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綜觀全球，金融風暴的爆發日漸頻繁。20世紀80年代初，智利和摩洛哥遭遇金融危機。90年代初，危機登陸瑞典、芬蘭、挪威以及很多處于轉型期的社會主義經濟體。1994至1995年，危機席卷委內瑞拉、巴西和墨西哥；1997年，韓國、泰國、印度尼西亞以及其他幾個亞洲國家也遭殃及。1998年，俄羅斯因債務拖欠引發的震蕩，沖擊波甚至波及遠在南美的巴西。

金融危機造成的代價是慘重的。企業紛紛破產，管理人員被解雇，投資者損失慘重，雇員失業，養老金沒了著落，存款凍結，個人儲蓄枯竭，社會動蕩加劇，公眾騷亂可能爆發，金融危機蔓延過政治邊界，政府垮臺。在厄瓜多爾和阿根廷，我們看到中產階級儲戶徒勞地敲打已關閉銀行的大門，希望提取自己一生的積蓄。在印度尼西亞，我們親眼目睹了在印尼貨幣崩潰引發的雅加達街頭暴亂中，店主們紛紛奮力保衛自己店鋪的情景。在韓國和日本，我們看到兢兢業業的職員在裁員和失業的重壓下艱難度日。

在傳統觀念和大量學術文獻的影響下，很多管理人員都認為金融危機難以預測。對此，人們的傳統認識是，由于導致金融崩潰的原因因國家、社會文化和政治體制而各有不同，因此應對危機的生存戰略難以預先制定。這些結論使管理人員認為，在金融風暴真正爆發前，我們根本無法對其各項要素進行認識、防范和管理。

對此，我們不能茍同。根據我們的經驗，我們認為危機的預警信號對各國而言都是相同的。地區之間和國家之間固然存在差異，然而危機形成和爆發的模式也存在共性。基于上述原因，我們認為金融危機是可以預見的，危機發生的規模也是可以估算的；我們可以采取預防性措施避免危機發生，也可以制定和實施相關戰略方案并采取補救性措施以緩解金融風暴造成的最終影響。具有遠見的領導者能夠洞察危機，并采取有效措施加以應對，不僅能在危機爆發后、更能夠在危機爆發前對危機加以戰略管理。

預見危機風險和預警信號企業管理人員身處跨國資本市場迅疾無序的信息流和資金流中，除了靠自己，沒有任何人可以幫助其發現下一場醞釀中的危機。然而，與很多人的看法相反，金融風暴不僅僅緣于失敗的宏觀經濟政策，引起危機爆發更為重要的原因，在于微觀經濟層面深層次的結構性問題以及金融系統的重大缺陷。

有利的一點是，我們可以預先發現預警信號和危機的動態發展模式——如果管理人員能夠花費時間注意觀察。在此我們提出全面考察和闡釋了一般情況下預示危機到來的五大預警信號:

◇隨著整個行業部門的贏利無法維持資本成本，整個經濟持續出現價值破壞

◇國民經濟過度依賴無法盈利和經營低效的銀行，且銀行無法維持現有增長速度◇宏觀經濟政策有誤，包括無法維持現有匯率，銀行業監督不夠嚴格

◇短期國際資本迅速流入◇房地產和基礎商品等國民經濟組成要素出現人為的資產泡沫企業管理人員和投資者需要對以上所有方面做出自己的判斷，知道自己面對的是放行的綠燈、慢行的黃燈還是禁行的紅燈。如果是紅燈，他們就應該等待，直到可以安全地重新踏上競爭征程。

制定針對前100天的戰術措施金融風暴一旦爆發，企業收入流和信貸額度將隨之枯竭，利率飛漲。在國內供應商申請破產的同時，國外供應商會擔心買家的信用，或因為國際結算系統出現故障而無法交易。消費者需求的突然變動使批發商和零售商遭受損失，航運企業的流動性問題可能導致貨物運輸陷于停頓。主要客戶可能破產或大幅減少需求，銀行可能中斷信貸，融資成本大大提高。在危機發生后的100天里，能否積極管理這些危險，是關乎生死存亡的大事。

◇要按照企業破產水平保留大量現金并加以合理管理

◇要發現并盡量降低運營風險和供應鏈中存在的風險；可以考慮替代供應商和分銷商

◇要進行情景規劃，以預測一系列可能發生的事件，然后計劃極端不確定情況下的最優應對方案

◇要經常評估企業整體經營業績，準備剝離經營不善的非核心業務◇最后，要具有遠大的愿景和強大的領導力，以維持所有利益相關方的信心

贏得戰略利益成功度過危機很多管理者在面臨金融危機時，生存是他們的首要戰略。然而，最精明的管理者能夠認識到，當金融環境和競爭環境幾乎一天一變時，也就是在不確定性很大的情況下，反而可能是他們收獲重要戰略利益的理想時機。企業管理層如果獨具慧眼，能發現危機中存在的機遇(在其他人眼中可能僅僅是混亂)，并下定決心挖掘和獲得這些機遇，這樣的企業將成為贏家。比如比利時的英特布魯(Interbrew)就利用危機之際將其啤酒品牌經營權拓展至全球；韓國國民銀行(KookminBank，前身是韓國住宅商業銀行)成為韓國的領軍企業；花旗集團擴張進入東南亞；以及菲律賓阿亞拉集團(AyalaGroup)從房地產開發企業轉型成為一家成功的綜合性集團。

這些企業是如何做到的呢？在平穩發展時期，企業在業務范圍和性質上存在五個方面的限制性因素。然而，在危機時期，這些限制性因素通常發生了根本性的改變:

◇監管體制發生變化，保護主義性質的準入壁壘不復存在

◇競爭對手的優勢和劣勢波動幅度很大

◇客戶行為和購買模式通常出現重大轉型

◇組織內部對變革的承受能力大大提高◇社會價值觀和社會行為可能出現前所未有的變化這些限制性因素發生改變后，反而可能幫助企業大幅提升其在市場中的競爭地位和業績。企業管理人員如能認識到這些限制性因素在危機爆發前對企業有哪些影響，以及危機發生期間又可能發生哪些變化，就能使自己做好準備，獲得將要出現的戰略機遇。

管理特殊的銀行風險由于銀行通常是危機期間最先與公眾接觸的渠道，因此存在一些特有的風險需要加以積極管理。在資本市場欠發達且無法完全發揮作用的國家，這些銀行風險甚至可能更甚。金融危機危害一家銀行系統、甚至導致一國銀行系統中很大一部分運轉失靈，并非罕見。因此，無論是個別銀行，還是整個銀行系統，采取一致方案進行轉型都變得至關重要。20世紀80年代末美國梅隆銀行以及90年代初期挪威克里斯蒂安娜銀行，都是銀行個體轉型以及銀行系統轉型可供效仿的絕佳模式。◇一個新組建的、有能力的管理團隊永遠是必要的

◇要徹底改進信貸政策和流程，實施全新的投資組合策略

◇大力管理不良貸款對成本管理至關重要

◇轉型期間要積極管理并不斷改善傳統資金業務(包括現金保全、其他流動性維護和資產負債非匹配管理)

◇最后，將銀行規模(至少是在危機初期)縮減到具有競爭力的規模以具備重新增長的能力，這是必要條件；同時，還要吸引足夠的新增資本，使銀行具備國際標準下的競爭力

◇此外，信貸風險管理和成本最小化也是成功轉型的必要因素。要成功轉型，管理人員需要具備卓越的不良貸款處理技能、足夠的自由度、采取行動的權力以及與之相配合的法律環境。著眼未來危機為重塑政策環境提供了真實且無法預期的機遇，這些政策環境規范著企業的競爭和投資者的投資行為。一般而言，危機會演變為迅速的變革，變革的目的是為避免未來發生危機和重構金融系統(甚至是整個國民經濟)，使競爭遵循市場標準。過去5年來，韓國的金融體系經歷了重大變革。

由于原始金融資源掌握在私人手中(2002年大投資者掌握了約35萬億美元的資金)，因此，擔任領導角色絕對符合私營部門的切身利益:首先，要確保在全球范圍內具備合理的標準和保障措施；其次，要將這些全球標準下沉到國家操作層面。如果能夠形成一套高度誠信的、以市場為主導的商業行為標準，就意味著構建新的金融架構取得了具有里程碑意義的成果。這個新的金融架構要獲得全球主要資金提供方(投資者、養老基金)以及資金中介(銀行)的認可。保障措施則包括:能夠增加價值的公司治理改革；透明度規定和披露政策；信用評級系統；技能轉移安排；市場進入和退出機制等等，不一而足。