤、資金周轉等經濟指標,深入分析影響企業生產經營活動的主要因素,及時發現經營管理中的薄弱環節,提出改進的意見。

(二)規范工程管理和物資采購業務

加強煤炭企業工程管理審計和物資采購管理審計的規范化建設,有利于促進企業工程管理和物資采購管理的高效率運作。在企業發展過程中,建設工程管理是否能夠按照預期目標完成對工期、質量和投資的控制,這直接影響到企業戰略目標的實現、生產經營任務的完成和預期收益的實現。物資采購的規范性和高效性決定了企業生產進度和既定目標的完成,而且還對成本效益指標有很大的影響,因此,對工程管理和物資采購進行審計調研,能夠及時的發現問題,有利于降低成本,幫助企業健康快速發展。

(三)實現對各主要業務循環的內部控制

內部審計的核心內容是內部控制和風險管理。內部控制和風險管理與煤炭企業的各項經營管理活動之間都有緊密的聯系,因此,煤炭企業內部的任何管理活動都與內部控制有關。內部審計主要以風險評估為依據,對企業的資產安全和成本利益影響較大的業務,例如收入、支出、費用控制等指標進行深入的分析,以此為依據對內部控制做出評價,從而反映出煤炭企業各個業務中存在的薄弱環節,發現煤炭企業管理中存在的問題,及時向企業經營者匯報,并提出科學的審計建議。

四、煤炭企業內部審計中存在的問題及對策

目前煤炭企業內部審計工作還沒有完成從監督型審計向管理服務型審計的轉變,只重視在審計過程中發現的問題,而忽略了對問題的預防,對于存在的問題沒有及時的提出審計建議。對此,煤炭企業首先應該轉變觀念,明確內部審計工作的職責和目的,增強審計工作的服務意識,讓審計機構和審計人員充分認識到,他們的工作不只是發現問題,還需要向經營者提出審計建議和整改措施,以全面審計、突出重點為原則,完成從財務收支審計向管理效益審計的轉變。雖然煤炭企業著力實現從財務收支審計向管理和效益審計的重心轉移,但是目前大部分煤炭企業的管理和效益審計工作的開展力度還很小,對于企業生產經營活動中的收入、成本和支出等相關經濟指標中存在的問題不能深入的分析,也不能提出可行性的建議。因此,企業要杜絕形式主義,倡導求真務實的工作態度,為企業管理者提供高效的信息,針對管理過程中存在的問題和薄弱環節,應該提出高效、科學、切實可行的解決方案。在企業中宣傳內部審計的職能,加強各部門之間的交流和溝通,在企業內部創建一個和諧的審計環境。目前企業的內部審計工作完全是通過事后檢查、評價發現問題,沒有形成以事中審計為主的兼顧事前和事后審計的方式。而且在審計的過程中,主要是依靠審計人員的經驗和常識。所以,煤炭企業應加強審計人員的培訓和學習,提升審計人員的專業化水平,要求審計人員了解最新的經濟與管理理論、政策法規以及審計的專業技術。學習國際會計準則和我國的內部審計基本準則,全面了解最新的預算管理和內部控制的理論方法,提高企業內部審計的水平。結語:經濟的快速發展,使得煤炭企業的產權制度的改革不斷深入,企業的現代企業制度也逐漸被完善。內部審計作為企業經營管理的重要手段,在改革過程中應該抓住重點,改進管理質量,提高經濟效益,規范工程管理和物資采購業務,實現對各主要業務循環的內部控制。

作者：李文靜工作單位：皖北煤電審計處

第三篇

一、實施低成本戰略的可行性和現實性

煤企根據企業面臨的外部經濟環境和內部資源和能力選擇適合自己的總體戰略和競爭策略，鑒于煤炭企業目前面臨的困境，應選擇穩定或收縮型總體戰略下的低成本戰略作為市場競爭的戰略。

（一）實施低成本戰略的可行性

經過近幾年小煤礦的關、停、并、轉整頓和煤業集團之間的戰略重組，煤炭企業基本上都是大型的煤業集團，他們有著較大的規模，雄厚的科技實力和資金實力，完善的公司治理機制和內部控制制度，具有較高的經營規模效應，這為低成本戰略的實施提供了重要的前提條件。

（二）實施低成本戰略是積極應對經濟下行的現實選擇

當前，由于經濟下行的沖擊，煤炭處于供大于求，價格下跌，成本持續走高，企業盈利水平大幅度下降。為提高企業競爭力和經濟效益，挖掘企業增長潛力，實施低成本策略是煤炭企業積極應對經濟下行危機的現實選擇。

二、實施低成本戰略的具體措施

企業實施低成本戰略，不能僅局限于局部的低成本，應當采取綜合性、系統化的管理，全方位實施低成本理念。低成本戰略不能為了降低成本而刻意降低成本，而是要在保證煤炭安全生產和煤炭質量，在提高企業經濟效益和社會效益的基礎上，挖掘企業潛力，擠出虛高成本水分，促進企業的健康和可持續發展。筆者認為，實施低成本戰略需要從企業的投資、籌資和營運管理三個方面統籌規劃，全面實施低成本戰略。

（一）加強投資管理，嚴控投資成本

由于經濟不景氣，企業不能再像以前那樣采用鋪攤子、上項目的發展性總體戰略，應當采用穩定性戰略或收縮性總體戰略。嚴格控制投資規模，嚴禁超計劃、超概算工程的投資，暫緩非生產性項目的投資，放棄盈利前景差的項目投資，生產項目的投資也要分清輕重緩急。項目投資優先用于盈利產品的項目，確保重點盈利項目工程的投資和安全生產項目的建設，降低資本支出成本。

（二）合理籌資，降低籌資成本

煤炭企業利潤下降，導致資金緊張，償還貸款壓力大，籌資困難，銀行紛紛上調貸款利率，籌資成本增大。鑒于籌資成本和財務風險同步上升，企業應當根據集團投資規模，統籌各單位資金需求，以集團名義統一向銀行申請貸款，增強同銀行談判的話語權，爭取優惠貸款數額，盡量降低貸款利率。企業也要考慮采用發行公司債券、發行新股等多渠道、多方式籌資，使籌資成本和財務風險相平衡；企業要說服股東共同應對經濟下行危機，減少甚至暫停股利支付，增加收益留存以降低籌資成本。總之，要在控制財務風險的基礎上降低綜合籌資成本。

（三）加強營運管理，降低營運成本

1.加強物資采購管理，降低采購成本

煤炭企業要同重要的原料供應商建立多層次的戰略合作關系，或者采用后向一體化戰略，投資或控制企業上游重要原材料和設備主要供應商，確保原材料和設備供應要有穩定可靠的供應渠道和較低的采購成本。對于一般材料和設備的采購，各單位采購部門應及時、合理確定原料庫存，集團根據各單位實際材料和設備需求量核定經濟訂貨量。同時，及時、準確把握市場動態，認真研判供求關系，實時跟蹤、掌握市場信息。根據所掌握的市場信息的基礎上，對材料物資實行統一公開招標采購，在保證質量的前提下提高采購性價比，綜合降低采購成本。

2.強化人力資源管理，降低勞務成本

為了應對經濟下行危機，降低工資是勢在必行，但是一定要確保工資分配的公平、合理，只有這樣才能避免不和諧的言行發生，才能贏得支持和有與企業共度難關的決心和信心。煤炭企業應建立以法律法規為基礎，以企業效益為中心的浮動工資和獎金制度的基礎上理順分配機制，縮小領導與員工工資過大的差距，充分調動企業員工積極性；建設和完善工資核算的信息化系統，強化企業用工制度管理，定期核對實際人員與系統人員的一致性，杜絕“戴帽工資”的發生，在確保公平分配的基礎上減輕企業工資負擔。

3.優化設置、簡化生產流程，降低管理成本

煤炭企業應堅持以市場為導向，以提高效率為中心，優化部門和崗位設置，簡化業務流程，整合管控節點，通過管理流程再造，依托技術革新，在確保煤炭安全生產的基礎上改進煤炭產品質量，提高企業管理效率和效果，降低企業生產管理成本。

4.加強銷售管理，降低銷售費用

煤炭企業要同重要的客戶建立多層次的戰略和作關系，或者實行前向一體化經營，走煤電一體化、煤焦一體化、煤運一體化和煤化工一體化之路，推動煤與非煤的一體化經營，延伸產業鏈條，投資或控制重要的客戶。建立穩定可靠的銷售渠道，確保銷售的暢通。同時，要研判供求關系的變化，全面關注市場動態，及時跟蹤電廠、鋼鐵、水泥市場，捕捉廠礦現場庫存情況，實時掌握煤價變動規律和市場信息。不斷調整營銷理念，革新營銷方式，穩定市場份額。由專門的銷售公司統一定價銷售，提高整體營銷水平和定價權，降低銷售費用。

5.強化財務資金管理，嚴格資金使用范圍

煤炭企業隨著經濟效益的下降，現金流減少，加強企業資金管理變得尤為重要。企業要完善資金管理的信息系統建設，運用信息化手段實現對所屬各級子、分公司資金實時監控和管理。統一調配資金的使用，加快資金周轉速度。提高資金使用效率，降低資金使用的機會成本和管理成本。

三、小結

由于外部經濟形勢的重大變化，煤炭企業由經歷“黃金十年”之后經營形勢急轉直下，跌入低谷。因此，應當適應外部環境及時調整總體戰略和競爭戰略，采取低成本發展戰略，多角度、多層次地進行規劃和部署，控制和降低綜合成本。使得企業在市場競爭中保持優勢，增強抵御風險的能力，早日戰勝危機，走上可持續發展的道路。（本文來自于《經濟研究導刊》雜志。《經濟研究導刊》雜志簡介詳見.）

作者：楊文浩工作單位：中國平煤神馬集團財務資產部