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一、因地制宜，著眼企業基礎管理實際

現行比較先進的績效考核理念往往是通過成熟期企業的實踐總結形成的，這些理念可以給成長期企業帶來一些方向性的引導，但是可能與其現有的管理實際還不能完全契合。成長期企業的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業組織架構變革尚未調整到位，各項規章制度和業務流程尚未理順，同時，習慣于原有領導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個過程。

在上述情況下，完全照搬成熟企業的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業現有基礎管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環節，一方面對短期內可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調整到位的問題，要修訂考評體系的部分內容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。

二、借勢而為，跟進企業組織結構變革

企業發展到一定階段，隨著機構龐大，人員復雜帶來的一系列決策遲緩、反應滯后問題，在成長期，企業勢必會考慮局部甚至全盤的組織結構變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業管理層而言，要及時抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領會組織結構變化的方向和目標，同時，快速跟進變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績效考評體系。

尤其是對于推進機構扁平化改革的成長期企業，適應扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過程中，如果出現新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進組織結構變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。

三、綜合評價，增強指標體系科學性

具體指標制定的科學性是有效實施績效考核工作的前提，因此，必須建立對各經營實力的評價體系，綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況等相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。評價體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各經營單位實際狀況的調研工作。

指標的制定應適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級經營單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給（如人力、工資和費用）結合起來，增強指標博弈中的公平性。

四、透明公開，建立面向被考核對象的信息系統

隨著成長期企業的業務不斷拓展，企業逐步開始考慮建立各類信息系統，這其中也包括績效考評信息系統，但是由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

事實上，如果能從績效考評最終的目標為出發，了解到考評除了是對以往工作的評價，更是對今后工作的指導，就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統的重要性。假使被考核對象無法及時的獲知考核結果，就無法快速的調整經營方向，那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。

五、前后連貫，保持評價體系相對的穩定性

成長期企業處于一個相對活躍的發展階段，正如我們前面所提到的，從組織結構、人員配備、管理制度等各方面都在經歷比較大的變化，績效考核體系一方面應跟進這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩定性和連貫性。績效考評關乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷評價工作，但從結果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考評方式變化過頻，會損害考評工作的嚴肅性，引起員工思想的較大波動，甚至導致員工產生消極觀望的心態。因此，必須盡力保持考評體系主題思想的穩定性和一致性，對于因特殊情況必須實行的較大變更，要做好員工的宣傳和解釋工作。

成長期企業的評價體系幾乎是從零開始建立的，因此體系建立的過程中一定會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注幾個實際操作的關鍵點。

一、有專門的組織和人員打持久戰

績效評價體系的建立需要企業領導層達成共識，給予高度的重視和支持，要成立專門的績效考核委員會，由主要決策層掛帥，主要管理部門牽頭，各級單位共同參與，同時配備專司績效考核工作的人員跟進考核體系搭建和改進的全過程。只有企業上下都能把績效考評體系的建立當成一項長期工作來做好做實，并在決策、組織和人員上得到保證，才能不斷的推進和完善這項工作。

二、從不同的條線個個擊破，逐步建立完整的體系

從企業的不同業務條線來看，成長期企業的崗位設置日漸健全和復雜，可能涉及營銷、操作、管理等不同的條線，建立適用不同條線的考評方式需要較長時間的摸索。可以考慮先從核心條線著手，逐步函概各類崗位，這樣既可以有重點的推進考評工作，也給員工一個逐步適應精細化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周和員工的情緒抵觸等不良反應。

從各條線的指標體系來看，對成長期企業從一開始就設定名目繁多的指標體系，可能由于過于復雜而無益于員工的理解，同時也常常會由于系統配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以先從核心指標出發，先加大對可量化指標的考核，再逐步根據基礎配備的完善和人員素質的提高來充實指標體系。

三、培養各級經營者的參與性和全局觀

績效考核工作的深入通過精細化的指標設置和評價體系為企業算了一筆“明細帳”，對決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經營問題，但是僅僅決策層會“算帳”還不夠，要讓各級經營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實現從發展初期粗放式的模式過渡到精細化的管理模式。

同時，更要在企業中樹立“算大帳”的全局觀念，切忌發生各級經營者“樣樣算帳”或是“只打小算盤”的傾向。對于在向精細化邁進的成長期企業而言，從粗到細是有一個過程的，如果各級經營者僅從自身利益出發，“樣樣算帳”，在信息支撐等基礎尚不完善的情況下，將帶來極大的管理成本，同時，也可能在企業中形成“斤斤計較”的工作氛圍，因此，在實施績效考核方案時，一定要做好各級經營者的溝通和教育工作，使他們更多的從全局和發展的角度來貫徹和推進考核工作。

四、宣講和培訓，要深入人心

成長期企業的績效考評體系從無到有，一定要注意方案的宣講和培訓，不能讓方案停留在僅僅幾個具體實施人員悉知的階段，也不能讓考核僅僅成為管理層的事情，要讓全員了解和參與進來，防止因宣傳不夠導致的誤解和因培訓不夠導致的誤導情況的發生，同時，通過宣講和培訓中的雙向溝通也可以幫助企業更好的改進考核方案，只有這樣，才能通過考評工作來發現問題、改進工作和指導決策。

成長期是企業發展的一個重要的轉折點，有其特殊的發展基礎和管理需要，粗放簡單的考評方式無法適用，但全面完整的績效評價體系也并非一蹴而就，必須從企業的管理基礎出發，逐步梳理和完善考評體系，同時著手建立與之匹配的支持系統，加大宣講和培訓的力度，從各個方面發力，才能真正發揮績效考評體系的作用，幫助企業實現成長期快速、穩健的發展要求。

【關鍵詞】成長期績效考評基礎管理指標體系溝通

【摘要】企業生命周期中的成長期階段，績效評價體系從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業的基礎管理實際、組織結構變革等一系列成長期企業的實際情況緊密結合，體系建立的過程中會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的關鍵控制點。

從企業的生命周期看，企業的發展可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般而言，導入期的企業規模較小，管理粗放，這個階段的績效考評方式相對簡單，也沒有較為完整的評價體系，往往以主要領導層的評價為依據。但是經過一段時間的發展，企業的規模逐漸龐大，人員構成也日漸復雜，面臨的市場競爭日益激烈，企業開始面臨成長期的發展壓力，此時原來簡單粗放的績效考評方式已經無法適應企業日常管理的需要，更無法匹配企業在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此，對成長期企業而言，逐步建立全面公正的績效評價體系就變得勢在必行，在這其中，有幾件工作是首當其沖的。

主要參考文獻：

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胡君辰鄭紹濂2005人力資源開發與管理復旦大學出版社付亞和、許玉林2004績效管理復旦大學出版社

普華永道變革整合小組著2002管理悖論：高績效公司的管理革新經濟日報出版社