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摘要：阿爾及利亞房建市場規(guī)模大、透明度高，特別是建筑市場中比重最大的國家安居工程———EPC房建項目。在EPC房建項目管理中，成本控制貫穿于項目管理的整個過程，其也是EPC項目管理的“命脈”，直接決定整個項目的成敗與效益。成本控制不是通常意義上的厲行節(jié)約，而是在項目實施的各個環(huán)節(jié)精心策劃、靈活運作，并采取行之有效的措施，進行全方位、全過程的管理和控制。本文則對阿國EPC房建項目各階段成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題進行分析、歸納總結(jié)了成本控制要點和措施。

關(guān)鍵詞：阿爾及利亞；EPC房建項目；成本控制

伴隨著國內(nèi)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的發(fā)展和興起，很多建筑企業(yè)不約而同的涌入阿爾及利亞建筑市場。阿國房建項目市場前景廣闊，發(fā)展空間較大，但市場十分透明，商業(yè)環(huán)境和市場規(guī)則也獨具特點。在同等環(huán)境條件下，EPC房建項目的經(jīng)營成果直接由建筑企業(yè)的管理水平和成本控制能力決定。如何將企業(yè)成本控制管理體系和理念與阿爾及利亞文化背景和管理模式很好地融合在一起，順利實現(xiàn)項目的全面履約，保證項目按期完工，有效地降低項目的運營成本，提高企業(yè)的國際競爭力，已是在阿企業(yè)面臨的重要課題。

1阿爾及利亞EPC房建項目的現(xiàn)狀與特點

阿爾及利亞近10年來，政治環(huán)境穩(wěn)定，國家經(jīng)濟高速增長，2010年阿國2010-2014公共投資規(guī)劃宣布國家將在未來5年內(nèi)投資2866.8億美元用于經(jīng)濟和社會建設(shè)，而建筑市場中比重最大的還是國家的住房建設(shè)。計劃建設(shè)廉租房50萬套，商品房50萬套，安置房30萬套，農(nóng)村住房70萬套。在這200萬套住房建設(shè)中，中資企業(yè)僅簽署7萬套住房建設(shè)合同。因此住房建設(shè)項目前景廣闊，市場潛力很大。目前，參與阿爾及利亞住房建設(shè)項目的國家以歐洲國家和中國企業(yè)居多，中資企業(yè)中參與阿國房建建設(shè)的公司有上百家，未來7~8年，阿爾及利亞住房建設(shè)將進入前所未有的高峰期，各省都將住房建設(shè)列為民生工程的重中之重，阿爾及利亞市場為外資企業(yè)提供了一個很好的契機。阿爾及利亞EPC房建項目資金由政府籌資，所有的住房建設(shè)資金是先由政府籌集到位，再簽署合同開工建設(shè)，所以資金比較充足，不存在支付欠款的情況。中資企業(yè)參與的房建項目多以O(shè).P.G.I（不動產(chǎn)管理開發(fā)局）和A.A.D.L（住房改善及發(fā)展局）為主。阿國建筑市場價格透明，房建結(jié)構(gòu)基本都是R+5、R+9、R+10～16結(jié)構(gòu)類型，且均采用總承包模式。目前中資企業(yè)的總承包價格由中國駐阿爾及利亞使館經(jīng)商參處統(tǒng)一與阿國政府談判定價，價格合理統(tǒng)一。

2阿爾及利亞EPC房建項目成本控制的主要問題

通過對中資企業(yè)在阿EPC房建項目成本管理情況的了解和交談，深入探究阿國EPC房建項目成本管理中存在的問題，發(fā)現(xiàn)主要問題都具有一定的共同性，主要體現(xiàn)在EPC合同缺陷、設(shè)計階段成本控制的意識淡薄、施工成本管控不力、收尾工作周期太長和人員進場緩慢等導(dǎo)致工期延誤。具體內(nèi)容如下。

2.1阿國EPC房建合同的缺陷

EPC房建合同是設(shè)計（Engineering）、采購（Pro-curement）和施工（Construction）的總承包，是指從事工程總承包企業(yè)受發(fā)包單位委托，按照雙方簽訂合同的約定，將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包企業(yè)。在阿國，EPC房建合同是在阿國公共合同基礎(chǔ)上進行的約定，但合同中對合同外的工作界定不太清楚，且合同外工程需在全部完成后才能簽署補充合同，補充合同簽署后結(jié)算支付，占用資金周期太長，間接的增加了項目成本。另外，合同中對房建裝修裝飾材料的規(guī)定不具體，材料需要業(yè)主指定和確認，隨著市場材料的多樣化，一般情況室內(nèi)外裝修工程都超出成本預(yù)算[1]。

2.2設(shè)計階段的成本意識不強

阿國EPC房建項目設(shè)計合同工期通常占合同總工期的10%，一般為3個月，其設(shè)計費本身只占項目總成本的2%左右，但設(shè)計對項目成本的影響卻占到項目成本的60%~70%。因此，設(shè)計階段是進行EPC房建項目成本控制關(guān)鍵階段，通過設(shè)計優(yōu)化，在設(shè)計階段降低施工成本，能夠達到節(jié)約5%~10%成本的效果。恰恰如此關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在阿國因總承包對設(shè)計階段成本的重要性認識不夠、意識淡薄、對設(shè)計規(guī)范不熟悉、總承包商設(shè)計主導(dǎo)地位不明確等因素，導(dǎo)致施工成本徒增。

2.3施工階段管控措施不力

阿國EPC房建項目施工階段成本增加的原因主要在于勞務(wù)協(xié)作隊伍的管理不力和材料供應(yīng)不及時，引起協(xié)作隊伍集體罷工，導(dǎo)致成本增加。其次是材料管控制度不健全，因阿國建筑材料緊缺，施工期間停工待料的現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是水泥稀缺，另外，對周轉(zhuǎn)性材料的核銷工作執(zhí)行力度不夠[2]。

2.4項目收尾工作周期太長

阿國EPC房建項目普遍存在臨時驗收后的尾工處理周期太長，合同約定臨時檢驗后保修期為1年，但實際基本都在2年左右，主要是合同外項目的結(jié)算支付，臨時進口設(shè)備物資的處理等工作耗時較長，引起收尾階段的成本增加。

3阿爾及利亞EPC房建項目加強成本控制的思路

通過分析和總結(jié)阿國EPC房建項目成本控制主要環(huán)節(jié)的問題，不難得出，阿國EPC房建項目成本控制須從前期合同談判、設(shè)計方案優(yōu)化、施工過程成本管理和加速尾工收尾等環(huán)節(jié)，提高成本意識、采取有力措施、加強把控力度。具體思路如下。1）EPC房建項目成本控制要執(zhí)行“事先有預(yù)算、事中有核算、事后有結(jié)算”的“三算”原則，尤其在項目實施前建立健全成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核的管理體系，明確責任分工，牢記成本目標。2）EPC房建項目成本控制要落實全過程、全方位和全員的管理原則，亦稱“三全”原則，其中全過程控制要求成本控制工作要隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，也不能時緊時松，應(yīng)使項目成本自始有終置于有效的控制之下。EPC項目是一個周期長、涉及面廣的工程，成本控制應(yīng)強調(diào)全方位控制，隨時查漏補缺，實時動態(tài)糾正。全員控制是項目部、各職能部門和班組有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性工作內(nèi)容分工，以防止成本控制人人有責、人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。3）EPC房建項目成本控制的責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目實施過程中，項目部各職能部門、各工區(qū)及各作業(yè)班級在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目部要對各部門、各班組在成本控制中業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能實現(xiàn)成本控制目標。

4阿爾及利亞EPC房建項目的成本控制方法及措施

4.1合約風險成本控制方法及措施

由于EPC項目是總價和工期固定合同，承包商承擔了大部分的風險，因此，對于合約風險的成本控制就顯得尤為重要。風險成本的控制貫穿于項目的全過程，尤其在投標階段要做好充分的風險因素調(diào)查，要把所有能夠預(yù)見的風險考慮周全，談判時配置有經(jīng)驗、有能力的合同專業(yè)人員力爭降低、規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險。合同簽訂后要指定專門的部門建立合約風險和缺陷控制臺賬，對項目執(zhí)行過程中的合約缺陷和風險進行全方位動態(tài)監(jiān)控，定期分析，制訂有效的防范與糾偏措施，竭力將各類合約風險成本控制在預(yù)期可以承受的范圍內(nèi)，保證項目的正常進展。合約風險化解和控制風險成本最有效的措施就是抓好索賠，及時收集、保存同期紀錄，整理完整的索賠資料向業(yè)主按期提出，通過工期和費用索賠，降低合約風險成本，從而努力實現(xiàn)將高風險轉(zhuǎn)化為高利潤的成本控制目標。

4.2設(shè)計階段的成本控制方法及措施

4．2．1明確總承包商的設(shè)計主導(dǎo)地位

目前在阿國經(jīng)營的EPC房建項目大多委托當?shù)氐脑O(shè)計公司進行設(shè)計，在設(shè)計分包合同簽訂時，特別要明確總承包商的設(shè)計主導(dǎo)地位，設(shè)計公司上報的設(shè)計方案和文件等資料必須經(jīng)總承包商審核并簽署同意。能夠促使設(shè)計公司對方案進行優(yōu)化，避免粗糙的設(shè)計方案或返工。

4．2．2推行限額設(shè)計，激勵項目設(shè)計階段的成本控制

在委托設(shè)計時，要向設(shè)計分包商明確項目的質(zhì)量和成本等方面的要求，總承包商要根據(jù)當?shù)氐母黜椛a(chǎn)要素價格編制概算，明確目標成本，制定設(shè)計限額。在限額中明確獎罰條款，突破設(shè)計限額的方案將不被認可，在限額之內(nèi)的給予適當獎勵，確保設(shè)計人員能夠充分考慮成本，以達到總承包商和設(shè)計分包雙贏的目的。

4．2．3明確設(shè)計標準、制定合理的技術(shù)經(jīng)濟指標

總承包單位要全面參與并主導(dǎo)項目設(shè)計的各個階段，要分別確定具體技術(shù)經(jīng)濟指標，包括基礎(chǔ)混凝土含量、單位面積混凝土含量、鋼材含量、開窗系數(shù)、K值系數(shù)、外墻面線條含量等，以上系數(shù)要根據(jù)地處環(huán)境、項目建設(shè)標準等綜合因素確定。

4.3施工成本控制方法及措施

組織措施：篩選具有當?shù)厥┕そ?jīng)驗和經(jīng)濟實力的勞務(wù)隊伍，編制勞務(wù)分包作業(yè)隊管理辦法，組建勞務(wù)分包作業(yè)隊領(lǐng)導(dǎo)管理小組，嚴格執(zhí)行材料采購計劃審批程序，盡可能做到材料計劃超前，并對材料進行定期核銷。技術(shù)措施：制訂重難點專項施工方案，對施工組織設(shè)計進行經(jīng)濟評審，加強質(zhì)量安全管理，避免返工、質(zhì)量安全事故的發(fā)生。經(jīng)濟措施：從源頭控制原材料的購入，按成本目標控制人工費、機械費用，合理對待施工過程中的變更，在規(guī)定時間內(nèi)完成相應(yīng)的簽認。

5結(jié)語

本文根據(jù)阿爾及利亞EPC房建項目的現(xiàn)狀特點，并結(jié)合目前企業(yè)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)進行了探究；對阿國EPC房建項目的各階段成本管控要點及措施進行了詳細論述，以供在阿國的企業(yè)或即將進入阿國房建市場的企業(yè)參考了解，以望能對總承包商提高阿國EPC房建項目的經(jīng)濟效益有所借鑒和幫助。

作者:左文宏 單位:中國水利水電第三工程局有限公司

參考文獻：

[1]姜玲.海外EPC工程項目成本管理與國內(nèi)的區(qū)別[J].工程管理前沿，2015（01）.

[2]孫斌.淺談阿爾及利亞EPC住房項目設(shè)計階段的成本控制[J].低碳世界，2014（08）：223-223.