導(dǎo)語：財務(wù)平衡管控的理論依據(jù)及構(gòu)思一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

財務(wù)失控是目前我國企業(yè)集團(tuán)普遍存在的問題。本文擬從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式出發(fā)，闡述實行財務(wù)平衡控制的理論依據(jù)，并針對我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題提出實行財務(wù)平衡控制的構(gòu)想。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及其特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團(tuán)資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作效率與經(jīng)營效益水平為目標(biāo)的財務(wù)管理活動。正確理解并處理好企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。目前，實踐中應(yīng)用的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式主要有兩種：財務(wù)集權(quán)控制模式和財務(wù)分權(quán)控制模式。

在財務(wù)集權(quán)控制模式下，母公司對各子公司的財務(wù)活動實行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監(jiān)的任免以及費(fèi)用開支、工資及獎金的分配等財務(wù)活動均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)完全集中于母公司。

在財務(wù)分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司財務(wù)活動以原則上的間接控制為主。其特點(diǎn)是：子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監(jiān)的任免、費(fèi)用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司運(yùn)營情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。

筆者認(rèn)為，財務(wù)集權(quán)控制與財務(wù)分權(quán)控制都有其各自的缺陷，最好是實行財務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，母公司只對關(guān)系企業(yè)集團(tuán)生死存亡及可能對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項實行財務(wù)集權(quán)控制，而對那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力及在可預(yù)見的未來對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展影響不大的子公司或交易事項，則在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導(dǎo)下，實行財務(wù)分權(quán)控制。其特點(diǎn)是：母公司對企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費(fèi)用開支、職工工資及獎金的分配等決策叔交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。

二、企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)平衡控制的理論依據(jù)

財務(wù)平衡控制是在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層決策財務(wù)控制模式。其理論依據(jù)如下：

1.實行財務(wù)平衡控制符合委托一理論。從一個企業(yè)集團(tuán)來看，母公司既要負(fù)責(zé)經(jīng)營與投資，又是整個企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營資源的委托者。根據(jù)委托一理論，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)活動大多是在委托一過程中完成的，如果沒有財務(wù)控制，子公司的人在決策時就可能利用自身的信息優(yōu)勢，從自身利益出發(fā)，直接或間接損害委托人的經(jīng)濟(jì)利益。實施財務(wù)平衡控制，將企業(yè)集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中到母公司，可以有效約束子公司人的經(jīng)濟(jì)行為：降低成本，符合委托一理論的觀點(diǎn)。

2.實行財務(wù)平衡控制可以有效控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，符合資本保全觀點(diǎn)。目前，企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)為多重法人結(jié)構(gòu)，這種多重法人結(jié)構(gòu)往往導(dǎo)致多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，即母公司的每一級子公司都以其上級公司的直接或間接投資或上級公司提供的擔(dān)保舉借外債。這種多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)不景氣或經(jīng)營不善的情況下，將會導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的成倍放大，給整個企業(yè)集團(tuán)帶來巨大的財務(wù)隱患。因此，母公司為了掌握子公司的經(jīng)營活動、控制整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，必然要參與子公司的財權(quán)與財源配置，關(guān)注自身對子公司投資的收益性與安全性，即關(guān)注資本保值增值。而有效的財務(wù)平衡控制有利于母公司從整體上把握企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，對于實現(xiàn)資本保值增值具有重要的保障作用。

3.實行財務(wù)平衡控制有利于促成企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，符合激勵理論的觀點(diǎn)。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行自主決策，有利于體現(xiàn)子公司獨(dú)立法人的主體地位，對子公司經(jīng)營者與生產(chǎn)者產(chǎn)生激勵作用，充分調(diào)動子公司經(jīng)營者及職工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，保證在滿足企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上子公司利益逐步得到增長，進(jìn)而有利于最終促成企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、對我國企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)平衡控制的構(gòu)想

（一）目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的主要問題

1.母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控。如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營壓力；子公司利用各種機(jī)會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團(tuán)總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時，如果難以從各子公司調(diào)回，會使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)。

2.預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循。許多企業(yè)集團(tuán)尚未認(rèn)識到預(yù)算管理是財務(wù)控制的一種重要手段，有的企業(yè)雖然建立了預(yù)算制度，但卻沒有將其作為組織子公司生產(chǎn)經(jīng)營與資金流動的依據(jù)，形同虛設(shè)。

3.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司都設(shè)有自己的財會機(jī)構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，進(jìn)而導(dǎo)致資金整體利用效率低下。有的企業(yè)集團(tuán)資金流向與財務(wù)控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。

4.投資失控，投資效益差。目前，我國各企業(yè)集團(tuán)的子公司大多實行獨(dú)立經(jīng)營與單獨(dú)核算，對于項目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進(jìn)行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團(tuán)整體利益于度外，致使對一部分項目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。

（二）對我國企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)平衡控制的構(gòu)想

針對我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題，借鑒國外企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制經(jīng)驗與做法，筆者對我國企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)平衡控制提出如下構(gòu)想：

1.實行全面預(yù)算管理。這是企業(yè)集團(tuán)對子公司實施財務(wù)平衡控制的中心環(huán)節(jié)。全面預(yù)算采用事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析考核的方法，對子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行動態(tài)管理，集團(tuán)總部可以通過子公司的項目預(yù)算與總預(yù)算，明晰母公司與子公司之間的責(zé)任權(quán)限，細(xì)化落實集團(tuán)總部的財務(wù)目標(biāo)，從而達(dá)到對子公司進(jìn)行財務(wù)平衡控制的目的。

2.集權(quán)控制籌資活動。資金的籌集不僅關(guān)系整個企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，而且對企業(yè)集團(tuán)的自身價值也會產(chǎn)生一定影響：不僅對企業(yè)集團(tuán)近期的財務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，而且對企業(yè)集團(tuán)的未來財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。因此，籌資活動的財務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)資金來源的最佳結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式。

3.平衡控制投資活動。企業(yè)集團(tuán)的投資規(guī)模與投資方向在很大程度上影響集團(tuán)公司未來的發(fā)展方向，因此企業(yè)集團(tuán)投資管理傾向于采取集中控制。但筆者認(rèn)為，在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當(dāng)放權(quán)，即子公司有權(quán)決定一定限額內(nèi)的投資項目。同時，母公司應(yīng)建立健全對子公司投資項目的審批、控制與檢查制度，并對投資項目進(jìn)行必要的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資行為，防止投資的低效率。

4.平衡控制利潤分配。母公司與子公司是兩個利益聯(lián)動但又相互獨(dú)立的有機(jī)體。利潤分配不僅涉及企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，而且關(guān)系到股東、子公司、經(jīng)營者與職工的近期利益。企業(yè)集團(tuán)利潤分配政策必須由母公司統(tǒng)一制定與控制，才能確保企業(yè)集團(tuán)分配決策與籌資、投資決策相互協(xié)調(diào)，保證利潤分配決策建立在企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)之上。但由于子公司往往是獨(dú)立的會計主體甚至是法人實體，擁有自己的業(yè)績評價與考核政策，所以，母公司在對利潤分配總量進(jìn)行統(tǒng)一控制、滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展資金需求的前提下，應(yīng)將部分利潤分配決策權(quán)交由子公司自主進(jìn)行，以保證子公司激勵與約束機(jī)制的順利實施，保證子公司及其職工的利益。這也是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)凝聚力的關(guān)鍵。

5.建立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心是信息時代財務(wù)管理體制的重要組成部分。母公司可以通過內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心掌握各子公司的資金收付情況及其資金流向，并將其與對應(yīng)的預(yù)算進(jìn)行對照、審查，以確保資。金利用的合理性，強(qiáng)化母公司對各子公司資金使用情況的控制與監(jiān)督，以規(guī)范與調(diào)整內(nèi)部各單位的資金行為。同時，企業(yè)集團(tuán)通過建立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心，可以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，防止資金的沉淀與閑置，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)，從而保證企業(yè)集團(tuán)的償債能力和支付能力，降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

四、財務(wù)平衡控制的優(yōu)勢分析

1.財務(wù)平衡控制的最大優(yōu)勢在于，可以整合與利用企業(yè)集團(tuán)的整體資源，提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效率。如在資金與業(yè)務(wù)的整合上，一方面，母公司可以憑借合并財務(wù)報表的資本實力承攬業(yè)務(wù)或進(jìn)行籌資；另一方面，子公司可以獲得由母公司承攬的業(yè)務(wù)或利用由母公司籌集的資金。這就是通常所說的放大效應(yīng)。

2.財務(wù)平衡控制能夠克服過度集權(quán)與分權(quán)的弊端，充分調(diào)動母公司與子公司的積極性，保證企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)戰(zhàn)略與決策目標(biāo)的順利實現(xiàn)。財務(wù)平衡控制既能使母公司對企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一定位，有效控制企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，又有利于克服集權(quán)控制下子公司的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、分權(quán)控制下母公司與子公司的財務(wù)目標(biāo)難以協(xié)調(diào)一致的缺陷，保證企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行與決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.財務(wù)平衡控制有利于調(diào)劑使用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金。保證企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司合理的資金持有水平，避免不必要的資金閑置與浪費(fèi)，從而降低企業(yè)集團(tuán)資金使用成本。

4.實行財務(wù)平衡控制符合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的發(fā)展方向。面對日益加劇的市場競爭，以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中變幻莫測的匯率波動，許多跨國公司（企業(yè)集團(tuán)）為了整合財務(wù)資源、提高競爭力，對企業(yè)集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)實行集中化的統(tǒng)一控制與管理，防止過于分散的重大財務(wù)決策可能對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的不利影響。調(diào)查表明，越來越多的跨國公司已經(jīng)或即將采用財務(wù)平衡控制對企業(yè)集團(tuán)子公司進(jìn)行管理與監(jiān)控，財務(wù)平衡控制將成為未來企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的發(fā)展方向。