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摘要：隨著企業環境的變化，傳統的以財務指標為主，非財務指標為輔，重視結果評價，輕視過程評價，重視短期效益，輕視長遠發展的評價模式已不適合現有的管理模式。根據煤炭企業的特點和評價現狀，結合評價方法的特點，選擇使用平衡計分卡方法進行煤炭企業績效評價的指標選取和評價。從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長層面、社會效益等這五個層面選取績效評價指標，構建了評價指標體系。

關鍵詞：績效評價；平衡計分卡；煤炭企業

1引言

隨著社會經濟的發展，合理有效的績效評價對企業的發展和管理質量的影響越來越顯著。客觀、有效的評價企業的生產運營現狀不僅能使企業發生產經營和執行運轉中的問題，還有助于企業完善管理結構，改善管理方式，規避經營風險，引導投資方向。隨著企業環境的變化，傳統的企業績效評價已不適合現有的管理模式及理念，其評價模式過于呆板，指標選取具有局限性，在評價內容過于單薄，評價層次過于淺顯，已不能滿足新時代企業發展的需要。但目前國內許多煤炭企業的績效評價仍采用以經驗判斷為主的傳統評價方法，評價指標以財務指標為主，其他指標涉及較少，評價體系往往重視結果評價，輕視過程評價，重視短期效益，輕視長遠發展，使評價的系統性、合理性和有效性受限。煤炭企業缺乏科學有效的績效評價體系，產生了一系列問題，制約了企業的發展。如何運用有效的績效評價方法，建設科學合理的績效評價體系是煤炭企業當務之急。

2煤炭企業績效評價現狀

隨著社會經濟的迅速發展，煤炭企業如何立足當前保持可持續發展是當務之急。煤炭企業若要持續不斷的發展，必須解決內部經濟運行中存在的深層次問題，如經營管理和績效評價等。但煤炭企業現有的績效評價體系存在一些不足和問題，不能很好的適應新時期煤炭企業發展的需求。（1）績效評價體系設計不合理。多數煤炭企業的評價體系設計是參考或照搬其他行業、企業的評價模式，忽視了本行業、企業生產經營活動的特殊性，不符合實際需求，缺乏實用性和系統性，使評價的真實性受限。同時也沒有根據評價企業不同和主體不同設計多層次、多元化的績效評價體系。（2）績效評價與戰略目標脫節。目前煤炭企業的績效評價的目標多是定位于提高內部管理，而不是從戰略高度出發，逐層分解戰略目標設定的，其設計及執行缺乏考慮戰略目標的制定和實行情況。（3）績效評價指標選取不合理。多數煤炭企業重視短期內的經營指標的完成情況，即財務層面顯示的運營成果；輕視長期內的發展指標的建設情況，即客戶層面或學習創新層面的開發建設情況。易導致企業經營者輕視企業長期發展能力和長期效益，盲目重視短期效益。煤炭企業選取指標時過于重視財務指標，忽視了非財務指標。煤炭企業發展中忽視了應承擔的社會責任，忽視了其生產對環境的破壞和對社會利益的影響。（4）績效評價重視行為結果忽視過程。目前多數煤炭企業績效評價體系中，多是企業管理者分配規定員工的日常工作，將員工的實際工作情況與評價標準、實際工作成果與設定目標相比較，更多的是重視結果，輕視員工完成過程，缺乏過程激勵和溝通。有效的激勵機制可提高員工的工作積極性和效率，有利于工作更好更快的完成。煤炭企業現有的績效評價體系影響了評價結果的客觀性和公正性，著手于構建更加科學合理的績效評價體系，已成為它們當前的迫切任務。

3績效評價體系的構建

通過分析煤炭企業特點和平衡計分卡運用模式，本文將煤炭企業績效評價指標從企業的財務層面，客戶層面，內部運營層面，學習與成長層面和社會責任層面五大方面選取。3．1財務層面。企業若要實現戰略目標，追求長遠的可持續發展，必須有良好的財務績效做鋪墊，實現既定的財務目標是關鍵。首先，企業的財務指標直接和純財務性的長期目標相連接。其次，財務指標的綜合反映能力較強，其他非財務指標的改善和優化結果通常可以體現在財務指標上。科學合理的財務指標能有效的綜合反映企業的績效情況。因此，財務績效是企業績效評價的最重要組成部分和決定性因素。根據煤炭企業的實際情況，考慮多種因素的前提下，本文將煤炭企業績效評價的財務層面的指標細分為凈利潤率、成本費用率、流動資產周轉率、資產負債率和資本保值增長率五方面。3．2客戶層面。良好的客戶群是企業生存發展和持續發展的基礎，只有充分了解客戶需求，不斷提高產品的質量和多樣性，才能很好的銷售產品，只有銷售出商品，企業才能獲利才能維持發展。只有企業生產的產品不斷的滿足顧客的需求，才能保持客戶率，由此增加新客戶。只有提高客戶滿意度，擴大市場占有份額，才能獲利，才能實現企業戰略目標。客戶的滿意度體現在企業對客戶的價值觀念的重視程度，即對顧客需求反應的時間、產品的質量和價格，客戶的滿意度和企業的形象及企業與客戶之間的關系等決定了客戶保持率，由此決定了企業的市場占有率，二者共同決定了企業從客戶獲得的利潤率。分析客戶層面主要是指針對現有客戶的需求及分布情況分析潛在的市場和客戶群。為了維持市場占有份額，保持良好的客戶群，本文將煤炭企業績效評價的客戶層面的指標細分為商品煤年銷量、市場占有率、客戶保持率和客戶滿意度。3．3內部運營層面。若要使煤炭企業保持競爭優勢，實現長期財務目標，滿足客戶的各種需求及股東的價值追求，必須不斷改進內部運營管理，逐步優化內部業務流程。內部運營管理的好壞直接影響到企業運營狀況。良好的內部運營管理可以提高工作效率，改善工作氛圍，提升企業績效。平衡計分卡對內部運營過程的衡量從企業戰略目標的高度出發，基于滿足客戶需求的原則來選取指標進行衡量評價。煤炭企業的內部運營是企業績效評價的重要組成部分，主要包括生產鏈的優化，內部激勵機制的建立和完善等其他方面。綜合考慮影響企業內部運營管理的各因素，本文將煤炭企業績效評價的內部運營層面的指標細分為機械化程度，計劃完成率，商品煤合格率，百萬噸死亡率。3．4學習與成長層面。隨著社會經濟的發展，煤炭企業的競爭也越發激烈，企業越來越重視管理者和員工的文化素質、技術能力、學習與創新能力，這一切決定了企業的綜合實力及競爭力，也是企業實現戰略目標的推動力。特別是學習和創新能力不僅能增加企業活力，推動企業前進，也是直接影響企業績效的重要原因之一。企業若要長期的成長和進步必須基于持續的學習和自身的進步，必須保持員工穩定，增加技術人員和高級知識人才的比例，加大培訓投入和科技創新投入。企業學習和成長是企業績效評價的重要組成部分。綜合考慮影響企業學習與成長的各因素，本文將煤炭企業績效評價的學習與成長層面的指標細分為員工流動率，專業技術人員比例，培訓投入，技術創新投入程度，企業文化建設。3．5社會效益。本文在基本的平衡計分卡四大維度和層面上增加了社會效益指標。現代企業越來越重視社會效益，社會效益指標的納入綜合考慮了企業的經濟效益和社會效益。煤炭企業的戰略目標之一是節約資源和保護環境，生產過程中除了注意員工的安全之外，注意能源的利用及環境污染也是企業戰略的重要方面。本文將煤炭企業績效評價的社會效益的指標細分為回采率，污染超標率，污染防治投入程度。

4結束語

基于平衡計分卡的煤炭企業績效評價體系，將績效評價指標體系由財務績效指標考核轉變成經營績效指標評價。此指標體系的設計充分考慮到了非財務指標，它有效的彌補了傳統績效評價的不足，克服了績效評價與企業發展戰略相脫節等問題。

參考文獻

［1］王志敏．企業績效管理與平衡計分卡運用研究［J］．財會研究，2018，（11）．

［2］林新奇．績效管理［M］．大連：東北財經大學出版社，2016．

［3］譚章祿，張長魯．礦績效考核體系構建及系統實現［J］．煤礦開采，2013，18（04）．

作者:張利輝 單位:河南城建學院