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1960年代，為協助產業提高生產力及品質，工業工程開始在臺灣發展。1963年在臺灣中小型企業的重鎮臺中市，東海大學成立第一個工業工程系，以滿足加工出口導向的中小型企業對生產線改善和質量提升的現場工業工程人才的需求。1980年代，隨著新竹科學園區的設立以及高科技產業的發展，為因應產業轉型對高級人力的需求，新竹清華大學于1980年成立第一個工業工程研究所，并于1984年成立第一個工業工程博士班，帶動了臺灣公私立大學工業工程教育與研究的興起。大量的工業工程畢業生進入各個產業領域，在以制造和出口為主的臺灣經濟發展中扮演了重要的角色。另一方面，早期臺灣工業工程的科研人員和學者分散在機械工程、化學工程等應用領域，限制了工業工程主題性的發展。經學術界多年的努力與研究貢獻，終于得到臺灣產官學界的肯定，在1992年臺灣“國科會”將工業工程獨立設為一級學科，并由王國明教授擔任首任召集人。此后，研究計劃與“國科會”的經費補助均逐年增加，為工業工程的發展與人才的培育提供了充足的環境［1］。隨著產業升級，以制造為主軸的臺灣傳統產業也陸續外移或轉型成知識經濟的高科技產業，這讓工業工程在企業所扮演的角色開始轉變，不斷引進新的管理方法，借助科技的力量以協助企業改善營運績效。所以工業工程涵蓋的領域逐漸擴展到更多的層面，逐步轉換成以經營績效為導向。本研究探討工業工程在臺灣產業界扮演的角色定位及其改變，歸納出一套工業工程典范移轉的架構來分析功能與人員分布層面的移轉。并以3個不同產業的領導廠商臺積電、臺塑與富士康為案例來驗證此架構，探討其典范移轉的成果，比較其典范移轉的形態。

1工業工程的角色

早期在臺灣的一些勞力密集型產業，工業工程部門是為了協助工廠大量生產環境下的效率提升和成本節省而設立，工業工程的任務包括制定標準作業程序與作業時間，通過標準化與合理化來提高生產效率和質量。這時期的工業工程人員通常要針對制造程序的單元加工制造及其組裝程序進行工作研究，進而制定其作業標準;這類型的工業工程組織多是包含在工程部門或制造部門內的課級單位，其角色可以稱為“工作研究者”，定位在生產作業層級。

隨著制造業的精進和自動化程度的提高，這種角色扮演已逐漸式微，Bailey與Barley［2］以美國大學的工業工程課程內容來驗證此趨勢，同時呼吁工業工程人員應回歸到工作研究的范疇，從基礎的工程領域出發并結合社會科學以改善“工作”本質。然而制造技術與產業需求正在加速改變。高科技公司如半導體業具有制程演進快、機臺種類多、制程復雜等特性，同時售價下降的速度也很快。所以為了快速達成量產與加速制造成本的下降，必須透過不斷提升生產力和優良率來輔助制程及產品設計，并仰賴工業工程人員以提升機臺的綜合效能(overallequipmenteffectiveness，OEE)、降低生產周期以及存貨等。因此，Padillo與Meyersdorf［3］提出半導體廠必須在廠長之下有工業工程部門的組織設計，并須包含3個功能群組。1)模式建構:包括產能規劃、生產計劃與管制、在制品(WIP)管理，以及生產線作業員數目規劃等。2)工廠設計:包括新廠的產能設計與工廠布置，而舊廠也須持續進行改良。3)生產力提升:針對機臺操作方式、維修方式及OEE定期追蹤與分析，以持續發現提高生產力的機會。依據此精神，工廠的工業工程部門組織如圖1所示。其中AreaIE是搭配不同制程模塊，其功能包括機臺生產力、工廠機臺布置、人員配置以及工作方法改善等。CapacityIE的定位是產能規劃以及維護產能之參數，并對瓶頸機臺提出改善措施。Modelinggroup則是負責開發分析模式以輔助生產計劃與制造系統設計等決策。這個組織架構已涵蓋工業工程在半導體廠內的角色，目前半導體廠也多有類似的設計。其中，一部分計劃時間周期較短的業務如生產線派工與機臺效率可以由制造部負責，而中期的生產計劃與產能規劃則由生產管理人員與工業工程人員負責。這樣的組織已能滿足工廠管理和生產績效的需求，但只涵蓋個別工廠。當一家公司有多個工廠時就須有另外的中央單位進行廠間業務的整合以及處理跨廠資源分配的決策。

有別于在工廠的角色扮演，Riel［4］針對工業工程在工程經濟評估上的角色提出其見解。工廠內的工程經濟評估著重于單一機臺更新或是產能擴充進行評估，但一般不會針對非生產的項目如信息系統、人因工程等計劃來作經濟性評估。Riel強調工業工程人員可以藉由其兼具工程與管理的訓練，在制程工程師和管理會計人員之間扮演橋梁的角色。換言之，工業工程的角色是把工程人員的領域知識藉由成本模式萃取出來，經由合理的專業判斷后再把成本信息轉交給會計人員，其提出的概念架構如圖2所示。同時，工業工程人員也須依項目性質來設計適當的經濟評估程序與決策分析方法。如果項目的評估結果是無法接受的，也要能提供合理的解釋，并指出可以改善的方向。這點也是工業工程教育必須廣泛涉獵工程與科技知識的原因，唯有深入了解項目的技術內容，才能導引項目朝可獲利和成功施行的方向設計與規劃。工業工程不僅支持工廠內的生產決策，而且將觸角延伸到生產以外的項目評估，能導引公司以正確的方式來評估一些策略性的項目如新事業的投資，發揮工業工程兼具工程技術與管理背景的專長。

工業工程除了要有好的分析工具與方法外，還要提高執行力，因此項目管理與變革管理也是非常重要的一環。Sink［5］提出工業工程人員必須做變革管理的專家(changemaster)或是變革人(changeagent)，才能有效落實所規劃的項目。他指出大部分項目改善計劃失敗的重要原因，不是因為缺乏專業技術知識，也不是因為提供錯誤的解決方案，而是因為缺乏有效的項目管理、變革管理以及適當的團隊關系管理，甚至組織再造。所以，工業工程的執行力來自專業能力、變革意愿與項目管理技巧。同時要面對3個層面的挑戰:1)解決方案(solutiondelivery):工業工程有許多工具、方法以及解決方案，但應該發展完整具體的解決方案，并避免因對問題的認識不足而產生解決方案的偏差(solutionbias)。2)項目管理(projectmanagement):這個挑戰不在于像PERT(programevaluationandreviewtech-nique)等技術，而是在于項目團隊人員的領導與與變革過程的關系管理。3)變革管理(changemanagement):這是最動態變化與復雜的挑戰，因為變革過程具有高度的不確定性，而其效果也可能不如預期。臺灣高科技公司中，工業工程人員的角色是多元化的［6］，就工廠管理而言是生產效率專家;就公司企劃活動而言是資源整合者。工業工程人員的角色是一位對外能協調事務、整合資源，對內能利用管理手法及項目團隊達成工作目的;另一方面，工業工程人員也是催化劑與誘導者(facilitator)，將變革順利實施成功。1990年代工業工程人員在臺灣企業流程再造(BPR，businessprocessreengineering)活動中扮演重要的角色。有些公司如飛利浦與臺積電甚至由原有的工業工程單位衍生出組織效率或是營運效率等部門專門負責企業流程再造與變革管理的工作，以因應公司成長組織調整的需求。KuoW．［7］觀察美國工業工程科系有減少的趨勢，認為這是由于科技進步的速度太快，但工業工程無法與時俱進。早期的工業工程偏重于機械設計與制造，20世紀后期走向電子與電機領域，21世紀新興的產業是生物科技與納米科技，但工業工程人員對新興科技的認識太少，同時生物科技與納米科技的研究人員也不了解工業工程可以幫助他們解決問題。因此，工業工程人員應該多了解科技與商業社會的脈動去貼近前瞻的需求，然后才能將正確的工具應用在問題上。

工業工程不僅與其它工程領域的協同合作日益重要，另一方面，工業工程與企業管理的界線也變得不明顯。齊二石、霍艷芳［8］認為工業工程對于企業管理有二個主要作用:1)管理基礎的改善與累積;2)透過專門技術與管理知識全面提升企業競爭力。他們為企業應用工業工程提升企業管理效能與競爭力提供一個參考模式。簡禎富［6，9］以“軍機處”的概念對臺灣半導體業工業工程的定位和對組織營運決策支持作了新的詮釋。除了傳統的工廠生產力與績效評估之外，工業工程一方面可以將專才擴散到其它功能部門，如采購、人力資源以及研發部門，運用工業工程的手法與精神幫助拓展其相關業務。另一方面，工業工程部門也可將價值移轉到輔助高階主管針對企業規劃與資源配置的決策，以有效提升公司的營運績效。回顧中國歷史，清朝雍正七年(1729年)成立軍機處，作為軍事決策幕僚和指揮調度機構，統籌全國兵、馬、錢、糧等資源以因應戰爭的需求。換言之，現代工業工程在企業運籌決策的重要性和發展，其角色就像是企業的“軍機處”一樣，可以利用科學的決策方法來決定商業模式、經營策略和資源分配，負責經營決策分析以輔助企業高階主管統籌“兵”(人力)、“馬”(設備及產能規劃)、“錢”(資本支出及成本)、“糧”(需求滿足及資材等資源運籌與分配決策)，以創造更多工業工程的價值。工業工程的角色扮演可以非常多元化，從早期的生產效率專家、資源整合者、項目管理者、催化劑與誘導者，以至于變革專家、改革人、企業系統管理改造者、成本績效推動，以及決策分析專家等(如表1)。這些不同的角色各有其時空背景，未來如何針對產業需求與時俱進，發揮工業工程專長，是值得深思的問題。

2工業工程典范移轉的概念架構考慮產業的組織分工以及資源的有效運用，工業工程部門的工作內容必須與時俱進，以滿足企業的生態環境演變與成長，以有限的資源為公司創造更多的價值。以下利用一個概念架構從工業工程組織功能的移轉以及工業工程背景人員擴散到其它功能組織的互動來探討其典范移轉。

2．1組織功能的典范移轉企業發展的第一階段往往是從單一工廠或決策單位做起，這時工廠追求的目標就是“生產效率”。等到規模成長到有多個工廠同時在運作，第二階段的經營重點就不是個別工廠的生產效率，而是要能發揮“資源優化”的綜合效益和規模效益。第三個階段的成長則是朝多個事業單位的水平或垂直整合發展，其目標是整個企業獲利和成長的經營績效。所以從目標導向來看，公司發展的3個階段可分為生產效率、資源優化和經營績效。另外，工業工程人員也隨著這3個階段而導入不同的工作重點，可以分別稱之為工廠IE、中央IE和企業IE3種功能。同時考慮公司不同成長階段的目標導向以及工業工程的3個角色扮演，可以導引出工業工程的組織功能典范移轉如圖3所示。在生產效率階段，公司只有一個工廠，且有許多生產機臺需要從原點開始定位、裝機、驗機，而機臺開始生產后重點則是如何提高其優良率及生產力，所以工業工程人員主要是扮演工廠生產力改善專家，其工作內容除了機臺生產力提升外，也包括產能規劃、產品標準成本的制定、人力規劃、設施規劃與工廠布置等。等到公司產能擴充到2個以上的工廠，就進入資源優化階段。因為各個工廠IE各有其系統與做法，所以需要中央IE單位負責標準化與資源整合工作。除了跨廠區的資源整合外，這些中央單位的工業工程人員也負責一些不分廠的工作，像全公司的長期計劃、資本支出規劃，以及新廠規劃等。同時，此階段的工廠IE仍然要為各工廠持續進行生產績效改善活動，但有些業務例如零星的工廠機臺移機規劃工作可以交由工廠制造部及工程部門自行負責，因此工廠IE部分人力就可移轉擔任中央IE的工作。在經營績效階段除了原有的工廠IE及中央IE之外，另外新增企業IE(BusinessIE)或稱為BusinessEngineer(BE)的功能設計，以因應多事業經營的整合以及產業成熟后持續獲利成長的問題。所以企業IE要突破傳統工業工程的角色，一方面以其特有的整合能力來統整各主要產品的行銷、研發、工廠與財務會計部門等技術面與事業面不同的觀點;另一方面則要能提供量化的決策分析以輔助各事業領導者的策略制訂與營運計劃，以提升決策質量，所以其角色扮演是一個全方位的事業項目管理。除了完成高階主管交付的項目評估及管理外，企業IE還要能主動發掘各個事業最佳化的的機會，從產業供應鏈的整合到產品開發鏈的事先設計低成本產品等。企業IE也必須運用創新的思維提供更廣泛的業務內容，涵蓋經營決策分析、新事業開發以及競爭者分析等，如圖4所示。到了經營績效階段，核心IE功能的廣度和層次大幅提升，其組織設計變得較為復雜。因為企業IE是以事業單位及產品區隔，且重心可能會轉移，所以用項目方式管理較可行。因此可采取矩陣式組織，將工廠IE及中央IE視為功能性部門，而企業IE則采用項目式設計，不同的產品區隔有不同的項目管理者，但其項目成員則來自于工廠IE及中央IE部門。另一方面，因為組織業務必須要以經營績效為KPI(KeyPerformanceIndex)，工業工程組織可以和其它企業規劃單位如業務企劃或生產企劃并為一個直屬于總執行長的組織，其主管為副總經理層級的企劃長，即“軍機大臣”(CorporatePlanningOfficer，CPO)，以輔助企業高階主管對于“兵”、“馬”、“錢”、“糧”等資源運籌與分配決策。建議其組織架構如圖5所示。

2．2工業工程專長的移轉與擴散除了工業工程部門外，非工業工程相關業務單位也可以運用工業工程專業或引進工業工程人才來幫助其業務推行效率的提高與增加跨部門的整合。因此，也可從工業工程背景人員在非核心工業工程部門的發展來探討其典范的移轉。工業工程專長的典范移轉可以分為2種方式:工作移轉與人員擴散。工作移轉是指其原本業務由工業工程部門負責，但隨著企業成長，因組織運作效率或分工考量而將該業務切割，由其它單位負責。例如生產企劃與管制的工作，這個工作和工業工程高度相關，但在產業界通常都已獨立于工業工程部門之外;另外如物管、品管等部門的情形也是和工業工程專業相關度高但獨立部門運作的例子。至于人員擴散是因該部門和工業工程有業務往來，使該單位意識到工業工程專長有些分析手法可以為其所用，所以后來該單位便透過內部轉職吸收工業工程人員，或從外部直接召募工業工程背景人員。例如由工業工程部門轉到會計部門或人力資源部門，都是屬于工業工程背景的人員擴散。不同階段的人員其典范移轉的方式不同，而轉出的組織單位也不相同，如圖6所示。通常在生產績效階段，因為公司只有一個工廠，組織設計上工業工程部門會和制造、生管、物管與品管等單位歸屬在相同或鄰近單位。另外該階段的工業工程以工廠IE為主，業務上就和這些單位合作密切，所以該階段會和這些單位有工作移轉與人員擴散，而且彼此專業關聯度高，人員轉換容易。進入資源優化階段后，因工業工程部門的業務量增長，有些原本屬于工業工程部門的業務可能會由工業工程部門衍生移轉出去成立新的部門;同時，這時期因為業務相關，可能會有一些中央IE人員內部轉職擴散到其它如采購、信息技術及需求企劃等和IE專業有中度關聯的部門。這些移轉的難度不高，因為轉入部門的工作專業還是和工業工程有些類似。到了經營績效階段，因為企業IE業務范圍已涵蓋公司更多其它不同功能的組織，經由合作，其它功能部門開始意識到工業工程背景人員可以帶給他們嶄新的思維與方法，所以工業工程背景的人員也開始將觸角擴散到如會計、人力資源、研發與市場行銷等和傳統IE關聯度較低的領域。這種移轉是純粹的人員擴散，而轉換的困難度也是最高的。

2．3典范移轉分析矩陣從工業工程功能層面與人員分布層面來探討其典范移轉，功能層面的變化是質的變化，從生產效率導向經過資源優化導向的企業轉化(CorporateTrans-formation)時期，最終演變為經營績效導向，強調的是思維與角色扮演的轉換;另一方面人員分布層面的移轉與擴散則是量的變化，這個量不是指核心工業工程部門的人數多寡，而是指工業工程人員可以從事不同組織功能的廣度數目，從核心工業工程一直擴散到全公司其它功能組織，最終希望可以達到全員IE的目標。圖7將這兩個層面典范移轉組成四個象限的分析矩陣，橫軸是IE功能導向的變化，縱軸是IE人員分布廣度的變化。以時間的先后順序來看，初期的工業工程多是從第三象限出發，只注重生產績效且只有核心IE部門。工業工程只有工廠IE的功能與編制，以提高生產力為主要KPI，思維模式是將事情做對(提高效率)，其使用的方法主要是傳統工業工程的工廠改善手法，影響層面就只限于工廠生產。如果工業工程的典范可以脫離第三象限，可能走的方向就是往上提升IE影響力到全廠皆IE，或往右走將IE的發展導向經營績效。往第二象限發展的公司清楚IE的方法與觀念對于工廠營運有很大的影響，因此一方面會要求IE部門更深入了解工廠底層的制造程序與機臺，幫助制程的標準化與合理化;另一方面也會要求工程單位或其它非IE單位的主管也能懂IE的改善觀念與方法。因此在廠長的大力支持下，第二象限的結果是工廠管理者皆有IE素養，大家一起降低生產成本，其使用方法和思維都和第三象限一樣，但其影響到整個工廠的營運。若要走第四象限，這就要求公司經營者愿意支持IE成為公司經營的核心幕僚，善用IE的分析與決策方法來決定商業模式、經營策略和資源分配。IE部門本身要做相當大的改變，除了思維上必須能建議公司做對的事，同時因為要深入公司營運計劃與事業，工業工程人員要加強本身在財務會計、企業管理、法律等方面的素養，并且能夠以創新的方法來提出有利公司獲利與成長的商業模式。不過工業工程部門仍須注意兼顧生產績效，可以減少工廠IE的人員投入，但要有配套措施讓部分生產績效業務移轉給工廠制造或工程部門。當然，最好的狀況是能邁向第一象限，不僅核心工業工程部門可以走向經營績效導向，其它功能組織也都能認同IE的理念與方法，屆時公司各部門都有IE素養或任用許多工業工程背景人員，工業工程將可以發揮對企業經營最大的貢獻。

3典范移轉案例接下來以臺灣的3個領導廠商，包括半導體業的臺積電、石化業的臺塑集團，以及電子代工廠富士康，來檢視其工業工程典范移轉的狀況。

3．1臺積電組織功能層面的移轉臺積電(臺灣積體電路制造股份有限公司)是全球市場占有率約5成的最大晶圓代工廠商，該公司早期只有一座晶圓廠，但公司的組織設計一開始就參考國際公司(如飛利浦)，將非核心工業工程的相關工作如生產管制、物料管理及品質管理等獨立于工業工程之外，給工業工程單位有更多發展的空間。圖8是該公司工業工程單位的演進過程。原本工業工程只有一個課的編制，負責工廠布置、產能規劃與工廠內的人力規劃等。后來業務涵蓋到年度計劃的預算規劃以及標準成本制定，所以組織由課級單位變成部門。這時期公司規模不大，是典范架構中以生產效率為導向的階段，而工業工程的功能就是以工廠IE為主。從1990年代開始，該公司規模持續擴大，陸續有新的晶圓廠加入營運，許多資源整合工作像是跨廠區產能支持或是JV(JointVenture)公司的整合必須以公司為單位，所以公司層級的中央IE因應而生，公司邁向資源優化的第二階段。同時，該公司也在1993年導入企業流程再造，有一個團隊專門負責企業營運流程的改善，部門名稱改為“工業工程暨營運效率部”。此外，也強化了長期計劃的幕僚功能，以追求公司的成長。伴隨業務成長，該單位在2000年擴編為“工業工程暨營運效率處”。2002年，該公司為強化幕僚單位的合作，由曾任工業工程部門主管的杜隆欽籌組企業規劃組織(CorporatePlanningOrganization，CPO)，該組織直接隸屬于執行長，轄有4個處級單位，除工業工程處外，還包括生產企劃處、事業流程企劃處(結合原本工業工程暨營運效率處的營運效率部和供應鏈管理項目成立)，以及原本隸屬在市場業務組織下的需求企劃處。這個企業規劃組織的任務涵蓋整個企業資源(訂單需求、產能、資本支出、生產)的運籌帷幄以及相關的策略規劃與決策分析。該時期工業工程處新拓展的業務包括供應鏈管理以及ABC成本等。由CPO的組織功能加上工業工程處的新增業務來看，此時已邁向經營績效導向的階段，但就工業工程處而言，對策略與事業的掌握仍有不足之處。為因應日益復雜的經營挑戰，2005年自新竹清華大學借調簡禎富擔任工業工程處副處長，自2006年開始導入決策分析的方法來幫助高階主管進行策略規劃，并且應用決策方法之龍卷風圖［11］推行成本控制龍卷風計劃CTP(CostTornadoPlan)，推動成本控制和持續改善以有效改善營運績效，其中2006年的效益就超過1億美元。另一方面，工業工程處在2007年推動“IE十大建設”導入方法，并多成立2個部門扮演企業IE的角色，各自負責一個事業單位的發展和新創事業的規劃，幫助高層決策者思考不同產品的營運策略。此外，企業IE也須對競爭者產能與成本進行分析，以輔助高階主管之競爭策略。2008年則將企業營運的相關決策整合推出P-D-C-C-C-R(Pricing-Demand-Capacity-CapEx-Cost-Return)的制造策略架構，并發展決策支持系統以推動策略決策的整合，將“工業工程處”更名為“營運資源規劃處”。2009年進一步將Pricing部門并入企業規劃組織，以強化P-D-C-C-C-R的工作整合。該公司的工業工程功能演變和圖4的架構是相符的。生產效率導向時期以工廠IE為主軸，而在資源優化時期則包括了工廠IE與中央IE。但經營績效導向時期的轉換和典范移轉架構稍有不同，該公司自2002年CPO成立后就邁入經營績效導向時期，工業工程的核心業務也開始有典范移轉架構中企業IE的部份功能，但引進決策分析方法從2006年開始，而正式成立企業IE的部門是在2007年，并補足新事業項目及競爭者分析等功能。所以就臺積電而言，企業IE的概念雖已成型，但運作上仍還有一些挑戰與成長空間。

3．2臺積電人員分布層面的移轉本節以該公司在不同典范移轉階段工業工程背景人員的人數分配來驗證其人員移轉與擴散的情況。以高方中［12］在1995年的調查(資源優化導向初期)和杜隆欽［10］在2007年底(經營績效導向時期)的調查資料作比較。表2是依據不同功能的工業工程背景人數在資源優化和經營績效導向時期的比較。本比較以二個時期各部門IE背景人數占全公司間接員工的比例來呈現，并計算從1995年到2007年人數的年復合成長率。表2中，間接員工的組成可分為工廠營運部門以及其它全公司的業務功能部門。前者以廠為單位，每擴充一個廠，其人員就會等比例成長;后者為支持業務性質，和工廠產能擴充的關聯度低，其人數的成長相對有限，而工業工程單位的屬性偏向后者。以部門總人數占全公司間接員工總人數的比例來看，工廠部門比例會隨公司成長而遞增，其它支持單位的比例則遞減。所以，工業工程典范移轉相關的部門(制造部除外，屬于工廠營運部分)都是遞減的。表2的IE背景人數雖都有成長，但相對于全公司的間接員工人數之比例，則2007年比1995年降低是合理的。以工業工程部門來看，其占全公司間接員工的人數比例從1．2%降到0.7%，而生管、物管、品管以及制造部人員的總和也從5.9%降到5.1%。其次，從表2可看到在資源優化時期的移轉與擴散部門，包含采購、需求規劃以及信息技術等部門，這些和IE專業有中等關聯度的部門其占IE背景人員占全公司間接人員的比例反而從1995年的0.5%逆勢成長到2007年的0.6%。而經營績效時期人員擴散的部門如會計、人力資源、研發與創新以及行銷等和IE專業關聯度較低，但其IE背景人員占全公司間接人員的比例卻從1995年的0.6%大幅成長到2007年的1.3%。這顯示IE背景人員確實逐步在往外部擴散，換句話來說，IE背景的人員已經獲得其它業務功能單位的肯定。IE背景人員在該公司受到肯定的程度也可以從全公司間接人員的專業背景調查來佐證，如圖9所示。這是在2007年度該公司的間接人員專業背景分布，從此調查可以發現，IE背景人員占全公司間接員工的比例僅次于電子電機、機械工程、化學工程以及材料工程系，已成為該公司排名第5大的專業背景。這顯示工業工程背景人員在該公司已占有重要的戰略地位。所以工業工程的典范移轉在這個量的維度具有相當的成果。

3．3臺塑集團的總管理處典范臺塑集團從原本的PVC粉工廠擴展到如今橫跨塑化、纖維、紡織、電子、汽電、機械、運輸、生物科技、教育及醫療等事業，共擁百余家關系企業的集團，其合理化與降低成本的信念一直是支持該企業獲利與成長的基石。創辦人王永慶先生曾說過:“企業要謀求生存發展，唯有全力追求經營管理之合理化”。因此對于管理幕僚機能之強化，一向極為重視。而這個推動臺塑集團合理化與降低成本的組織，就是聞名的“總管理處”。自1968年臺塑集團成立“總管理處”，將各關系企業的共同性事務集中管理，以推動經營管理的“合理化與降低成本”，并建立相關制度，以達成提高企業經營績效的目標。簡而言之，臺塑集團的運籌帷幄是由直接對董事長負責的總管理處，到各公司的總經理室，各事業部門的經理室的參謀人員連成一個系統。對照工業工程典范移轉架構，總管理處的功能職掌已經涵蓋了生產效率、資源優化與經營績效3個階段的工作目標。根據臺塑關系企業網站［13］，臺塑集團的總管理處可分為總經理室與共同服務部門2大類。共同服務部門包括財務部、采購部、營建部、發包中心、法律事務室、出口事務組、秘書室、大樓管理處等8個單位以統籌管理各單位之共同性事務。總經理室則為專業幕僚單位，針對各項管理機能，分設有生管組、營業管理組、資財管理組、資財審核組、工程管理組、工程營建審核組、工程機電審核組、財務管理組、人事管理組、項目改善組、土地組、辦公室自動化組、計算機處及公共關系組等。可以依照生產效率、資源優化與經營績效3個階段的典范目標將這些組織功能重新歸納整理如圖10所示。臺塑集團成立總管理處以來，不斷推動各種成本合理化工作，除了消除企業內隱藏的諸多不合理之處，更藉此訓練人員提高作業效率和決策品質，為企業成長發展奠定堅實基礎。舉例而言，該集團在2000年1月時的結帳要在每月3日完成，但“一日結算”卻是創辦人王永慶追求的目標。經過總管理處不斷努力，分別從流程改善、窗體簡化、計算機作業處理以及作業合理化等各方面尋求改善，終于在2000年5月達到一日結算的任務［14］。臺塑總管理處從當年的30多人，至2005年底增長為約1600人。人員雖膨脹50倍，但省錢績效卻能逐年提升，2005年時每年已經為集團節省100億元新臺幣［15］。王永慶常說:“臺塑企業有今天的成長和業績，可以說95%都是來自內部管理的改善，如果沒有這幾十年來不斷地追求管理合理化，現在的事業部都要虧本”。由此可見總管理處對于臺塑集團經營管理的重要性。

3．4富士康集團的IE總處/技術委員會與IE學院典范1974年以來，富士康在董事長郭臺銘的領導下，自創顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合“eC-MMS”模式;提供客戶從共同設計(JDSM)到全球運籌及售后服務等等之“全方位成本優勢”的一次購足方案。其中，全方位成本優勢包含了五大產品策略，就是速度、品質、工程服務、彈性、成本，無不與IE的功能息息相關。以模具制造起家的郭臺銘曾說過:“在我心目中，模具是工業之母，IE就是工業之父”［15］。

3．4．1組織富士康集團大力發展IE職能在集團內的應用。IE相關組織有直屬總經理的IE總處、跨組織的IE技術委員會，以及負責企業人才培訓的IE學院等。IE總處職掌事業體營運計劃，提供正確實時的營運信息供經營者進行決策，合理評估營運績效，并提出資源分配建議案。除了總部資源分配與營運績效的CentralIE與經營管理的BusinessIE功能外，還有許多SiteIE分布在各事業單位，協助推動現場改善系統規劃等工作。徐明天［16］引述郭臺銘認為IE可以為富士康集團做的事:“IE的核心是用有限的資源去做更多的事。集團推動IE必須達成三大功能和效用。第一是績效管理。第二個功能叫價值工程。怎樣做才能讓它更有價值，做這件事有沒有更好的方法，能不能花更少的時間?IE的第三個功能是經營管理，包括資源的分配評估和資源的有效運用”。另外，因為富士康大量并購并擴展不同的事業群，為因應人才與技術整合問題，富士康還成立了跨組織的技術委員會(簡稱技委會)。富士康讓每位員工依個人的工作屬性與專業領域，分屬于不同的技委會并進行橫向整合，而技委會的設計也加入了工業工程委員會［17］。由此可見在富士康集團不僅各事業群都有工業工程部門，且工業工程不只是幕僚或是生產支持單位，更被視為整個公司營業不可或缺的核心技術之一。

3．4．2人員及專長在富士康集團內要求“人人參與，事事IE”，在富士康所有主管都必須接受IE相關課程的訓練。郭臺銘曾說過“經營效率管理所涉及的一切，從研究、設計、開發，到制模、產品制程、供應鏈管理，甚至包括食衣住行在內的員工關系管理、社區關系管理，以及對外的媒體關系管理，都是IE可以發揮的空間”［15］。因此，富士康成立了企業大學，命名為IE學院。原本用意是培訓員工IE的觀念與技術，但后來持續成長，并在2007年開始在深圳成立正式的學校，該學院與國內知名學校如北京清華大學、北大、上海交大等多所大學聯合招生，所有學生都在富士康就業，富士康還提供獎學金。該校設有在職專科部、大學部、碩士班、博士班等完整學制，科系則涵蓋工業工程學系，品質工程學系，經營管理學系，物流工程(供應鏈管理)學系，制造工程學系等［18］。綜上，可依生產效率、資源優化與經營績效3個階段的典范將這些組織功能重新歸納整理如圖所示。其中IE的功能主要是依據徐明天［16］與胡釗維［17］的研究整理分類而得;而IE學院的科系內容則依該科系的名稱分別歸類為生產效率、資源優化，以及經營績效。當然，工業工程學系同時涵蓋這3個階段的功能需求。

3．5臺積電、臺塑與富士康典范的比較從上述臺積電、臺塑以及富士康3家臺灣不同產業領導公司的工業工程典范案例，及圖7的分析，可發現這3家經營管理卓越的公司的典范移轉途徑并不相同。雖然起點都是第三象限(以生產績效為主，IE素養限于工業工程單位)，而終點則都有往第一象限(以經營績效為主，IE素養擴展到全公司)移動的趨勢，但因產業特性不同，發展的方向并不相同。而一般規模較小的傳統制造業則仍可能多停在第三象限。該觀察如圖12所示。臺積電工業工程組織功能的演進與本研究提出的三階段模式完全相符，但其往經營績效邁進卻還有進步的空間，因為其企業IE的運作才剛開始，所以現階段橫軸停在中間偏右。而從3.2的分析，的確有從工業工程部門往其它單位移轉擴散的傾向，一些以往沒有雇用工業工程背景的部門也已開始運用工業工程的專業來幫助其業務。所以，綜合這二個層面，可知臺積電的典范移轉是持續漸進地從第三到第一象限，且現在只在第一象限中偏原點位置，未來仍有持續往右上方移動的空間。臺塑總管理處成立的初衷正是工業工程人員所追求的降低成本與合理化，且其功能職掌也大致涵蓋三階段的目標，只是總管理處的定位是集團整合與經營績效提升，所以較少著墨于工廠IE生產績效的工作(這些工作散落于個別子公司)。也因其很早就將總管理處定位在資源優化與經營績效，所以其工業工程和企管相關功能的結合最為完備。另一方面，除了總管理處人員外，其它單位人員的工業工程素養可能都較局限于工廠IE單位，所以工業工程背景人員往外部移轉擴散的程度較少。因此，臺塑的發展曲線是由第三象限往第四象限移到相當右邊，未來有機會往第一象限移動，但現在似乎還未能跨越橫軸。至于富士康，因為其產業特性在發展初期就是致力于生產績效，所以在工廠IE的運作上相當成熟。同時因為領導人對于IE有相當研究并大力推廣，IE技術委員會的設立得以確保IE是工廠的重要關鍵技術;透過內部IE學院的訓練讓所有工廠的管理人員都懂得IE的觀念與方法，實現全廠人人皆IE的理念。所以在IE的人員分布廣度上富士康已進展到縱軸相當高位置的第二象限，而功能導向的部分大概只能到中間，但從郭臺銘對IE角色功能的期許來看，該公司未來應可以進一步將工業工程與經營績效結合而往右邊第一象限移動。

4結論

本研究歸納提出了一套臺灣工業工程典范移轉的架構，并以臺積電、臺塑與富士康3家臺灣不同產業領導廠商為實例驗證本研究提出的典范移轉架構，以及分析比較其典范移轉的形態。根據以上的研究與實務探討，結論如下。1)高階主管的支持影響工業工程的發展。企業營運的重點要因時制宜，當產業日趨成熟時，其經營階層必須將生產效率導向轉換成經營績效導向的管理。在這樣的環境與理念的支持下，工業工程人員才可能有更好的發揮。本研究所探討的三家公司其工業工程單位之所以可以強化與轉換其功能，就是因為其CEO的支持，才會發展出整個企業運籌帷幄的整合功能。2)工業工程核心單位的角色扮演要與時俱進。工業工程人員面對環境變遷，在改變其它人之前，要先能自我變革。這些變革如圖13所示。當規劃層面從工廠制造擴大到企業經營時，關鍵指針就要從生產力變成獲利與成長;思維上不只是把事情做對，而是開始就要做對的事;做事方法上也要有更多的創新與決策方法。3)工業工程人才已擴大了對企業經營的影響力。核心工業工程部門已經能夠以企業IE的角色發揮其對公司經營管理的影響力;另一方面，工業工程背景人員從工業工程部門往外部功能組織擴散的效應也使得在公司重要的組織功能部門都有工業工程人才的參與。藉由這兩種效應，工業工程背景人員已足以影響整個公司的經營效能，由此提供量化方法提升決策品質。基于以上結論，本研究建議無論是高科技產業或是傳統產業，都可以參考此典范移轉架構來檢視其工業工程部門的功能設計以及對于工業工程背景人員的運用情況。只要高階主管支持，給予工業工程背景人員可以發揮的舞臺，相信對其公司經營管理品質的提升會有幫助。此外，本研究的成果也可提供學校工業工程教育的參考。因為工業工程在產業的運用已經不局限于傳統工廠改善或生產力提升的范疇，企業界對工業工程人員于經營管理、創新策略規劃與決策分析的工作要求已經增加，學校教育也應讓學生在學校可以多接觸類似的學習課程。另外，工業工程的典范移轉方興未艾，未來是否有其它不同的發展仍值得產學界持續觀察與研究。例如，企業IE人員在經營績效導向的階段其業務內容和原本傳統企管背景人員如何合作與區隔?工業工程人員在移轉到新的功能單位后其工作表現是否良好?企業內自辦IE學院的在職教育訓練是否可以發揮全員IE的成效?這些課題都可以進一步以大樣本進行量化分析，以驗證工業工程的典范移轉與決策品質是否可產生更好的綜合效益。