導(dǎo)語(yǔ)：軸承行業(yè)持續(xù)發(fā)展途徑研討論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從對(duì)我國(guó)軸承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的再認(rèn)識(shí)；調(diào)整軸承行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)市場(chǎng),實(shí)行適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；軸承企業(yè)成本管理的對(duì)策三個(gè)方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：軸承結(jié)構(gòu)雖簡(jiǎn)單,但技術(shù)精度要求極高、軸承的生產(chǎn)工藝、配套設(shè)備已基本定型、工業(yè)企業(yè)規(guī)模是工業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的核心和基礎(chǔ)、當(dāng)產(chǎn)量低于Q0時(shí),則處于虧損區(qū)、人員和設(shè)備規(guī)模就會(huì)擴(kuò)大,導(dǎo)致固定成本也將發(fā)生變化、在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模階段,企業(yè)必須具備內(nèi)外四個(gè)條件、大力推行工業(yè)成本設(shè)計(jì)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、單項(xiàng)節(jié)約與綜合利用相結(jié)合等，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

摘要:從軸承企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)出發(fā),論述了軸承企業(yè)要發(fā)展,必須是規(guī)模適度、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理成本軸承企業(yè)

1對(duì)我國(guó)軸承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的再認(rèn)識(shí)

軸承是機(jī)械的關(guān)節(jié),是通用機(jī)械基礎(chǔ)件和標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的配套件。產(chǎn)品的特征就決定了軸承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方式,左右著產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、質(zhì)量和成本。從軸承行業(yè)全局來(lái)看,軸承生產(chǎn)的總量、品種和出口額,又標(biāo)志著一個(gè)國(guó)家和企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與管理綜合水平。在我國(guó)加入WTO前后,軸承企業(yè)正面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外的,比其他工業(yè)部門(mén)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)此,并不是所有企業(yè)都有了一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí),并為此作出應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。因此,我們有必要對(duì)軸承產(chǎn)品的生產(chǎn)與軸承企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)作深層次的剖析。

(1)軸承結(jié)構(gòu)雖簡(jiǎn)單,但技術(shù)精度要求極高,是典型的加工-裝配型生產(chǎn)方式。可以說(shuō)是“誰(shuí)都可以干,但又不一定干得精”的產(chǎn)品。在軸承生產(chǎn)過(guò)程中就必須對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行可行性分析和科學(xué)決策。

一是在軸承生產(chǎn)過(guò)程中,幾乎所有工序都集中于零件的加工,裝配只是最后一道工序。然而,決定軸承旋轉(zhuǎn)靈活性、振動(dòng)、噪聲和壽命這些本質(zhì)特性的指標(biāo),恰恰只有在裝配之后才能發(fā)現(xiàn),而要深挖這些綜合質(zhì)量問(wèn)題的根源,它卻又深藏在零件加工的各工序之中。軸承生產(chǎn)“上馬容易發(fā)展難”,特別是當(dāng)設(shè)備與工藝水平一定時(shí),技術(shù)改造的難度很大。我國(guó)軸承產(chǎn)品總的合格率僅為65%左右,通用軸承合格率一直徘徊在60%～70%之間,商品滾動(dòng)體合格率更低。質(zhì)量水平要全面提升一個(gè)檔次,并非一日之功,甚至可以說(shuō)比建一個(gè)廠還難。而這又恰恰是一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中,最容易忽略的大事。需要指出的是,這并不是什么體制問(wèn)題,而是經(jīng)營(yíng)理念與管理者素質(zhì)問(wèn)題。

二是軸承生產(chǎn)組織,既可以采用“無(wú)差異性的策略”進(jìn)行成批大量的生產(chǎn);也可以實(shí)施“差異性策略”進(jìn)行小批量多品種的生產(chǎn)。然而,即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,“多品種小批量”對(duì)于軸承企業(yè)來(lái)說(shuō),也不是唯一的生產(chǎn)模式。一些中小企業(yè)為搶占市場(chǎng),自覺(jué)不自覺(jué)地把自己的工作辦成了“胡椒面廠”。從表面上看,企業(yè)的產(chǎn)品能滿足一定的市場(chǎng)需要,但是成本會(huì)陡然增高。如果說(shuō)企業(yè)選擇一定的尺寸段進(jìn)行系列化生產(chǎn),或進(jìn)行專業(yè)化協(xié)作,這無(wú)疑是可取的,但一個(gè)只有一、兩百人的小廠,技術(shù)與設(shè)備都一般,卻要鋪開(kāi)幾大類型的軸承產(chǎn)品,大、中、小活都攬?jiān)谑稚?那必然是抱薪救火打亂仗。這種新形勢(shì)下的“小而全”,目前要是為解決業(yè)主和員工的養(yǎng)家糊口似乎不成問(wèn)題,但這種沒(méi)有實(shí)力和沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”,僅靠目前某種既定的銷售關(guān)系和壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng),勢(shì)必沒(méi)有發(fā)展后勁,遲早會(huì)敗下陣來(lái)。

目前我國(guó)行業(yè)中小型及其以下的軸承占軸承總量的90%以上,中小型集體、民營(yíng)和私人企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的90%以上,而未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的廠家占90%以上。企業(yè)數(shù)量的無(wú)限擴(kuò)張,其來(lái)勢(shì)不亞于1958年的“”。之所以形成這種“39”局面,既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期不規(guī)范的必然產(chǎn)物,也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的弱點(diǎn)在軸承行業(yè)的具體體現(xiàn)。我們不能不正視,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是規(guī)模經(jīng)濟(jì),而軸承生產(chǎn)正是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì),不能實(shí)事求是地選擇軸承生產(chǎn)類型和品種結(jié)構(gòu),沒(méi)有一定的生產(chǎn)規(guī)模,無(wú)論是數(shù)量上,還是質(zhì)量上,都無(wú)力參與殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

(2)軸承的生產(chǎn)工藝、配套設(shè)備已基本定型,生產(chǎn)過(guò)程也接近于程式化。目前,大中小型的國(guó)有、集體、合資、民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè),都站在同一起跑線上,軸承企業(yè)要處于不敗之地,制勝的法寶是什么呢?法寶只有三個(gè):一是靠適度的規(guī)模經(jīng)營(yíng),形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模,提高自動(dòng)化的集中度,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;二是靠提高產(chǎn)品質(zhì)量和有效地降低經(jīng)營(yíng)成本,提高經(jīng)濟(jì)效益;三是要有一批總攬全局的戰(zhàn)略型與創(chuàng)新型的管理人才。其中規(guī)模是條件,質(zhì)量和成本是關(guān)鍵,人才是根本。但迄今為止,我國(guó)軸承企業(yè)幾乎都未完全把握住這三個(gè)制勝法寶,至少還沒(méi)有出現(xiàn)幾個(gè)象張瑞敏式的企業(yè)家。

我國(guó)原有大中型企業(yè),由于工藝成熟、設(shè)備齊全,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中確實(shí)造就過(guò)一代輝煌,至今仍然是軸承行業(yè)的主力軍。目前國(guó)有企業(yè)正處在傷筋動(dòng)骨的改制階段,由于種種制度上和利益上的鉗制,該分的未分開(kāi),該甩的包袱難甩掉,該立的又一時(shí)立不起來(lái),單靠減員增效是無(wú)濟(jì)于事的。殊不知,思想觀念的破與立,至今仍然是國(guó)有大中型企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換的最大阻礙。經(jīng)營(yíng)成本有增無(wú)減,貨款周轉(zhuǎn)不靈和“航空母艦”戰(zhàn)略尚未形成,更加加劇了企業(yè)“大有大的難處”。我國(guó)軸承行業(yè)的總產(chǎn)量和總產(chǎn)值距SKF、NSK、KOYO、NTN等著名公司均有很大差距。僅此就能說(shuō)明,我國(guó)大企業(yè)的發(fā)展空間和機(jī)遇確實(shí)很大。

在20世紀(jì)90年代崛起的中小軸承企業(yè),打下了行業(yè)的“半壁江山”。他們充分地利用改革開(kāi)放的優(yōu)惠政策,趁大企業(yè)改制之際,在設(shè)備和技術(shù)力量上多采用“拿來(lái)主義”進(jìn)行簡(jiǎn)單的模仿,利用低價(jià)微利、交貨快和服務(wù)好等短平快的策略,搶占了國(guó)內(nèi)外部分軸承市場(chǎng)。這是多種經(jīng)濟(jì)成份競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段所取得的起始成果。但要提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次和擴(kuò)大規(guī)模生產(chǎn),一些管理和技術(shù)上的弊端,就會(huì)很快暴露出來(lái),若不加以調(diào)整和規(guī)范,這些企業(yè)就會(huì)重蹈原有大中型企業(yè)曾經(jīng)走過(guò)的歧途。

如上所述,加快國(guó)有大中型企業(yè)的改制進(jìn)程,調(diào)整為數(shù)眾多的中小型企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模,制訂行業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新計(jì)劃與戰(zhàn)略方針,并著力于降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,是擺在我國(guó)軸承行業(yè)面前的當(dāng)務(wù)之急。

2調(diào)整軸承行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)市場(chǎng),實(shí)行適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

工業(yè)企業(yè)規(guī)模是工業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的核心和基礎(chǔ),也是工業(yè)企業(yè)本身獲取規(guī)模效益的前提,這對(duì)我國(guó)軸承企業(yè)顯得尤為重要。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì),是指一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí),才能取得更好的經(jīng)濟(jì)效益,即利潤(rùn)最大化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)進(jìn)行分析之后,得到的一條普遍適用的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。根據(jù)它與市場(chǎng)的依從關(guān)系,又可劃分為起始規(guī)模、適度規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模三個(gè)階段。我國(guó)軸承企業(yè)大多數(shù)仍處在起始規(guī)模與適度規(guī)模之間,具有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模的企業(yè)寥寥無(wú)幾。研究表明,在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下,企業(yè)某一單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,總是隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而發(fā)生變化的,只有企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到某一臨界點(diǎn)之后,才能盈利。規(guī)模擴(kuò)大,單位產(chǎn)品成本呈下降趨勢(shì),但當(dāng)成本達(dá)到最低點(diǎn)之后,規(guī)模再行擴(kuò)大,成本則反而上升。這一規(guī)律,從宏觀上考察,呈現(xiàn)為一條“U”型曲線,而從微觀上作進(jìn)一步研究,當(dāng)產(chǎn)量從Qmin規(guī)模過(guò)渡到Qmax規(guī)模時(shí)(Qmin和Qmax為成本變化拐點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量,見(jiàn)圖1),單位成本卻幾乎相差無(wú)幾,呈現(xiàn)為一條接近水平線的波浪線。這說(shuō)明,一個(gè)企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模,不是在某一個(gè)Qi點(diǎn)上,而是存在從Qmin到Qmax的一個(gè)區(qū)間。此時(shí),用“浴盆弧線”代替“U型曲線”更為合理。所謂的確定企業(yè)規(guī)模,就是要根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況,找準(zhǔn)浴盆盆底的水平線,即Qmin與Qmax連線。利用量本利分析法,可以揭示規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本原理。企業(yè)要繪制自身的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線,必須找準(zhǔn)曲線的初始點(diǎn)。若已知固定成本為F,產(chǎn)品銷售價(jià)格為P,單位產(chǎn)品的可變成本為Cr,當(dāng)假定盈利為零時(shí),根據(jù)產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)之間的必然聯(lián)系,就可得到企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下的保本點(diǎn)產(chǎn)量Q0=FP(P-Cr)。此時(shí)得出的Q0點(diǎn),即圖1中對(duì)應(yīng)的a點(diǎn)產(chǎn)量。進(jìn)一步分析知:

(1)當(dāng)產(chǎn)量低于Q0時(shí),則處于虧損區(qū);只有越過(guò)a點(diǎn),才有微利,開(kāi)始進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)的起始階段。

(2)隨著產(chǎn)量規(guī)模的擴(kuò)大,如果自動(dòng)化程度不提高,人員和設(shè)備規(guī)模就會(huì)擴(kuò)大,導(dǎo)致固定成本也將發(fā)生變化。但在適度規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段,盡管總成本在增加,但分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的成本仍會(huì)維持較低水平。

(3)在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模階段,企業(yè)必須具備內(nèi)外四個(gè)條件:一是自動(dòng)化水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率明顯提高;二是管理水平適應(yīng)其規(guī)模的擴(kuò)張;三是市場(chǎng)占有率上升,企業(yè)具有穩(wěn)定的目標(biāo)市場(chǎng);四是企業(yè)在同行業(yè)中的成本利潤(rùn)率最高,即真正達(dá)到單位產(chǎn)品成本率最低,而利潤(rùn)最大化。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模是一種比適度規(guī)模更高級(jí)的經(jīng)營(yíng)形式,但適度規(guī)模畢竟是進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模的必由之路。成批大量的生產(chǎn)方式與多品種、小批量的生產(chǎn)方式,只是一個(gè)相對(duì)的概念,它與規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不矛盾。目前,采取適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,比較符合我國(guó)國(guó)情與軸承行業(yè)的行情。

3軸承企業(yè)成本管理的對(duì)策

軸承企業(yè)既具有制造業(yè)的共性,又獨(dú)具個(gè)性。一談到成本,人們往往最先想到的是靠節(jié)約來(lái)降低成本。其實(shí),成本管理包括成本的定義、成本管理體制、成本項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)優(yōu)化,其次才是成本的有效控制與降低。籠統(tǒng)地說(shuō),或者只說(shuō)成本的降低是不科學(xué)的。從產(chǎn)品全壽命期來(lái)考慮,產(chǎn)品成本應(yīng)包括科研開(kāi)發(fā)成本、制造成本、管理成本、銷售成本、使用維修成本和回收利用成本等六個(gè)方面。對(duì)于軸承企業(yè)來(lái)說(shuō),主要是前面四項(xiàng)成本。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),其中制造成本約占總成本的60%～65%,管理成本(包括財(cái)務(wù)成本)約為20%左右,銷售成本為10%～15%,其他約為5%,這是進(jìn)行成本管理的起點(diǎn)。軸承企業(yè)的成本降低,主要應(yīng)從成本設(shè)計(jì)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、以及單項(xiàng)節(jié)約與綜合利用相結(jié)合等幾個(gè)方面下功夫,實(shí)行標(biāo)本兼治,充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。

3.1大力推行工業(yè)成本設(shè)計(jì)

成本設(shè)計(jì)不同于成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃,是對(duì)同類或相似型產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本的一種創(chuàng)新設(shè)計(jì)方法。適合于新建、改建和擴(kuò)建企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,更重要的是為企業(yè)的成本計(jì)劃、控制與管理提供科學(xué)依據(jù)。軸承產(chǎn)品是一種結(jié)構(gòu)相似而形體各異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,特別適合于成本設(shè)計(jì)。成本設(shè)計(jì)的基本方法是,以生產(chǎn)的同類產(chǎn)品的行業(yè)平均成本,作為成本的起碼標(biāo)準(zhǔn),然后,把處在標(biāo)準(zhǔn)線(即行業(yè)平均成本)以下的、資源相對(duì)消耗多又不能為國(guó)家創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè),作為成本整改的對(duì)象。而企業(yè)則更應(yīng)該自覺(jué)地對(duì)照行業(yè)制訂的成本標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)確地篩選降低成本的可行方案,力求在短期內(nèi)達(dá)標(biāo)。這樣,從宏觀到微觀,外加壓力,內(nèi)有動(dòng)力,不斷地推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步,不斷地降低成本,使成本設(shè)計(jì)在成本管理與控制中,起到其他方法所不能替代的作用。

現(xiàn)在的問(wèn)題是,應(yīng)加強(qiáng)行業(yè)協(xié)會(huì)的指導(dǎo)和監(jiān)督職能,象制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一樣,盡快地制定出成本標(biāo)準(zhǔn)。先從通用型的代表產(chǎn)品開(kāi)始,然后再向其他產(chǎn)品擴(kuò)展。成本是一項(xiàng)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的綜合性技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),成本標(biāo)準(zhǔn)的制定執(zhí)行,將會(huì)從根本上促進(jìn)企業(yè)管理和綜合素質(zhì)的提高。

3.2優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)

企業(yè)降低成本的根本途徑,在于明晰并優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),即不斷調(diào)整成本項(xiàng)目之間的結(jié)構(gòu)比例。不同企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)條件以及管理水平的不同,生產(chǎn)同一產(chǎn)品必然會(huì)出現(xiàn)成本的差異。

但在進(jìn)行成本分析的時(shí)候,必須把握兩條原則:一是成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,在于同先進(jìn)水平進(jìn)行單項(xiàng)的比較,有比較才有鑒別,企業(yè)應(yīng)先以行業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)、然后再用先進(jìn)企業(yè)的最低成本作為追趕的目標(biāo)。沒(méi)有高標(biāo)準(zhǔn),也就沒(méi)有壓力,優(yōu)勝劣汰是一條不變的自然規(guī)則,也是成本管理的基本法則。二是企業(yè)必須準(zhǔn)確地找到影響成本的薄弱環(huán)節(jié),抓住主要矛盾,增大成本的透明度,使成本的降低做到有的放矢,而不是搞成本的內(nèi)部削高填平,以此來(lái)掩蓋管理上的漏洞。即使在學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場(chǎng)核算”的經(jīng)驗(yàn)時(shí),也不能生搬硬套,而應(yīng)具體情況具體分析,既不能保護(hù)后進(jìn),也不能鞭打快牛。否則,很難起到立竿見(jiàn)影的效果。結(jié)構(gòu)優(yōu)化的好壞,必須以系統(tǒng)成本的降低作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

3.3單項(xiàng)節(jié)約與綜合利用相結(jié)合

如果說(shuō)用成本設(shè)計(jì)來(lái)制定成本標(biāo)準(zhǔn),以及優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)都是涉及到企業(yè)全局的管理戰(zhàn)略問(wèn)題,那么,實(shí)行成本的單項(xiàng)節(jié)約與開(kāi)展綜合利用,則是人人都可以參加的全員性成本活動(dòng)。針對(duì)軸承企業(yè)的特點(diǎn),通過(guò)單項(xiàng)節(jié)約來(lái)降低成本的潛力還是很大的,各企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況,從以下幾方面做出成效。

(1)采用先進(jìn)工藝和修訂消耗定額,減少軸承零件的毛坯重量和加工留量以提高材料的利用率。軸承的材料成本約占制造成本的60%。我國(guó)軸承鋼材料的利用率約為45%～50%,較工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家低20%～30%。如果采用冷溫高速鐓鍛等先進(jìn)工藝,僅此一項(xiàng),軸承的毛坯材料利用率可提高到53%～80%。

(2)我國(guó)軸承零件的合格率低、綜合性質(zhì)量指標(biāo)低,而綜合廢品率卻很高。提高產(chǎn)品質(zhì)量就能有效地降低質(zhì)量成本,而降低廢品率則可直接提高材料的利用率和減少加工成本。

(3)采用高效率高精度的生產(chǎn)設(shè)備,組建多機(jī)聯(lián)動(dòng),建立生產(chǎn)自動(dòng)線,實(shí)行多班制生產(chǎn),提高設(shè)備的利用率。目前,我國(guó)軸承行業(yè)除部分熱處理設(shè)備以外,平均設(shè)備利用率不足40%。

(4)修訂材料儲(chǔ)備定額和勞動(dòng)定額,通過(guò)人員的調(diào)整和精減來(lái)節(jié)約儲(chǔ)運(yùn)成本、制造成本和人工成本。

(5)各生產(chǎn)崗位和管理部門(mén)都可以根據(jù)自己的實(shí)際情況,提高工作效率,節(jié)約工具、工裝,節(jié)省水、電、氣等。總之,只要獎(jiǎng)懲措施得力,就能立竿見(jiàn)影地降低成本。除單項(xiàng)成本的節(jié)約之外,加強(qiáng)管理與綜合利用,則更能加大成本的降低力度,這些措施主要有:

(1)在企業(yè)建立成本研究會(huì)或成本指導(dǎo)委員會(huì),以工程師、會(huì)計(jì)師和經(jīng)濟(jì)師為主,組成指導(dǎo)企業(yè)成本管理的工作班子,各基層單位都應(yīng)建立成本研究小組。這些都是進(jìn)行綜合利用的指揮和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。沒(méi)有跨崗位的綜合管理部門(mén)的協(xié)調(diào),綜合利用就很難取得實(shí)際成效。

(2)細(xì)化成本項(xiàng)目,摒棄粗放的承包管理,制定分層的成本考核體系和獎(jiǎng)懲措施,在職工中增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)和綜合利用的意識(shí)。借用全面質(zhì)量管理的辦法,形成全員參與,全面和全過(guò)程的成本管理體系,鼓勵(lì)員工開(kāi)展節(jié)約成本方面的合理化建議和創(chuàng)新活動(dòng)。

(3)成本本身是一項(xiàng)綜合性指標(biāo),成本管理也必須采取系統(tǒng)優(yōu)化的原則去實(shí)施。如軸承磨加工所用砂輪,就涉及到砂輪本身質(zhì)量、加工工件的磨削用量、進(jìn)給速度與砂輪修整次數(shù)等多項(xiàng)因素。砂輪成本的節(jié)約,就必須打破工序界限,組織聯(lián)合攻關(guān),方能見(jiàn)到成效。

在成本管理中,成本項(xiàng)目的細(xì)化、透明化和結(jié)構(gòu)優(yōu)化是關(guān)鍵,而各個(gè)環(huán)節(jié)的節(jié)約,是一項(xiàng)經(jīng)常性的基礎(chǔ)工作。因此,每個(gè)企業(yè)必須把技術(shù)與管理相結(jié)合,管理重于技術(shù);把單項(xiàng)控制措施和系統(tǒng)優(yōu)化相結(jié)合,偏重于整體優(yōu)化;開(kāi)源與節(jié)流并行,把成本管理納入企業(yè)文化的重要內(nèi)容。這樣,我們就可以創(chuàng)造出具有軸承行業(yè)特色的成本管理的新經(jīng)驗(yàn)。