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論文關鍵詞：中小企業薪酬管理體系設計

論文摘要：中小企業一直面險著人才危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小企業面臨的難題。文章分析了中小企業在人才競爭中的優劣勢，并針對不同模式的薪酬結構進行評析，進而提出了符合中小企業發展的薪酬設計方案，希望對薪酬管理研究提供一個新的視角。

一、引言

作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系對于中小企業的競爭力而言往往起著更直接、更深刻的作用。毫無疑問，在人才競爭日益激烈的今天，如何利用薪酬以達到最佳的激勵效果，從而能夠有效吸引、組建、發展和保留一支高素質且頗具競爭力的員工隊伍，是中小企業需要認真思考的課題。

二、中小企業在人才競爭中的優劣勢分析

(一)劣勢因素

1.規模小、實力弱

中小企業在吸引人才方面受到最直接的制約因素就是資金。企業規模較小，資金力量薄弱，產品單一，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，這使得大部分中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。一般來講中小企業的穩定性較差，因此，對于人才而言，在中小企業發展的風險要高。

2,企業知名度不足以吸引人才

多數中小企業在本行業、地區乃至全國知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。因為求職者不僅要考慮薪酬高低，企業知名度的高低也會直接影響到個人的身價和社會地位，這也是大多數人愿意選擇知名企業就職的原因。

3.缺乏良好的企業文化

多數中小企業不注重企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人價值觀念與企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

4.人才培訓體系不完善

技術發展的日新月異、競爭的加劇使得在職者需要不斷更新知識，進行業務培訓。中小企業很難有足夠的資金和精力從事專業的人力資源培訓工作，而大型企業由于資金、規模等方面的優勢，在人才培訓體系建設上較為規范，很多大型企業都創立了自己獨特的培訓體系。如西門子公司的管理教程培訓、海爾集團的學院培訓體系等。中小型企業培訓體系的不完善，給人才帶來的是對未來的危機。

5.企業發展前景不明朗

中小企業在市場競爭中抗風險能力較弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰出局，企業員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。

6.人力資源管理制度不科學

因缺乏對人力資源管理制度的足夠認識，或是由于人手不夠，很多中小企業缺乏系統、完整、科學的人力資源發展規劃，這一工作往往由辦公室或人事部兼任，從事的僅僅是發放薪水、人員登記等簡單的人事管理工作，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

(二)優勢因素

1.企業發展潛力巨大，為個人價值的實現提供了較大的想像空間

經濟學上有一條很著名的原理，即收益總是同風險成正比。這一條原理也適用于人才對于企業的選擇。眾所周知，在一家大型、成熟的企業中，由于企業發展較穩定，個人收益也頗為穩定，但是個人的發展和晉升往往十分緩慢。一方面由于大型企業人才濟濟，另一方面也是因為大型企業管理制度的定型化。中小企業雖然發展前景充滿風險，但大型企業也往往是由中小企業發展而來，一旦中小企業發展態勢良好，隨著企業規模的擴大，給個人帶來的發展機遇也較大，這一優勢對于風險偏好型、渴望追求成功的人才具有足夠的吸引力。

2.薪酬制度的制定靈活多樣

中小型企業由于人員較少，企業規模較小，組織構造較為簡單，可以靈活地調整薪酬管理制度，以適應企業發展的需要。

三、薪酬設計的策略選擇

企業設計薪酬首先必須在發展戰略的指導下制定企業的薪酬策略，企業薪酬策略的制定包含水平策略和結構策略兩個方面。

1.薪酬水平策略

薪酬水平策略即企業薪酬的外部競爭力策略，其本質是在市場既定的薪酬水平上設定一個最優報酬水平，在這一環節上，市場的薪酬調查結果具有重要借鑒作用。企業薪酬水平與市場水平的關系取決于企業設定的薪酬策略目標，企業可以根據不同的薪酬策略目標，選擇不同的薪酬水平策略。

(1)市場領先策略

采用此種薪酬策略的企業，薪酬水平在同行業中處于領先地位。領先薪酬策略一般基于以下幾點考慮:市場處于成長期或快速擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切;企業自身處于高速成長期，薪酬支付能力比較強等。如著名的思科公司采用的即為該策略，為保持在業界的領先地位，公司一年至少做兩次薪酬調查，不斷更新。

(2)市場跟隨策略

采用此種策略的企業，實行的是市場跟隨戰略，一般都建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向自己的標桿企業看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業保持相近。

(3)成本導向策略

即企業在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節約企業生產、經營和管理成本，這種企業的薪酬水平一般比較低，實行的是成本領先戰略。企業依靠其綜合優勢，不必花費很高的薪酬就可以找到高素質人才，并可以利用其企業的品牌，培訓機制等來激勵和留住人才。

(4)混合薪酬策略

在實際應用中，企業通常采用混合薪酬策略。即在企業中針對不同部門、不同崗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。如對于企業核心與關鍵性人才和崗位的策略采用市場領先薪酬策略，而對一般人才、普通崗位則采用非領先的薪酬水平策略。這種薪酬水平策略相對較為復雜，不利于企業人力資源的管理，需要成立專門的薪酬機構對各種人才的薪酬進行量身定制。

2.薪酬結構策略

薪酬結構策略是指企業薪酬制度設計中在薪酬平等化和薪酬的階層化之間的權衡。在企業薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬結構，也可以采取階層化的薪酬結構。平等化的薪酬結構其薪酬層次較少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之間的差距較小，相鄰的薪酬檔次之間的差距也較小。階層化薪酬結構其薪酬層次較多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之間的差距較大，相鄰的薪酬檔次之間的差距也較大。薪酬政策的平等化和階層化是一組相對的概念，二者之間的區分并沒有一個絕對的標準。企業選擇的薪酬結構策略有:

(1)高彈性薪酬模式(或稱:激勵性薪酬模式)

這是一種激勵性很強的薪酬模式，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例較低，而浮動部分比例較高。這種薪酬模式，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。

這種薪酬模式的長處在于:①激勵功能較強，員工為得到高薪會努力工作;②薪酬與績效緊密掛鉤，不易超支，有利于節約管理成本。

其弊端為:①薪酬水平波動較大，不易核算成本;②員工缺乏安全感，容易造成短期行為。

實行高彈性薪酬模式，則要加大獎金和津貼的比重，減小福利的比重，基薪一般實行計件工資制、提成制等，該模式要求對員工的績效考核要及時、準確，并且具有公平性和合理性。

(2)高穩定薪酬模式(或稱:福利性薪酬模式)

這是一種穩定性很強的薪酬模式，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例較高，而浮動部分較少。在該模式下，員工的薪酬與個人的績效關系不大，而主要取決于企業的經營狀況和員工的工齡，因此員工的收人非常穩定。

這種薪酬模式的長處在于:①薪酬水平波動不大，容易核算成本;②員工安全感強。

其弊端為:①缺乏激勵功能，員工幾乎不用努力就能獲得全額薪酬，易造成工作效率低下;②企業人均成本穩定，容易形成較重的負擔。

實行高穩定薪酬模式，則要加大基本薪酬的比重，減少獎金比重。在該模式下，要求在個人獎金設定時應與企業的經營效益掛鉤，而非偏重員工工齡。

(3)調和型薪酬模式

這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各占一定比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬模式即可演變為以激勵為主的模式，也可演變為以穩定為主的薪酬模式。

這種薪酬模式的長處在于:①既能激勵員工的工作績效，又能給員工帶來安全感;②薪酬制度靈活掌握，薪酬成本容易控制。

其弊端為:①員工得到的價值表現形式模糊，不能直觀地判斷薪酬的發放依據。②薪酬理論水平要求較高。

該模式要達到理想的效果，需將薪酬體系的各個部分根據企業的具體生產經營特點、發展階段和經濟效益，進行合理搭配。一般基本薪酬要能夠保證員工的基本安全感，再配合與員工個人績效緊密掛鉤的獎勵薪酬或與企業經濟效益關聯的附加薪酬，甚至比較靈活的員工福利等。該模式同樣要求企業對員工的績效考核要及時準確和公平合理。

在不同薪酬策略下應采取不同的薪酬水平和薪酬結構(見下表)。

四、中小企業薪酬設計的基本程序

1.薪酬調查

企業在確定薪酬水平時，需參考勞動力市場價位，了解市場同類崗位的薪酬支付情況。開展薪酬調查，目的是為確定薪酬的對外競爭力提供依據。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據，確定和調整內部各崗位的薪酬關系和薪酬標準，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。此外，在目前市場價位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多方面進行細分和研究，以確保調查結果的可比性。

2.根據企業發展狀況和年度經營規劃，定崗定編

中小企業的薪酬制度變動不能太頻繁，一般建議與年度經營計劃相結合，一年調整一次。企業只有制定了年度經營計劃后，方可依據經營計劃調配人力資源，確定崗位設置，測算出人力資源費用，從而為薪酬制度的設計提供參考。

3.職位評估

在薪酬調查之后，應根據企業具體情況制定職位說明書，在職位勞動評價四要素(即勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環境)的基礎上，確定每個職位的特點和價值，再根據職位評估結果將職位排序并確定每個職位的點值，最終確定工資等級數目和薪幅。

4.設計企業的薪酬制度

(1)設計原則:

遵守公平原則，首先要考慮外部公平性，即社會現行的薪酬水平和本行業的薪酬水平如何平衡。其次要......考慮內部公平性，它強調的是在一個組織內部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬水平應相互協調。公平原則不是吃大鍋飯，而是要充分考慮外部因素、崗位差異、員工對企業的價值等因素確定每個崗位的薪酬水平。

(2)薪酬結構設計

薪酬結構的設計要考慮人性化和科學化原則，薪酬結構可以借鑒結構工資制的原理，企業根據自身情況靈活設計基礎工資、學歷工資、工齡工資等，最主要的是結合企業的人力資源狀況、價值導向，要強調忠誠度就多設計工齡工資，需要引進高學歷人才就多加學歷工資等。企業可根據自身情況進行模擬測算。

(3)設計不同職系的職等標準

企業應根據情況設計員工職業上升通道，如營銷職系、管理職系、技術職系、職能職系等，讓員工有不同的上升空間，而不是只有管理職系一條通道。每個職系都設有高中低檔，中小企業的層級一般建議設計5等5級即可滿足實際需要。最后確定每個職等職級的年薪情況，使之符合穩步上升、小步快跑的原則(即崗位提升，薪酬有大幅提升;崗位不變能力提升，薪酬也有提升)。

(4)薪酬等級變動(晉升)

薪酬等級的設定既要體現不同職位價值，又要為不同職系的員工提供職業發展方向，使員工能看到發展前景。薪酬等級如何變動，應在薪酬制度中明確說明，建議每半年根據員工考核成績、綜合表現對薪酬進行調整，以達到獎優罰劣的作用。

5.業務部門的獎金提成設計

中小企業最為關鍵的是提成獎金的設計方法，因為中小企業的核心能力之一就在于營銷體系的靈活性和戰斗力。因此，通過獎金體系的設計，達到充分激勵的效果是關鍵。筆者認為，提成獎金方式目前宜采用固定比率+浮動比率的模式較為理想，當員工完成一定任務產值后享受固定的提成比率，超出部分設計一個較高的提成比率，讓員工努力去爭取高產值。當然也可以和毛利潤，甚至凈利潤的方式掛鉤等。

五、結束語

薪酬問題已成為中小企業人力資源開發與管理的瓶頸，嚴重制約了中小企業的進一步發展。中小企業薪酬管理方面存在的問題，是由眾多因素引起的，牽涉到各個方面。薪酬體系的構建是一項系統工程，需要一系列管理及技術上的配套支持。要實現薪酬效能的最大化，把薪酬的作用真正體現出來，還需要理論界和中小企業自身長期的努力。