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摘要：煤炭企業財務管理作為企業經營管理的核心，為企業的經營發展戰略制定提供了有力地支持。財務共享中心是信息技術快速發展的產物，作為一種全新的財務管理模式目前已經在許多跨國公司和多內大規模的集團公司中廣泛應用和推廣，取得了令人滿意的效果，并已經逐漸推廣到其他行業。對于煤炭企業來說，構建財務共享中心，能夠優化企業財務管理模式，規范財務管理流程，避免財務職能建設中的重復投入和低效率的財務管理，從而實現財務管理的規?；?、流程化，降低企業運營成本，提升管理效率。

關鍵詞：煤炭企業；財務管理；財務共享中心；構建策略

為了順應時展需求，煤炭行業一直在努力開拓市場，不斷探索和創新管理模式，以求在激烈的市場競爭中謀求發展道路。從煤炭行業的未來發展方向分析，集團式發展已經成為必然。企業規模的擴大，集團企業子公司數量的增多，相應的財務管理部門的數量也必然要增加，財務管理人員數量的增多，一方面會造成企業經營成本的增加，另一方面，財務管理部門的增多，會對集團整體的財務管理工作形成一定的負擔，比如信息溝通的不暢通、不及時等問題都會造成財務管理效率低下，從而對集團整體的運營以決策判斷造成阻礙。因此，對于現階段的煤炭企業來說，如何結合時代和市場發展需要，充分利用信息化和互聯網+技術優勢，探索新的財務管理模式是企業面臨的首要問題。財務共享中心的管理模式，有利于規范財務管理工作，將原本分散的工作集中化、規范化、流程化，避免了重復性工作，有利于降低企業用人成本，提高企業財務管理效率。

一、財務共享中心概述

財務共享中心是在信息技術的輔助下，對原有財務管理流程的優化和創新，通過對原有財務管理流程的規范、整改，實現財務管理流程的簡化，從而提高財務管理效率。依托共享中心開展的財務管理，利用信息技術將大量的財務數據進行匯總，再進行集中處理，降低了企業的用人成本，同時減小了信息之間傳遞的誤差，提高了企業財務管理的效率，保證了財務數據的及時性和準確性，為企業發展戰略的指定提供了更高效的財務數據支持。我國對于財務共享中心的關注和研究起步較晚，近年來，才有一些規模較大的國內企業開始探討財務共享中心的建立和發展。比較有代表性的國內企業有海爾、華為等。國家也相繼出臺了相應的政策規定以推動財務共享中心模式在我國企業財務管理中的應用的發展。作為第一批建立財務共享中心的企業，海爾、華為在國家政策的鼓勵下，更加堅定的樹立了在企業內部建立財務共享中心的決心，相信在這些企業帶領下，我國企業財務共享中心建設步伐將會實現穩步加快[1]。

二、煤炭企業構建財務共享中心的必要性

（一）順應國家政策。煤炭等傳統行業的信息化建設工作的開展相對緩慢，一定程度上制約了財務信息化建設的整體發展。國家財政部頒發的《企業會計信息化工作規范》中明確提出了對大型公司侯建財務共享中心的要求。這項要求的提出一方面是為了規范大規模企業財務管理流程，另一方面也是為了推進財務管理信息化的發展。因此，對于煤炭企業來說，構建財務共享中心，及時順應國家政策，也是加快企業財務管理規范化、信息化發展的需要。（二）煤炭行業發展的需要。多年來，我國的煤炭企業通過不斷地發展和創新，從技術到管理模式上也探索出了一條新道路。通過企業間的兼并整合、技術創新，企業規模越來越大，管理層級越來越多，相應的財務管理部門也隨著增多，形成了機構數量龐大，部門設置重復，人員多，成本高的局面，尤其是工作重復性高，人員多，信息溝通反饋不及時的現象越發嚴重，導致企業整體的財務管理效率低下，企業運營成本增加。財務共享中心管理模式，能夠有效降低部門重復設置的問題，通過數據地集中收集、處理、分析，避免了信息傳遞的延遲，同時規范了財務管理的流程，提高了財務管理的效率。另外，財務共享中心的建立，是對傳統財務管理工作的創新和規范，通過信息化的管理手段，將財務管理工作更加規范化，以統一的標準、簡化的流程開展財務管理工作，推動了煤炭企業財務管理工作的系統化、規范化的發展。（三）煤炭企業自身發展需求。2016年下半年以來，在國家相關政策的扶持下，煤炭價格呈現出穩步回升的態勢，在此之前很長一段時間內，煤炭價格都處于低迷狀態。因此，可以說煤炭企業現階段以及未來的發展依然面臨嚴峻的考驗。對于我國現有的煤炭企業來說，由于長期處于計劃經濟體制的影響，大多數煤炭企業都存在競爭意識不強，缺乏創新意識，企業管理模式落后的問題，導致企業競爭力下降，制約企業的發展。面對新的經濟形勢，煤炭企業必須加強自身管理模式的轉變，不斷創新管理模式，提高企業核心競爭力。財務共享服務對于現階段的煤炭企業來說，是很好的發展機遇，既推進了企業集團化的推進，實現了財務管理的規范性和高效性，又降低了企業經營成本，推動企業未來發展規劃的有效實施[2]。（四）明確財務職能分工。對于煤炭企業來說，財務部門通常分為會計和審計兩個部門。會計部門主要是對企業經營狀況、成本等數據進行匯總分析，確保企業經營的正常運行，同時為企業下一步的發展規劃提供重要的數據支持。而審計雖然劃歸到財務部門下，但主要是針對會計數據的真實性、準確性進行全面的監管。從兩者間的關系上分析，更多的是相互制約。但由于傳統的財務管理模式下，審計和會計部門的不獨立，造成審計部門的專業性和審計的公平性遭到很大的質疑，審計的作用也無法有效發揮。財務共享中心的建立，將審計獨立于會計部門存在，對于審計工作的開展、有效性的提升都有很大的促進作用。

三、煤炭企業構建財務共享中心的策略

（一）完善績效考核機制，調動員工參與度積極性的提升。財務共享中心模式是對原有財務管理體系的創新和改革，使煤炭企業自身發展和行業發展的必然趨勢。因此，對于煤炭企業來說，不僅要樹立財務共享中心模式全面推進的信心和決心，并加大力度在企業內部的推廣。要讓員工從思想層面意識到財務共享中心模式對企業及自身發展的促進作用，進而接受新的財務管理模式。此外，新的財務管理模式對于財務管理人員提出了更好的要求，這就要求企業要加強相關人員的業務能力培訓。并制定完善的績效考核制度，促進員工對于新模式下財務管理工作的熱情，促進財務共享中心模式的進一步推進。（二）建立信息化管理系統，促進企業信息化建設。長期粗獷式的發展模式，造成煤炭企業信息化建設步伐遲緩。而財務共享服務中心的建立是要依托信息化平臺進行財務數據的集中分析處理。因此，建立信息化管理系統，利用云計算、大數據等信息處理平臺，能夠有效提升財務管理的有效性。煤炭企業通過管理系統統一進行財務數據進行規范化的上傳，管理系統再根據相關模型對數據進行分析、整理、歸類，便于相關人員及時調取到所需信息，實現了財務數據價值的最大化。此外，利用信息化管理系統和信息化平臺的建立，依托大數據技術，能夠有針對性的結合煤炭行業的發展及財務數據為企業未來發展規劃的制定提供科學、準確的數據支持[3]。（三）建立高素質的人員團隊。財務共享中心的建立和后續工作的深入開展離不開高素質團隊的主導和配合，這就要求煤炭企業要加強人才的選拔、培養和團隊的建設。團隊成員不僅要熟悉企業發展運營狀況，還需保持與企業發展戰略相一致的眼光，更重要的是要熟悉企業財務管理制度，具有高度的責任感。只有具備了這些素質的人員才能在財務共享中心各個部門的工作中發揮積極作用。團隊成員的培養和選拔應該包含企業管理人員、財務管理人員、技術人員、業務人員等。在財務共享中心建設初期，應加強團隊人員的業務、信息系統的培訓，提升團隊自身業務能力，以便順利開展后續工作。在工作中，也要定期組織交流培訓工作，及時發現工作中的問題，及時解決，確保煤炭企業財務共享中心模式的順利推進。（四）加強風險管控。財務共享中心的建立能夠極大提高煤炭企業財務管理規范性和效率，但與此同時，企業也要加強對財務共享中心風險的管控意識，降低財務共享中心運行過程中風險，確保財務數據的有效性。財務共享中心管理人員要定期開展自查工作，及時發現對共享中心運行過程中的問題并采用有效措施解決，同時做好問題的記錄匯總工作，避免此類問題的再次出現。此外，考慮到財務共享中心對大量數據的收集能力，有必要對數據收集過程中各個環節加以監督核查，確保數據的準確性和客觀性。另外，加強對相關人員網絡安全意識和責任意識的提升，避免出現人為的數據修改和丟失現象。在上述工作基礎上還要加強對網絡環境的優化，制定科學、全面的信息安全管理制度，并責成專人負責。同時做好數據備份工作，降低由于誤操作導致的數據損壞和丟失的概率。

四、結語

煤炭企業構建財務共享中心已經成為企業和行業發展的大趨勢，相對于傳統的財務管理模式，財務共享中心模式能夠極大提高財務管理效率，規范財務管理流程，有效降低煤炭企業運營成本，促進企業信息化建立，提升企業核心競爭力。但財務共享中心的構建和推廣不是一朝一夕能夠實現的，需要煤炭企業不斷強化創新意識，樹立新模式推廣信心，加強高素質管理團隊的建設，促進煤炭企業財務共享中心建設工作順利開展。

參考文獻：

[1]徐炳春.煤炭企業集團財務共享服務建設難點及對策[J].財會學習,2019(14):85.

[2]栗興仁.煤炭企業集團建設財務共享服務中心探討[J].會計之友,2019(03):2-7.

[3]李國盛.煤炭集團型企業應用財務共享現狀及其對策措施探討[J].企業改革與管理,2019(08):125-126+138.

作者:史鑫 單位:山西焦煤集團有限責任公司