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隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善．建筑企業為適應市場，避免單一經營的風險，往往會選擇進人新的領域．實施多元化發展戰略。那么．到底什么是多元化．建筑企業要不要搞多元化．怎樣實施。風險又在哪里?對此，筆者就多元化問題提出如下的認識和思考．為企業的決策者們提供更多的決策依據。

1多元化理論的發展及建筑企業多元化戰略類型

多元化戰略理論最初由美國經濟學家、戰略管理的鼻祖伊戈爾-安索夫fH．igorAnsof，1918—2002)于1957年在其《多元化戰略》中提出。安索夫的多元化戰略是以產品種類多少來定義多元化．無法區分高度相關的多種產品經營與高度不相關的跨產業的多種產品經營之間的差異1959年。彭羅斯在《企業成長理論》一書中，定義“多元化”為“多元化包括了各種最終產品的增加，垂直一體化程度的增加．以及企業運營的生產領域數目的增加這最后一項對多元化的度量是最重要的”。彭羅斯認為．企業多元化發展的程度與其擁有的資源量相關．而成功率則與原有專長領域相關。．1962年．錢德勒發表專著《戰略與結構一工業企業發展的歷史階段》，提出了“結構跟隨戰略”的著名論斷。他指出企業組織結構的相應調整是企業多元化成功的關鍵同時他運用歷史分析法，開創了多元化戰略與績效關系研究之先河。指出除非企業的組織結構發生相應的變化．否則企業的多元化會導致績效下降。同年。高特的《美國工業中的多元化與一體化》一書誕生，這是第一本以數量分析為基礎，研究企業多元化發展的著作。高特以《美國標準行業分類和代碼》(SIC)中的4位數行業分類為依據．來計量企業多元化程度。他說“多元化可定義為單個企業所活動的異質市場數目的增加生產活動的異質性如果僅僅涉及有些差異的同類產品或垂直結合方式．并不是多元化”。高特在4年后進一步明確“多元化的含義是一個企業所活動的行業數目的增加”。基于上述理論．我們可將建筑企業的多元化戰略分為橫向多元化、縱向多元化兩種類型。其中橫向多元化是指企業向與現有產品、技術、市場毫無關聯的經營范圍擴展．它是一種非相關性的多元化而縱向多元化是建筑企業除了做傳統的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領域的業務范圍來擴大企業規模提高經濟效益的多元化．是一種相關性的多元化。這種多元化分類可直觀地通過圖1列示。

2建筑企業多元化戰略發展現狀

根據2009年度ENR全球最大225家國際承包商排名，我們不難發現．排在前1O名的國外承包商幾乎都在實施多元化戰略其中法國Bouygues公司就是典型橫向多元化發展企業它除了經營建筑業外還經營法國的通訊電信業務．其中Bouygues電信是法國第三大電信運營商．2008年相關統計數據顯示．其電視臺廣告所占市場份額為54％．收視率高達31％．居法國之首。而縱向多元化的代表則是美國Bechtel建筑公司．它的業務領域已涉及到交通、石油化工、電力、建筑、工業、環保等土木工程，據有關統計資料顯示．它在上述各領域2008年所占營業額比例分別為12％、31％、14％、12％、19％、12％。2009年我國內地也有5O家企業榜上有名．其中有排在全球第17位的中國交通建設集團有限公司、25位的中國建筑股份有限公司等，這些企業從營業額的分布來看．主要業務都是民用、公用建筑的建筑施工．即使涉及土木工程的其他領域，其營業額占總營業額的比例也是非常的小。這說明我國建筑企業無論是縱向多元化還是橫向多元化程度都不高．與前述的國外承包商存在較大的差距。

3建筑企業實施多元化戰略的動因分析

根據筆者對諸多建筑企業實施多元化戰略的動機進行分析．各企業實施多元化戰略的原因可歸納如下：

(1)分散企業的經營風險。建筑工程項目一般規模較大。周期較長．投資量大，可產生風險的因素數量多且種類繁雜。如合同風險、項目風險、技術風險等。多元化經營可以提高建筑企業應付市場變化、技術變革或新替代品出現等多方面不確定性事件的靈活性和承受能力．分散建筑企業的風險。經驗數據也表明，經營范圍越大，經營活動越分散的企業．利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經營活動聯結在一起．可以降低企業對外部某種或多種因素的依賴，降低企業發展受行業周期性波動的影響。

(2)產生協同效應。從短期來看，建筑企業多元化擴展(收購兼并)可以利用稅法、會計處理慣例等獲得純財務上的收益．形成財務上的協同效應。從長期來看．各部門可以共同享受企業的無形資產．企業專有管理技能可以在不同部門間進行轉移，實現管理協同效應。可以提高人員和設備的效率．同時通過間接費用的分攤和原材料的批量采購降低企業生產成本

(3)提高盈利能力。建筑企業目前盈利率相對較低．據相關資料顯示其利潤水平僅有2％～3％。而負債率則高達65％多元化發展是一個可能的選擇．通過多元化可以提高施工企業的盈利能力。首先，新進入的產業一般毛利水平較高，可以直接提升建筑企業整體盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企業在主營業務上的技術能力、產品能力和服務能力．逐步構建了企業在主業上的核心競爭力．進而為企業在主營業務上長期盈利的能力創造戰略性的基礎。

(4)加強資源整合。目前，建筑市場的一個重要趨勢是業主要求建筑企業提供土木工程領域的從規劃、勘察、設計到采購、施工、裝修在內的整合服務。因此，為了滿足客戶的需要，建筑企業有必要在恰當的時機在基于產業鏈延伸的縱向多元化上進行更深一步的探索．逐步打造、整合、集成相關服務，提升建筑企業整體服務能力和服務水平，滿足市場需求。另外，建筑企業橫向多元化經營創造了一個很大的內部資本市場．它將有效地解決企業投資不足的問題．并且當其中的一個產業陷入衰退時．可將其產生的大量閑置資金轉移到其他產業上去．這樣既避免了企業資源的浪費．又能保證企業其他產業有足夠的實力參與市場競爭。

(5)實施戰略轉移。建筑企業為得到更高的成長率或因傳統業務市場的萎縮．必須擠占其他建筑企業的市場．這通常是要靠降低價格、增加設備投入以及研究開發費用等手段來實現的。這種行為不僅代價高．而且可能遇到相關行業競爭企業相同手段的反擊。因此，建筑企業必須在原市場以外的領域發展，即縱向多元化發展。

4建筑企業多元化經營戰略的風險

實踐證明．建筑企業多元化戰略的回報和風險都是較高的。盲目擴張會導致建筑企業顧此失彼．資金周轉出現問題，導致多元化失敗。對經營業務相對單一的建筑企業來說，多元化戰略帶來的風險尤為明顯．其風險主要來源于：

(1)資源配置風險。建筑企業在資源沒有有效整合的情況下．多元化發展必然導致企業將有限的資源分散到每個發展的產業領域。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業產業經營帶來全面的影響．從而對原有業務產生影響．無法與相應的一元化經營的競爭對手進行競爭。

(2)成本風險。通過多元化戰略來降低風險是要付出代價的建筑企業由一元化經營轉向多元化經營．涉及眾多的產業領域．必將增加相應的管理成本、機會成本、學習成本、人力資源成本等。

(3)管理和文化沖突建筑企業在不同的業務領域經營會造成管理理念上的沖突．不同業務單位的業績評價、集權與分權的界定．各職能部門協作的矛盾會導致企業在管理上面臨風險如果是通過并購形成的多元化發展．不同企業文化存在融合風險．而企業文化沖突對企業經營往往是致命的

(4)進入和退出行業市場的風險。行業進入不是一個簡單的“買人”過程．企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源．去學習這個行業并培養自己的員工隊伍．打造核心競爭力．

塑造企業品牌同時．行業的競爭態勢是不斷變化的．競爭者的策略未知．企業必須相應地不斷調整經營策略。所以，進人某一行業是一個長期、動態的過程．難以用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。另外，一旦進入某個行業，考慮到沉沒成本．企業如果想退出是十分網難的．并且會對主營業務造成重大的不利影響。

5建筑企業多元化經營戰略的實施

基于上述多元化發展的動因和風險分析．同時考慮到建筑企業多元化戰略受建筑行業特點的影響．筆者認為縱向多元化戰略比較適合中型建筑企業：而橫向多元化則只能在建筑企業具備一定規模和資金實力后才能實施．如集團公司那么建筑企業究竟如何實施多元化經營戰略呢7下面是筆者的一些不成熟的看法：

(1)提高核心競爭力企業核心競爭力包括研發、生產、營銷、網絡關系、戰略管理等能力，能夠成功地進行多元化戰略轉型的企業．關鍵是擁有核心競爭能力對于建筑企業來說．核心競爭力可以體現在研發設計、網絡關系、戰略管理、工程建設、項目經營等方面。因此，建筑企業可以根據自己的資源和能力特點．從這些方面出發來培養和提高自己的核心競爭力。

(2)建立合理的組織結構對于實施多元化的建筑企業來說．事業部型組織結構是一種理想的組織結構選擇這種組織結構可以集約各業務板塊資源．克服資產資源分散在各下屬企業的障礙．可降低經營管理成本受建筑行業特點的影響．建筑企業各種業務之間聯系較大．而且業務種類也非常繁多，因此很有必要把類似的、相關度非常高的各種業務歸類．采用事業部來管理的辦法。

(3)構建價值創造型總部。多元化發展的建筑企業總部一定要能通過企業(集團)資源的整合，資金、技術、人才的流動，對子公司良好商務環境及政策支持等方法來創造價值有了價值創造的基礎，建筑企業(集團)總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎．才能減少建筑企業多元化發展的阻力。

(4)發展周期互補產業建筑企業在多元化的過程中．不應儀以做大企業為目標．而應在詳細可行性研究的情況下．避免浪費企業資源和進入同建筑行業周期相同的產業如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期．這對規模較大的建筑企業來說影響是十分嚴重的建筑倉業在多元化的過程中應充分考察市場．發展與建筑行業周期互補的產業．盡量規避市場周期變化帶來的風險。

(5)充分利用業剩余資源建筑企業要在保證現有主營業務不受影響的前提下．有一定剩余可支配資源．才能向其他產業發展．并應當發展一些資源占用周期短、資金回籠快的產業，使建筑企業能夠在保證核心業務的同時．合理利用企業剩余資源．發展多元化產業。

6結語

綜上所述．我國建筑企業應在不斷提高自身國際競爭力、核心競爭力的同時，充分考慮多元化戰略的風險和重點影響因素，實施符合市場發展規律的多元化戰略．這樣才能做大做強，獲得更大的營業額和利潤空間，以實現企業的可持續發展。