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【摘要】內蒙古現有5家集團財務公司，分別由自治區重點企業伊利、包鋼、伊泰、鄂爾多斯、內蒙古電力集團發起設立。在經濟新常態下，受當前經濟下行壓力持續加大，行業、區域風險交叉積聚的背景下，企業經營壓力不斷加大，但轄內財務公司在助力企業集團供給側結構性改革中取得了一些好的經驗和做法。

【關鍵詞】供給側；財務公司；產融結合

一、集團及財務公司經營及特點分析

（一）集團公司基本情況及特點。內蒙古自治區轄內現有企業集團財務公司5家，分別是包鋼、伊利、鄂爾多斯、伊泰、內蒙古電力集團財務公司，其中前四家均為上市公司，5家集團共有成員單位314家。轄內財務公司所屬企業集團有以下特點：一是集團屬性差別大。包鋼、電力集團由內蒙古國資委控股并管理；鄂爾多斯、伊泰集團屬于民營企業；伊利集團在香港上市，屬于公眾持股公司。二是行業發展模式差別大。伊泰、鄂爾多斯屬于煤炭等資源密集型行業；包鋼集團受國際大宗商品價格和國家宏觀調控影響大；電力集團屬于天然壟斷行業，受大型用電企業需求影響較大；伊利集團屬于民品民貿行業，受社會零售消費力影響較大。

（二）財務公司基本情況及特點。一是發展模式的差別大。由于有些企業集團資金流動性寬裕，存貸比僅為6.68%，而有些企業集團由于集團流動性偏緊，存貸比高達327.06%，兩者相差320個百分點。二是發展規模及盈利能力差別較大，論規模，資產最大的財務公司和最小的財務公司相差89名。三是發展水平差別大，受集團支持程度、企業自身發展程度影響，資金歸集率最高的和最低相差58個百分點。

二、金融視角下企業集團面臨的新困難及風險分析

（一）產業形勢嚴峻。第一，鋼鐵行業產能嚴重過剩，利潤依賴于國家宏觀調控。包鋼集團2015年賬面虧損高達33億元。由于2016-2017年鋼鐵價格上漲，2016年實現利潤0.85億元，2017年實現利潤20.61億元。第二，稀土產口配額、出口關稅取消，導致出口企業數量增加價格持續走低，盈利能力大幅下降。第三，市場低迷、銷售下滑的困境對煤炭企業的轉型發展造成障礙。需求回落，且部分煤炭企業歷史包袱較重。第四，配電企業競爭激烈。隨著發改委批準蒙西電網成為全國第二個輸配電價改革試點，售電側市場競爭也將加劇。

（二）地區風險突出。第一，鄂爾多斯地區民間借貸集中爆發。鄂爾多斯是民間借貸危機爆發的集中區域。據住建部的《中國民間資本投資調研報告》將鄂爾多斯的金融模式稱為“體內循環”，“由煤礦產生財富，支撐政府改造城市，將地下的煤轉變為財富，然后存入房子”。第二，煤炭貸款集中。鄂爾多斯地區煤炭貸款余額占全區煤炭行業貸款總額的48%以上，受煤炭價格下行的影響，面臨較嚴重的市場風險。第三，互保性傳染風險集中。鄂爾多斯地區民營企業互聯互保現象嚴重且擔保數額巨大，一旦擔保鏈條斷裂，可能暴發風險。第四，銀行對鄂爾多斯等敏感地區信貸收緊，將煤炭行業信貸政策調整為控存量停增量審慎介入類，導致煤炭行業融資壓力加劇。

（三）五類因素加劇流動性管理風險。一是“短融長投”特點明顯。2014年到2016年，某集團兩年時間里幾乎只有債務增長，其中流動負債為1035.39億元，占總負債的比重為81.15%，借用短期融資用作長期投資特點十分明顯。二是始于2016年上半年發生的東北特鋼等系列債券違約②、渤海鋼鐵被巨額債務壓垮拆分③等事件，導致企業直接融資成本驟升、難度陡增。三是經營者信心下降，部分企業應收賬款持續增加。四是企業集團普遍背負巨額債務，受前些年經濟快速擴張、企業負債巨額投資影響，轄內個別集團背負了銀行巨額的債務，企業負債率居高不下。五是銀行相繼收緊鋼鐵、煤炭、水泥、房地產等“兩高一剩”及限控行業信貸，導致部分企業集團剛性還貸壓力增大。以上五類因素互相交織影響，導致部分企業集團資金鏈緊張。

（四）價格波動風險擾動集團戰略堅。國家推動實施“去產能”戰略，大部分企業集團已將去產能作為戰略目標之一，但由于國際能源、大宗、金融政策的不確定性。價格短期內大幅波動直接影響企業集團的戰略堅持。國家發改委副主任連維良表示，“煤炭不應過多上漲，更不宜過快上漲，煤價上漲過多，將不利于去產能、調結構、兼并重組、優化布局”。筆者調查中了解到，以煤炭為主業的企業集團也不想煤炭過快上漲，一旦過快上漲，部分小煤窯即將死灰復燃，企業集團堅持的“去產能”戰略有可能成為泡影。

（五）潛在風險預判不足。一是對國家部委政策調整的應對預案不充分。國家財政部從2016年起單戶民貿民品企業每年最高貼息金額申請額度降低為500萬元。某集團為降低成本，2016年3月至4月短短兩個月償還銀行借款45億元，導致集團營運資金大幅減少。二是對法律風險預估不充分，由于新環保法對環保要求的提高，造成某集團集團按照舊環保法規劃的煤化工項目環評不達標，對企業項目立項、報批和建設產生了不利影響，可能形成投資損失。

三、轄內財務公司服務集團戰略經驗總結

歸納起來，轄內財務公司為幫助企業集團推進供給側結構性改革，總體經驗是“堅持一個戰略、集成三大支柱、構建五個中心”。

（一）堅持一個戰略。財務公司發展戰略核心思想為“在集團產業基礎上發展金融，在金融平臺上重構集團產業”，大力推進資金集約管理，逐步建立起為集團產業發展提供全方位金融服務的金融控股公司，為集團公司產業轉型和發展提供金融支持。

（二）集成三大支柱。一是注重人才引入。財務公司積極溝通集團人力部門，引入專業人才，積極開展崗位練兵和業務培訓活動，提升員工綜合素質和業務能力。二是重視信息科技系統建設。以集團全面推行ERP為契機，推進信息化與工業化深度融合，強化科技系統建設，為集團提供全方位的金融服務，加強核心業務系統建設，優化財務公司網上金融服務能力。三是構建全面風險管理體系。注重制度建設，全面完善條線管理制度，形成財務內審部門的內部檢查與集團審計的外部檢查雙輪驅動效應，實現內部審計“全覆蓋”。

（三）構建五個中心。一是資金結算中心建設。建立統一收支平臺，實現對集團公司、各成員單位的現金收支的統一管理，整合跨境資金，形成“資金池”，提高集團資金使用效率。二是票據管理中心建設。財務公司充分發揮金融窗口職能，建設“票據池”體系，實現票據信息電子化，提供票據承兌、貼現、托收等一攬子服務。三是融資服務中心建設。利用資金拆入、票據轉貼現、發行財務公司債券等多種金融工具拓寬集團公司融資渠道，發揮內外部融資資源優勢。四是資本運營中心建設。在獲得監管部門的許可后，配合集團公司完成股權投資、資產處置、成員單位IPO、股票增發等金融服務。五是金融信息服務中心建設。依托集團公司建立資金信息集中管理體系，對集團公司、成員單位開展財務咨詢服務。

四、財務公司促進企業集團供給側結構性改革的經驗總結

（一）去產能與有產品同步推進。轄內五家企業集團加大對新技術、新產品的基建投資。伊利財務公司積極為企業集團提供金融顧問咨詢及融資安排，進一步完善產能布局與食品質量安全體系建設，繼續提升引進全球先進的技術裝備、推進技術改造升級。

（二）去庫存和穩增長相互促進。一是抓住國家“一帶一路”機遇，發揮資金結算平臺優勢，推進國際產能合作去庫存，加快庫存消化。二是精準把握市場趨勢，戰略營銷去庫存。在鋼材、焦炭等大宗商品價格持續上漲的情況下，進行戰略營銷去庫存，效果可觀。

（三）在調整產業結構中去杠桿。爭取債權人委員會對“支持優質企業、穩住困難企業”的支持。發揮金融平臺屬性，積極聯系集團債權人委員會，發揮紐帶作用，促成債權人一致行動：不抽貸、不壓貸，同時為企業集團戰略拓寬融資渠道，運用財務公司平臺申請同業拆借，降低融資杠桿比例，推進非公開發行公司債，探索開展售后回租的融資租賃等業務提供金融咨詢服務，優化集團負債結構。

（四）強化管理降低企業運營成本。一是降低財務費用。財務公司通過加快資金流轉、提高資金使用效率，轄內5家集團公司2017年財務費用較去年同期降幅達到20%。二是對部分成本實行上限控制。財務公司服務集團加強全預算管理，嚴控外委勞務承攬勞務費支出上。

（五）用創新的力量補充短板。財務加大資金歸集力度，每天兩次對資金進行歸集，提高資金使用效率，為集團決策提供及時準確的現金流分析。加強資金結算能力，克服公司以往售電量大幅波動帶來的資金結算時間成本，為集團增供擴銷提供金融支持。

作者:權新宇 單位:中國社會科學院研究生院