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現實基礎與提升空間

我國商業銀行從21世紀第一個10年開始，就拉開了轉變傳統觀念，改革經營模式的帷幕。帶來的變革不僅是對舊體制的改進，而且對固有經營模式進行了創造性破壞、革命性揚棄。對銀行的評價標準由“規模導向”轉變為“價值導向”，改變了“規模大”就是好銀行的傳統觀念。“盈利”模式由存、貸款為主體，轉變為中間業務擴張，利潤“多元”化。進入本世紀的第二個10年，變革呈現加速深化的態勢，風險管理由“控制風險”轉變為“經營風險”。改善客戶結構由“以大為優”轉變為“以質論優”。營銷模式由“粗放營銷”轉變為“精準營銷”。通過價值取向的提升與再造，逐步建立起了以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的商業銀行經營管理體系。并在實踐中，不斷修正變革的方向與目標。在同一個市場中，游戲規則在變，客戶需求在變，競爭對手策略在變，固守不變就只能被淘汰。商業銀行只有主動求變，不斷適應，才能獲得新的發展。在變革的時代，領導力已經成為商業銀行變革與發展的關鍵因素。銀行的領導力來自于三個層面和類型：第一是高層領導，商業銀行的高層領導者需具備確定方向、帶動變革、把握目標、激勵他人、實現目標的能力。即戰略決策能力、經營管理能力和組織實施能力。高層領導具有關鍵的素質與能力，能夠幫助銀行從更高、更廣、更遠的角度著眼，引領商業銀行的不斷變革、持續發展與效益提升。第二是基層領導，包括商業銀行組織內部的相關聯系人。基層領導者的本質就是執行力，包括領悟能力、指揮能力、協調能力、判斷能力和創新能力。第三是管理人員。他們的領導力即發現問題、分析問題、提出假設、論證假設、解決問題，以及不斷推動銀行變革、金融創新和銀行發展的能力。三種類型的領導力互相依賴。理解相互關系，才能制定有效的領導策略。銀行各層級的領導力還包括各層面成員影響他人能力、團隊建設能力、溝通能力、自我管理能力、清晰思維能力等。真正的領導力產生于工作之中，總是面對發起變革與持續變革的挑戰。真正的領導力培養需應對各種挑戰，經過艱難歲月洗禮。成功的應對挑戰，必須面對是否還有時間、是否能夠得到幫助、是否對團隊利益造成損害，以及變革的動機是否真誠的多重抉擇。由于我國傳統的教育體系、經濟體系及社會文化體系，禁錮了戰略型領導力人才的培養。至今銀行業最急缺的人才仍然是戰略型領導者。他們需要具備的素質可以概括為以下方面：1.視野廣闊，熟悉新世界、新經濟、新技術的特點及其對商業銀行的影響；2.目光銳利，能透過現象看本質，在迅速變化甚至紊亂的環境中，看到驅動宏觀經濟或者產業發展的力量，關注可能引起“彼岸颶風”的“蝴蝶”，并做好應對的準備；3.富于感染，善于以理念及行動吸引他人、影響他人、領導他人向著共同的愿景努力；4.長短結合，既能夠引領未來方向，又能夠抓住現實機會，創造短期利潤，使銀行“突破重圍”，獲得長期發展；5.組織高效，具有銀團聯盟建設與資源整合能力，在合適的時間，以合適的方式及合適的成本，獲得合適的金融資源。正因如此，商業銀行戰略型領導力的培養與提升，還必須依靠整體的、系統的力量，制定中長期規劃，獲得企業文化的支撐，滲透到組織各層級的深處。

提升領導力框架設計

提升領導力，商業銀行有必要確定領導力戰略。在目前或者未來，是購買人才還是培養人才？培養人才是內部為主、還是外部為主？還是內、外部人才兼用？如果不能確定領導力構成的合理比重，既做領導力培養項目，又從外部招聘人選，造成人才策略與規劃實施的自相矛盾，結果就會面臨“自傷三千”的后果，影響銀行整體戰略的相容性。1.樹立“全員皆領導”的理念每個人都有自己獨特的優點及價值，每個崗位都是銀行適應變化及競爭的重要環節。通過灌輸“全員皆領導“的理念，幫助員工了解銀行的變革原因、發展方向及遠景目標，讓每位員工開動腦筋，清楚優點或長處，將優勢轉變成實現銀行利潤的方式。在領導力的視角，銀行的主要任務不再是追求一地一行的安定和效率，而是帶動全行變革，使得“變革管理”成為主流。作為高層領導的任務是，“帶領變革”，引導全員理解挑戰，應對挑戰。培養全行的變革動力和創新動力。作為中層領導的任務是，把具有業務專長員工的本領，轉化成所有員工的“財富”；作為日常營業層面的員工，要把針對客戶的個性化服務，轉化成各個崗位的標準化服務。三股力量形成合力，激發團隊成員的進取激情，提升團隊的經營業績。鑒于員工愿意變革，是由于“目睹———感受———改變”，而非“分析———思考———改變”。因此，僅憑借數據說服人是不夠的，必須以生動活潑的文化使成員有所感受，以利激發變革。2.建立相應的價值體系樹立了“全員皆領導”的理念，尊重、關愛、分享、挑戰、自省、奉獻、卓越、扎實、高效等價值觀便能夠“順理成章”地建立起來。商業銀行的行為準則，包括必須具備個人修養、共同的價值觀、進取的精神和作風等基本要素。銀行的價值取向不是追求業務量最大，而是追求最優的金融服務，滿足客戶和股東的需求。全員必須具備維護全局利益的理念，形成共同遵守的價值體系，建設充滿進取精神的團隊。選擇在于決策，決策在于抉擇。堅強的領導力在于在正確時間、正確地點，以正確的方式做正確的事。通過學習與發現，思考需要做好而且能夠做好的關鍵任務。變“部門銀行”為“流程銀行”以客戶和市場需求為起點，將資源配置權限前移，按照有利于業務流程完整、順暢運行的原則，設置組織架構和管理權限，提高管理效率、市場反應率、產品創新率。領導者側重于駕馭不同文化，建立學習型團隊，提升決策組織的效能。實現差異化競爭，超越競爭對手。3.創造變革的文化氛圍“領導力大師”約翰認為，企業文化（包括內在的共享價值觀及外顯的行為規范）對長期經營績效具有正相關性，與企業文化是否適應外部環境變化直接關聯。企業文化的重要性至少體現在三個不同方面：第一，影響銀行決策層是否去挖掘并發展具有領導潛力的人才；第二，決定銀行是否鼓勵具有領導才能的人發揮領導作用；第三，文化有助于確定銀行是否具備非正規關系網絡，凝聚各方面的積極性，滿足發展的需要。自然發展的企業文化，容易導致不健康的文化，提升績效的企業文化，需要管理層長期努力。他建議商業銀行應按以下步驟依序推進文化變革：建立緊迫感；成立指導聯盟；形成愿景和戰略；傳播變革遠景；授權員工行動；創造短期成果；鞏固成果推行更多變革。通過規范企業文化，支持銀行在不同發展階段，實現不同要求。確定是否需要樹立銀行（分支行）的品牌形象。比如農行城東支行的惠農創新、工行解放路支行服務文明、中信銀行體育場路支行的客戶至上的經營品牌，已經顯示了在區域內外的影響力，但是，其他轄屬支行是否也要去如法炮制？是否在實施ISO2008國際標準以后，才進入到人力資源與人才提升的下一步。

把握挑戰與機會

冷戰時期世界默認的領導力是“霸權”；全球化時代世界公認的領導力是“多元”；后危機時代被證實的領導力是“合作”。在新的世界金融格局里，需要的是能夠展開多邊活動的領導者，而不再是單一層面的主宰者。進入新世紀以來，我國金融業參與全球金融改革，積極融入國際金融體系，遵守規則，享有應得權利。改革開放初期，加入WTO既是主動選擇也是別無選擇。由于實施了金融宏觀戰略，我國爭取了改革主動權。當前，亟待對人民幣國際化頂層設計布局。人民幣國際化的阻力，會遠大于日元和歐元的國際化。中國成為G20的領導成員，也是“不得已”之舉，已經站到了世界舞臺中心的中國要積極作為，通過會議話語權，規則制定權等權益，避免持有的美國國債大幅縮水。否則，巨額數字的外匯儲備的保值，將影響經濟安全與社會穩定。在此進程中，我國商業銀行應進一步關注全球重大經濟事件與大國動向，提高主導權與統御力。擴張價值比重，提升規模總量，提高資產效率，加快推進跨國經營，布局全球運作路徑，提升“硬實力”。同時，應掌握全球或區域經濟、金融格局變動趨勢，介入債務、信用危機救贖，參與世界及亞太區域和東盟自由貿易區信貸、結算、清算等相關法規的制定與實施，提高“軟實力”。在后危機時代里，單一霸權主宰全球金融的態勢已經發生轉折，但是，美元主導全球的地位仍將存在，雖然美國的國力出現了衰退；我國經濟持續增長將長時間存在，雖然人民幣尚未實現國際化。要鞏固經濟強國的地位，中國必須成為金融強國，同其他大國共同主導世界金融的未來，除此之外，別無選擇。

本文作者：廖江斌陸金芳