導(dǎo)語：建筑企業(yè)多元化經(jīng)營策略思索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善．建筑企業(yè)為適應(yīng)市場，避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)人新的領(lǐng)域．實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。那么．到底什么是多元化．建筑企業(yè)要不要搞多元化．怎樣實施。風(fēng)險又在哪里?對此，筆者就多元化問題提出如下的認(rèn)識和思考．為企業(yè)的決策者們提供更多的決策依據(jù)。

1多元化理論的發(fā)展及建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型

多元化戰(zhàn)略理論最初由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈爾-安索夫fH．igorAnsof，1918—2002)于1957年在其《多元化戰(zhàn)略》中提出。安索夫的多元化戰(zhàn)略是以產(chǎn)品種類多少來定義多元化．無法區(qū)分高度相關(guān)的多種產(chǎn)品經(jīng)營與高度不相關(guān)的跨產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品經(jīng)營之間的差異1959年。彭羅斯在《企業(yè)成長理論》一書中，定義“多元化”為“多元化包括了各種最終產(chǎn)品的增加，垂直一體化程度的增加．以及企業(yè)運營的生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)目的增加這最后一項對多元化的度量是最重要的”。彭羅斯認(rèn)為．企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其擁有的資源量相關(guān)．而成功率則與原有專長領(lǐng)域相關(guān)。．1962年．錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。他指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是企業(yè)多元化成功的關(guān)鍵同時他運用歷史分析法，開創(chuàng)了多元化戰(zhàn)略與績效關(guān)系研究之先河。指出除非企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化．否則企業(yè)的多元化會導(dǎo)致績效下降。同年。高特的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》一書誕生，這是第一本以數(shù)量分析為基礎(chǔ)，研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作。高特以《美國標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類和代碼》(SIC)中的4位數(shù)行業(yè)分類為依據(jù)．來計量企業(yè)多元化程度。他說“多元化可定義為單個企業(yè)所活動的異質(zhì)市場數(shù)目的增加生產(chǎn)活動的異質(zhì)性如果僅僅涉及有些差異的同類產(chǎn)品或垂直結(jié)合方式．并不是多元化”。高特在4年后進(jìn)一步明確“多元化的含義是一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加”。基于上述理論．我們可將建筑企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為橫向多元化、縱向多元化兩種類型。其中橫向多元化是指企業(yè)向與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)聯(lián)的經(jīng)營范圍擴(kuò)展．它是一種非相關(guān)性的多元化而縱向多元化是建筑企業(yè)除了做傳統(tǒng)的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴(kuò)大土木工程領(lǐng)域的業(yè)務(wù)范圍來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模提高經(jīng)濟(jì)效益的多元化．是一種相關(guān)性的多元化。這種多元化分類可直觀地通過圖1列示。

2建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)2009年度ENR全球最大225家國際承包商排名，我們不難發(fā)現(xiàn)．排在前1O名的國外承包商幾乎都在實施多元化戰(zhàn)略其中法國Bouygues公司就是典型橫向多元化發(fā)展企業(yè)它除了經(jīng)營建筑業(yè)外還經(jīng)營法國的通訊電信業(yè)務(wù)．其中Bouygues電信是法國第三大電信運營商．2008年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示．其電視臺廣告所占市場份額為54％．收視率高達(dá)31％．居法國之首。而縱向多元化的代表則是美國Bechtel建筑公司．它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已涉及到交通、石油化工、電力、建筑、工業(yè)、環(huán)保等土木工程，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料顯示．它在上述各領(lǐng)域2008年所占營業(yè)額比例分別為12％、31％、14％、12％、19％、12％。2009年我國內(nèi)地也有5O家企業(yè)榜上有名．其中有排在全球第17位的中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司、25位的中國建筑股份有限公司等，這些企業(yè)從營業(yè)額的分布來看．主要業(yè)務(wù)都是民用、公用建筑的建筑施工．即使涉及土木工程的其他領(lǐng)域，其營業(yè)額占總營業(yè)額的比例也是非常的小。這說明我國建筑企業(yè)無論是縱向多元化還是橫向多元化程度都不高．與前述的國外承包商存在較大的差距。

3建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因分析

根據(jù)筆者對諸多建筑企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動機(jī)進(jìn)行分析．各企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因可歸納如下：

(1)分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。建筑工程項目一般規(guī)模較大。周期較長．投資量大，可產(chǎn)生風(fēng)險的因素數(shù)量多且種類繁雜。如合同風(fēng)險、項目風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。多元化經(jīng)營可以提高建筑企業(yè)應(yīng)付市場變化、技術(shù)變革或新替代品出現(xiàn)等多方面不確定性事件的靈活性和承受能力．分散建筑企業(yè)的風(fēng)險。經(jīng)驗數(shù)據(jù)也表明，經(jīng)營范圍越大，經(jīng)營活動越分散的企業(yè)．利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經(jīng)營活動聯(lián)結(jié)在一起．可以降低企業(yè)對外部某種或多種因素的依賴，降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動的影響。

(2)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。從短期來看，建筑企業(yè)多元化擴(kuò)展(收購兼并)可以利用稅法、會計處理慣例等獲得純財務(wù)上的收益．形成財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。從長期來看．各部門可以共同享受企業(yè)的無形資產(chǎn)．企業(yè)專有管理技能可以在不同部門間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。可以提高人員和設(shè)備的效率．同時通過間接費用的分?jǐn)偤驮牧系呐坎少徑档推髽I(yè)生產(chǎn)成本

(3)提高盈利能力。建筑企業(yè)目前盈利率相對較低．據(jù)相關(guān)資料顯示其利潤水平僅有2％～3％。而負(fù)債率則高達(dá)65％多元化發(fā)展是一個可能的選擇．通過多元化可以提高施工企業(yè)的盈利能力。首先，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高，可以直接提升建筑企業(yè)整體盈利水平；其次，新增加的盈利提升了建筑企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力．逐步構(gòu)建了企業(yè)在主業(yè)上的核心競爭力．進(jìn)而為企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上長期盈利的能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。

(4)加強(qiáng)資源整合。目前，建筑市場的一個重要趨勢是業(yè)主要求建筑企業(yè)提供土木工程領(lǐng)域的從規(guī)劃、勘察、設(shè)計到采購、施工、裝修在內(nèi)的整合服務(wù)。因此，為了滿足客戶的需要，建筑企業(yè)有必要在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的縱向多元化上進(jìn)行更深一步的探索．逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升建筑企業(yè)整體服務(wù)能力和服務(wù)水平，滿足市場需求。另外，建筑企業(yè)橫向多元化經(jīng)營創(chuàng)造了一個很大的內(nèi)部資本市場．它將有效地解決企業(yè)投資不足的問題．并且當(dāng)其中的一個產(chǎn)業(yè)陷入衰退時．可將其產(chǎn)生的大量閑置資金轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)業(yè)上去．這樣既避免了企業(yè)資源的浪費．又能保證企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)有足夠的實力參與市場競爭。

(5)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。建筑企業(yè)為得到更高的成長率或因傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場的萎縮．必須擠占其他建筑企業(yè)的市場．這通常是要靠降低價格、增加設(shè)備投入以及研究開發(fā)費用等手段來實現(xiàn)的。這種行為不僅代價高．而且可能遇到相關(guān)行業(yè)競爭企業(yè)相同手段的反擊。因此，建筑企業(yè)必須在原市場以外的領(lǐng)域發(fā)展，即縱向多元化發(fā)展。

4建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險

實踐證明．建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略的回報和風(fēng)險都是較高的。盲目擴(kuò)張會導(dǎo)致建筑企業(yè)顧此失彼．資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致多元化失敗。對經(jīng)營業(yè)務(wù)相對單一的建筑企業(yè)來說，多元化戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險尤為明顯．其風(fēng)險主要來源于：

(1)資源配置風(fēng)險。建筑企業(yè)在資源沒有有效整合的情況下．多元化發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散到每個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響．從而對原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響．無法與相應(yīng)的一元化經(jīng)營的競爭對手進(jìn)行競爭。

(2)成本風(fēng)險。通過多元化戰(zhàn)略來降低風(fēng)險是要付出代價的建筑企業(yè)由一元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營．涉及眾多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域．必將增加相應(yīng)的管理成本、機(jī)會成本、學(xué)習(xí)成本、人力資源成本等。

(3)管理和文化沖突建筑企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營會造成管理理念上的沖突．不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定．各職能部門協(xié)作的矛盾會導(dǎo)致企業(yè)在管理上面臨風(fēng)險如果是通過并購形成的多元化發(fā)展．不同企業(yè)文化存在融合風(fēng)險．而企業(yè)文化沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的

(4)進(jìn)入和退出行業(yè)市場的風(fēng)險。行業(yè)進(jìn)入不是一個簡單的“買人”過程．企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源．去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍．打造核心競爭力．

塑造企業(yè)品牌同時．行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的．競爭者的策略未知．企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整經(jīng)營策略。所以，進(jìn)人某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程．難以用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險。另外，一旦進(jìn)入某個行業(yè)，考慮到沉沒成本．企業(yè)如果想退出是十分網(wǎng)難的．并且會對主營業(yè)務(wù)造成重大的不利影響。

5建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施

基于上述多元化發(fā)展的動因和風(fēng)險分析．同時考慮到建筑企業(yè)多元化戰(zhàn)略受建筑行業(yè)特點的影響．筆者認(rèn)為縱向多元化戰(zhàn)略比較適合中型建筑企業(yè)：而橫向多元化則只能在建筑企業(yè)具備一定規(guī)模和資金實力后才能實施．如集團(tuán)公司那么建筑企業(yè)究竟如何實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略呢7下面是筆者的一些不成熟的看法：

(1)提高核心競爭力企業(yè)核心競爭力包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、戰(zhàn)略管理等能力，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)．關(guān)鍵是擁有核心競爭能力對于建筑企業(yè)來說．核心競爭力可以體現(xiàn)在研發(fā)設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、戰(zhàn)略管理、工程建設(shè)、項目經(jīng)營等方面。因此，建筑企業(yè)可以根據(jù)自己的資源和能力特點．從這些方面出發(fā)來培養(yǎng)和提高自己的核心競爭力。

(2)建立合理的組織結(jié)構(gòu)對于實施多元化的建筑企業(yè)來說．事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是一種理想的組織結(jié)構(gòu)選擇這種組織結(jié)構(gòu)可以集約各業(yè)務(wù)板塊資源．克服資產(chǎn)資源分散在各下屬企業(yè)的障礙．可降低經(jīng)營管理成本受建筑行業(yè)特點的影響．建筑企業(yè)各種業(yè)務(wù)之間聯(lián)系較大．而且業(yè)務(wù)種類也非常繁多，因此很有必要把類似的、相關(guān)度非常高的各種業(yè)務(wù)歸類．采用事業(yè)部來管理的辦法。

(3)構(gòu)建價值創(chuàng)造型總部。多元化發(fā)展的建筑企業(yè)總部一定要能通過企業(yè)(集團(tuán))資源的整合，資金、技術(shù)、人才的流動，對子公司良好商務(wù)環(huán)境及政策支持等方法來創(chuàng)造價值有了價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，建筑企業(yè)(集團(tuán))總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎(chǔ)．才能減少建筑企業(yè)多元化發(fā)展的阻力。

(4)發(fā)展周期互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)建筑企業(yè)在多元化的過程中．不應(yīng)儀以做大企業(yè)為目標(biāo)．而應(yīng)在詳細(xì)可行性研究的情況下．避免浪費企業(yè)資源和進(jìn)入同建筑行業(yè)周期相同的產(chǎn)業(yè)如果主營業(yè)務(wù)與多元化產(chǎn)業(yè)同時進(jìn)入蕭條時期．這對規(guī)模較大的建筑企業(yè)來說影響是十分嚴(yán)重的建筑倉業(yè)在多元化的過程中應(yīng)充分考察市場．發(fā)展與建筑行業(yè)周期互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)．盡量規(guī)避市場周期變化帶來的風(fēng)險。

(5)充分利用業(yè)剩余資源建筑企業(yè)要在保證現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)不受影響的前提下．有一定剩余可支配資源．才能向其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展．并應(yīng)當(dāng)發(fā)展一些資源占用周期短、資金回籠快的產(chǎn)業(yè)，使建筑企業(yè)能夠在保證核心業(yè)務(wù)的同時．合理利用企業(yè)剩余資源．發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)。

6結(jié)語

綜上所述．我國建筑企業(yè)應(yīng)在不斷提高自身國際競爭力、核心競爭力的同時，充分考慮多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險和重點影響因素，實施符合市場發(fā)展規(guī)律的多元化戰(zhàn)略．這樣才能做大做強(qiáng)，獲得更大的營業(yè)額和利潤空間，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。