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我國家族企業的創業模式大致相同，基本上都經歷過一個由創業者及其家人或親友靠自有資金、選擇技術含量低、勞動密集型產業白手起家的艱苦奮斗過程。但是，隨著資本原始積累階段的完成，進入成長期時，不同的家族式企業由于經濟特征和文化特征上的差異，它們所呈現的成長模式卻不大相同。現階段我國家族式企業成長的模式主要有內部整合創新型成長模式和外部聯“網”型成長模式兩大類，前者通過強化企業創新將家族企業與現代企業制度有機地融合起來，從而進入企業成長的新階段;后者利于企業內部及企業之間的信任與合作，這是建立企業網絡組織形成中小企業集群。家族企業成長歷程的不同階段，也會選擇不同的成長方式。而無論采用何種成長模式，當企業面臨轉軌時，都將進入一個敏感期。此時的家族企業戰略選擇開始由一體化戰略轉向多樣化戰略中，企業利用外部資源迅速進入其它業務領域。企業的組織結構由依靠“自上而下”的指導型管理方式將開始漸漸變得不適應，開始進入依靠授權成長階段，并逐步過渡到依靠協調成長階段，倡導革新精神，管理培訓和人才開發成為是企業極具價值的投資。產品也從專業化大規模生產開始轉向依靠產品多樣化和開辟新事業追求發展，生產規模乃至企業規模亦可能持續擴大，企業走向合并或拆分成為必然。家族企業如何在這敏感期突破成長中后期的發展瓶頸，采用合適的管理模式，特別是財務管理模式，是實現的成功轉型的關鍵。

一、家族企業財務管理模式存在問題：

1.沒有形成良好的現代財務管理理念。家族企業財務管理意識淡薄,無視財務信息對企業生產經營活動的指導作用。由于職責不清，越權行事，導致財務管理混亂，財務監控不嚴，難以實現財務管理對企業運作的指導作用。特別是當家族企業要轉變成公眾公司時,財務制度不得不做出許多調整。因此未能保證財務透明、賬目公開嚴重阻礙了家族企業的順利轉型。

2.財務管理方式陳舊。由于易受到不規范的人為因素影響以及出于節約成本的考慮，許多家族企業的財務部門仍然沿用落后的傳統方式反映企業的經營情況和財務狀況，沒有建立匹配的電子計算機財務信息傳遞、核算、查詢、監控系統，從而造成財務信息失真，信息滯后，效率低下。

3.管理制度不健全。家族企業資本及產權的界限模糊，財務管理制度簡單且流于形式,內部控制制度不健全或有關內容不夠合理,如沒有建立財務預算體制,隨意開支;資金管理不嚴,造成資金閑置或不足;應收賬款周轉緩慢,造成資金回收困難;企業缺乏長遠規劃,盲目投資等。但更多的是執行力薄弱,已訂立的企業內部控制制度流于形式,失去了應有的嚴肅性和執行力。

4.管理職能不健全，財務管理組織落后?，F代財務管理應該具有參與企業決策、計劃、分析、控制等職能，但在多數家族企業中，財務部門常處于被動的附屬地位，完成簡單的記賬職能。家族企業多采用集權式理財，沒有完善的財務管理組織，通常把信任但非專業的人安排在財務部門。由于理財知識欠缺，理財方式陳舊，這些人難以為管理層提供有效的財務信息，而那些優秀的財務管理人員，因為沒有血緣親緣關系很難參與家族企業的財務管理工作，即便進入了財務部門工作，由于缺乏信任與歸屬感，對財務工作表現出應付、敷衍的態度，缺乏參與企業管理活動的積極性和主動性。很多時候只能按家族企業主的意圖處理財務，造成財務管理職能的進一步弱化。5.融資渠道狹窄，融資成本偏高。首先，家族制企業企業賬務不清,財務報告不實,會計信息失真,由于信息不對稱，財務狀況不透明，銀行很難獲得關于企業信用的完全信息，難以對企業做出客觀的風險評定，資信受損,給銀行的管理增加了難度,從而失去了銀行的信任。很難獲得貸款尤其是中長期貸款,制約了企業的發展壯大。其次，家族企業出于保持家族控制權的目的，極力排斥股權融資，往往僅靠自身積累來發展，或只能通過民間高息借貸來維持，埋下了極高的財務風險。最后，在股票上市方面家族企業很難滿足上市資格的要求，有些即使符合上市要求，考慮到日后需充分披露會計信息的成本可能會高于融資收益，因此對上市的積極性不高。凡此種種制，致使家族企業所面臨的資金矛盾十分突出，許多企業由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項目或由于流動資金不足影響了企業正常的生產經營活動。

二、建立合適的財務管理模式。

那么如何在家族企業轉型期建立有效的財務管理模式呢？我國學者多從靜態角度，分析家族企業的優劣勢和存在的問題，認為家族企業要想長期發展，就必須摒棄家族式管理模式，引入外部職業經理，使家族企業社會化為公眾公司，但這種思路往往在實踐中受挫。世界上絕大部分企業是家族企業，只是不同國家不同地區家族企業的數量比例、所處的發展階段和成長模式有所區別。美國湯普森金融咨詢公司一次對歐洲家族企業的最新調查顯示，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年總體走勢要強于沒有血脈傳遞關系的企業板塊。McConaughyetal.(1998)研究了美國商業周刊提供的1000家公司的CEO背景與公司價值之間的關系，發現創始人或其后裔同時擔任CEO的公司的經營效率顯著高于其他企業。Fama和Jensen（1983）指出，在所有者和管理者存在家庭關系會降低企業成本。這些，其實很大一部分得益于家族間的凝聚力，管理者將自身與企業融合在一起，會更加為企業效力。研究表明，成功轉型的家族企業公司治理方面大多采用了下列方式：通過建立現代家族企業產權制度打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，通過吸納社會資本和產權流動形成合理的股權結構。在內部產權清晰的前提下，家族成員絕對(或相對)控股，保證家族對企業的控制權，核心員工持有部分產權，有條件的可實行員工持股計劃?，F代家族企業董事會由持有產權的家族成員、部分高管人員及外部專家組成，承擔以下職責:制定公司的生產和發展戰略;確定公司的具體政策及重大戰略，對股東和投資者負責;聘任和解聘經理;對經理及其他高層管理者的業績做出評價并決定他們的報酬。核心員工作為監事會的主要成員，經理層采取內、外結合形式?，F代家族企業對于管理者及職業經理人的培養采用引進和開發并行，貫徹“任者為賢，能者居之”的用人方針;強化制度管理，具有相對完善的監督機制、激勵機制和約束機制。尤其是建立家族成員的職業生涯管理、員工內部晉升制度及嚴格的獎酬考核制度。企業主由日常管理者轉化為決策管理者，實行集權與分權并立，企業具體的日常經營管理工作由經驗豐富的非家族成員職業經理人和家族成員負責完成。企業經營者向董事會負責，而不是對某一個家族成員負責。因此在上述觀點的指導下，家族企業轉型期的財務管理模式應當與上述治理模式相匹配，主要從以下方面加強建設：

1.明晰股權，把握控股權的比例，股權適度集中。首先家族企業有若干個大股東的股權結構下，適當實行經理人持股，將最有利于對企業經營者進行有效監督并激發經營者的工作動力。Morcketal(1988)的研究表明，管理者持股與公司業績間存在著“區間效應”，當管理人員持股在0%~5%之間時，與公司業績呈正相關關系，在5%~25%之間時，隨著管理人員持股比例的增加降低了公司績效，此后隨管理者股權的增加又對公司業績有正效用。McConnell和Servaes(1990)也發現內部人持股與公司業績間呈倒“U”型關系。這是因為，在家族絕對控股時，家族成員既是經營者又是監督者，難以形成有效的監督機制；而在股權高度分散時，中小股東普遍存在"搭便車"的心理，不想獨自付出監督成本，會形成經理層控制企業的局面。只有在家族股東和若干大股東相對控股的情況下，大股東因其持有一定數量的股權而具有監督的動力，并且其監督收益大于監督成本，同時經營者在股東的監督下，不得不努力工作，否則將隨時面臨被撤換的風險。其次要保證股份的適當流動性。因為股份不流通很難反映股票的真實價值，股東會有被套住的感覺,他們會要求更多的分紅,但是太多的現金分紅又消耗了業務發展所必需的資金,這反過來損害了公司股份的長期價值。保證股份的適當流動性,可以促使參與公司管理和不參與公司管理的股東都更注重長期股東價值的增長。

2.規范會計基礎工作，轉變傳統財務管理觀念,建立健全科學規范的財務管理制度。保證財務管理的權威地位，留住會計人才，保持會計崗位人員的穩定性并進行定期培訓，不斷提高其專業素質是家族企業做大做強的關鍵之一。管理者應該在整個企業深化財務管理理念，健全財務清查制度，成本核算制度，財務收支審批制度，重視內部審計在家族企業的作用。利用財務人員提供的財務信息全面制定企業的經營戰略，做出科學的可持續的經營決策：首先，我們減少甚至消除家族制管理模式的負面影響，明確內部的職責，任何人不能越權行事，家族企業主的任何決策都應該有準確的財務信息為依據，有專業團隊共同商議，將決策風險降到最低；其次，家族企業財務部門要按照法律法規的要求，結合企業實際情況，建立健全符合企業自身發展要求的財務管理制度，重點突出企業治理結構中有關利益主體與財務管理部門的財務權限和責任,突出各利益主體間授權控制方式及職責分工，并保證企業的財務管理工作與生產經營活動緊密配合，及時提出財務建議，使目前的核算型財務管理轉變為管理決策型財務管理；再次，以現代信息技術為依托，利用先進的管理技術，全面、準確、迅速、有效地搜集和利用各種各樣的信息用于財務管理的各個方面，來構筑功能強大的財務管理系統；最后，要建立企業財務責任指標體系，各部門要按照財務預算目標加強管理、定期檢查、嚴格考核、落實責任、兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為進行定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局,實現財務管理制度的科學化和規范化。

3.健全內部控制制度和內部審計制度，建立完善的風險控制機制。家族企業要建立健全內部控制制度和內部審計制度，首先要制定制度標準體系，明確規定每一個環節的監控制度來確保其有效地執行；其次，要推行職務不相容制度，杜絕企業高層管理人員交叉任職，防止因權限集中，職務重疊造成的貪污舞弊行為，實行重大決策集體審批制度；最后要建立并完善內部審計制度，將審計方法從事后審計轉變為事前控制為主實行全過程審計。風險控制可以表述為管理者對風險的識別,選擇相應的手段,以最小支出獲取最大安全效果的過程。家族企業在投資上有走極端的傾向，成功的創業激情導致企業主拍腦袋式決策，缺乏理智的運作原則,未將資本進行有效配置,迅速擴張的要求使企業陷入困境;又或者滿足現狀,追求短期效益,缺乏長期規劃。家族企業的成長發展很大程度上依賴于它通過資本投資決策更新自身的能力，在投資決策時一定要把平衡好收益性目標和成長性目標,不能顧此失彼。家族企業的在作出重大投資決策時應遵循一定的風險控制程序，首先請專業團隊進行風險識別，需要對客觀和周密的調查研究,以揭示潛在的風險及其性質。然后要進行風險評估，準確估計各種風險和可能造成的損失程度,作為風險管理的依據。最后要進行風險處理。

4.拓寬融資渠道，建立多元化籌資機制。幾乎所有家族企業不同程度地受融資困難的困擾,因此,制定長遠籌資戰略勢在必行?；I資戰略不是具體的資金籌措實施計劃,而是為適應未來環境和企業戰略的要求,對企業籌資的重要方面所持的一種長期的、系統的構想。籌資戰略的直接目的并不是使企業達到短期資金成本的最低化,而是確保企業長期資金來源的可靠性和靈活性,并以此為基礎不斷降低企業長期的資金成本。家族企業轉型期的經營風險比較高，可以考慮采取財務風險較小的權益融資為主的籌資策略，如私募權益性資金、吸收風險投資基金上市融資等，這樣做不僅可以獲得充裕資金，有效避免財務風險，還可以降低資產負債率，優化家族企業資構，有利于家族企業的競爭力。

5.設計合適的公司治理模式。單小波和章守明認為：“現代家族企業制度下的家族企業應保留家族企業的外殼，吸收、借鑒儒家文化和現代企業制度的合理內容，在現代家族觀的基礎上，實現所有權和經營權在一定程度上的分離，引入外部管理，實現產權多元化，從而建立合理的企業治理結構”。家族企業轉型的模式可以是多種多樣的，但實踐證明最成功的模式均包括了兩種形式：一是上市發行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權，要么由自己親自抓經營，要么雇傭職業經理人打理一切。無論是選擇上市進行社會化改造，還是引進職業經理人的溫和“去家族化”，這樣做的目的無非一是能夠將企業的真實經營狀況放到證券監管部門或相關利益者(包括非家族股東)的有效監督之下，這當中，家族和企業之間保持適當的距離是最重要的。必須看到，中國家族企業治理的進化是一個自然的過程，溫和的改良和優勝劣汰比激進的方式更有效。成功的家族企業會設置專門的機構來討論與經營相關的家族事務,這些機構包括家族理事會、家族完全控制公司和家族股東會等形式。正是因為這些機構的存在,使董事會成員能從繁雜的家族事務中脫身,集中精力去考慮公司戰略問題。綜上所述，家族企業轉型期要面臨的財務管理問題將會很多，實踐證明，中國家族企業的轉型，絕不是完全鄙棄家族化管理模式，直接過渡到現代企業制度，而是要建立現代家族企業制度。