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略成本管理即從戰略角度進行研究成本的形成與控制，戰略成本管理思想是20世紀80年代在英國、美國等國家的管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是企業獲取長期競爭優勢的有效方法。企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。戰略成本管理從各個方面均領先于現行傳統的成本管理。

一、現行成本管理模式的缺點

現行的成本管理模式比較注重為企業內部管理提供信息，必然局限于傳統的成本會計核算方法與成本管理制度，然而從戰略意義上講成本管理制度已經屬于財務會計的附屬物。以下五大缺點尤顯突出：

第一，主內不注外。由于現行成本管理對企業的外因考慮得不全面，所以過多地放在了企業內因上，對于企業競爭對手及行業價值鏈幾乎是視而不見。為了實現企業的戰略目標，其實企業成本管理更應該通過分析研究全行業價值鏈來完成。因此，企業戰略成本管理包含了生產過程、研究過程、開發過程、設計過程、產品售后服務、上游供應商和下游客戶、經銷商的聯系等等各個方面，是對產品整個生命周期的成本管理。

第二，同企業發展戰略未能完全相結合。現代企業考慮的首要問題是為了取得持續性的競爭優勢，該怎樣適應隨時變化的外部環境。企業必須把制定企業競爭戰略作為重點，而不是短視地放在以降低成本為主。企業采用不同競爭戰略，通過產品的獨有產品特性或是特別的售后服務等差異化，即使是產品成本有所提高，一樣能取得競爭優勢。由此可見，企業任何時候降低成本都是非常重要的。

第三，簡單地為降成本而降內部成本。現行成本管理因沒有實行系統性的多重成本方法，幾乎全部依靠現有的傳統成本會計系統，導致企業成本管理陷于簡單地為降成本而降內部成本，結果是戰略決策所需信息不能正確地提供。由于非財務方面的相關信息沒有得到重視，現行的傳統成本管理幾乎全靠財務方面提供的信息，使得企業未能獲取全方位的發展競爭戰略信息。

第四，期末在產品和已完工產品之間將不存在生產費用的分配。由于適時生產系統、零存貨及顧客生產的出現，企業的單元生產將會以小批量為主，隨著先進技術的介入，產品生產周期必然大大縮短，成本計算期同產品的生產經營周期將會出現同步現象。當成本計算期同產品的生產經營周期一致時，期末在產品和已完工產品之間將不存在生產費用的分配。

第五，品種法及分步法已不合時宜。在當今社會，企業生產將不會再以生產為導向，而會以消費為導向，生產廠家也會適時調整生產以滿足顧客的不同需要，小批量“單元生產”和批別核算將是其主要特點。此時分步法顯就得繁雜跟不上發展要求了，分批法的成本核算將取代分步法，從而成為成本核算的唯一基本方法。

二、戰略成本管理相比傳統成本管理模式的優點

第一，大局觀和整體性。戰略成本管理是要以顧全大局的思想從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。不是僅僅局限于某一方面，而是要考慮全盤，也就是大局觀和整體性是第一位的。

第二，戰略觀和長期性。戰略成本管理是要用戰略的眼光制定企業經營管理的長期目標，戰略成本管理的宗旨就是使競爭優勢永葆活力立于不敗之地，確保企業長期穩定和逐步發展，所以在進行成本管理中除了分析當前的現狀，更要切實分析將來的發展趨勢。

第三，市場觀和外向性。企業內部的各種因素是戰略成本管理必須要重點加以分析的，還要綜合考慮企業外部資源因素對企業成本管理的牽制作用。企業成本管理的問題要從整個市場環境的角度來綜合考慮，把企業外部資源作為降低企業成本的核心要務來開展工作。

第四，成本觀和無形性。戰略成本管理的重點在于成本的控制，不僅要考慮有形可量化的成本影響因素，也要注重企業的無形成本因素，從而使成本控制更加理性和科學。

三、戰略成本管理一般采取的四種方法

第一，價值鏈分析方法。戰略成本管理的邏輯起點就是價值鏈分析法。企業的利潤則是整條價值鏈列示的總價值與企業因從事各項價值活動所投入的總成本的差額。價值鏈分析說到底是分析企業的生產、設計、營銷、交貨及對產品起輔助作用的經營活動等，了解企業內部的價值鏈以及競爭對手的價值鏈。全面綜合考慮，以此評價判斷戰略成本管理是否具有競爭優勢，從而為企業高層提供經營決策依據，準確把握企業戰略成本管理在未來經營活動過程中的走向。

第二，戰略定位分析方法。企業的戰略定位是指企業如何選擇競爭武器與競爭者對抗以適應市場。在戰略管理中要確定如何采取相應的戰略，分析企業的產品所處的生命周期和市場份額是必須的。企業產品或服務在不同的生命周期，所采用的成本管理方式和方法也不盡相同。波特提出的成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略就成為了企業競爭戰略的經典理論，值得現代企業探討和學習。

第三，成本動因分析方法。成本動因顧名思義即為產品成本發生變化的原因所在。戰略成本動因分析可以控制企業在經營過程中大量潛在的成本問題，對成本的影響比較大。戰略成本管理中的成本動因包含執行性成本動因及結構性成本動因。執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與工廠布局的效率性、生產能力利用、全面質量管理、產品外觀和聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證；結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢相關的成本驅動因素，結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響。

第四，kaizen成本分析方法。“kaizen”意指小的、連續的、漸進的改善，來源于日語。企業可利用kaizen成本法來逐步降低成本。這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費等，不斷控制成本。這一方法的指導思想是企業有能力不斷地降低產品成本，這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業長期保持成本優勢的基礎，能改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。

四、新經濟環境下加強企業成本管理的有效措施

為使我國企業能在當今全球經濟一體化條件下的激烈局面中生存發展獲利，企業應推行戰略成本管理、引進、吸收和創新戰略成本管理的方法。還需對以下三方面做進一步的改進。

第一，加強觀念轉變，推行戰略成本管理。目前我國企業對戰略成本管理的意識還比較淡薄，向企業的全體人員尤其是經營管理人員輸入戰略成本管理觀念顯得尤為重要。因為戰略成本管理的成功，不一定完全靠各企業部門來節約成本和降低消耗，還要靠企業高層領導及管理人員良好的成本意識及推行戰略成本管理方法的決心。企業的高管、基層員工他們的決策水平、成本意識都直接或間接地影響到成本的發生。所以加強觀念的轉變，是推行戰略成本管理之前的重重之重的環節。

第二，提高知識資本管理水平，取得競爭優勢。知識資本是知識經濟時代企業無形資產的總和。企業進行成本管理，合理開發、管理和運營知識資本是必須的，從而使知識資本和戰略成本管理緊密結合，以謀求企業的最大經濟效益，達到企業提高核心競爭能力的最終目的。這就要考慮如何進行戰略定位決策，即企業要合理地選擇在知識資本上的競爭優勢。在這個過程中合理選擇成本領先戰略、目標集聚戰略、標新立異戰略，綜合各種因素權衡利弊，選出適合自身企業發展的戰略才是最正確的。還要分析供應商、買方和競爭對手價值鏈，以便找到相應的辦法爭取在知識資本的競爭中占有和保持優勢。另外還要進行成本動因分析，找到具體原因采取必要措施降低成本，提高企業經營效益。加強知識資本的戰略成本管理是一項目前需要迫切解決的問題。

第三，提高企業利潤，不僅是降低成本，也可以增加成本。要想企業獲得最大利潤，必須合理分析成本、價格、質量、銷量等之間的相互影響關系，找到最終解決辦法。降低成本并非唯一方法，增加成本也能解決這一問題。日常我們看到和聽到的也許是薄利多銷，其反應的是一種價格與市場策略。在某些情況下，增加成本更能使質量良好、外形獨特的產品在市場上有立足之地，更能獲取較大的競爭利益。企業經營目標是股東投資回報利益最大化，所以在風險、投資、長期戰略、回報率等許多方面提出了要求。成本不會對風險產生影響，缺一定可以改變利潤值和回報。

第四，加強信息技術改造，完善產業價值鏈控制。信息化時代，各企業之間的發展都是相互聯系的，產品上下游資源信息必須互通。加強企業信息化的管理，使各種信息反饋能力提高，促進整個產業價值鏈信息化升級，才能保持競爭優勢，確保企業正常運營。加強信息技術的改造升級，不僅能有效全面獲取所需的信息，而且還能改進企業的組織結構。因此，我國企業應該在這一方面加大人力、物力、財力等投入，促進整個社會的信息系統的全面發展。

第五，拓展信息渠道來源，完善會計系統信息。供應商、客戶、行業及外部競爭對手的各項信息是戰略成本管理所必須的。所以，拓展信息渠道來源，完善會計系統信息是非常重要的。由于戰略成本管理涉及的面比較寬廣，所需各種信息量比較龐大，處理起來比較繁雜，那么企業處理信息的技術必須更加先進和科學。只有通過高效的計算機管理系統及國際互聯網及時準確地收集戰略成本管理所需要的各項會計系統信息，以滿足戰略成本管理要求。