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一、財務共享服務概述

財務共享服務是共享服務在財務領域的應用，財務共享服務中心本質是一個信息化的平臺。企業通過建立和運行財務共享平臺，使財務組織和財務流程得以再造，使一些簡單的、易于流程化和標準化的財務工作，包括核算、費用控制、支付等，集中到統一的信息化平臺上來進行處理。

二、財務共享在我國應用現狀

根據調查，目前我國境內已超過500家共享服務中心，其中，已有近百家中國本土企業開始走上財務共享之路。就我國目前已建立的財務共享服務中心而言，大部分選址在大城市及其周邊地區，而最近幾年的地域分布呈現出從東部環渤海地區、長三角地區以及珠三角地區向中西部內陸地區轉移的重要趨勢。內部地區，特別是省會城市，已漸漸變成財務共享服務中心建設選址的重要地區。總體來看，目前我國財務共享服務中心的發展尚且處于發展的初級階段。大多數企業建立的財務共享服務中心，核心是對財務會計工作的集中處理，其模式可以概括為“核算共享、報銷共享和資金共享”和“共享平臺運營”的“3+1”模式。在這個階段，財務共享服務中心只是交易層面的共享，并沒有延伸到其他環節。只有少數企業集團在會計工作集中式處理的基礎上，開始進入財務共享發展的中級階段。他們嘗試將財務共享向業務延伸，打通業務與財務核算的壁壘，以共享平臺支撐共享服務向資產管理、項目分包、合同管理等相關業務領域進行深度延伸。

三、與傳統財務管理模式的區別

基于財務共享服務的新型財務管理模式改變了傳統的財務業務工作處理模式，與傳統財務管理模式有明顯區別。新型財務管理模式通過建立類似流水線作業這樣的方式，通過精確分工，統一標準，借助新的技術手段，達到規模效應，總結下來有以下幾個方面典型特性：第一，規模性。通過合并統一原有分散差異化的財務活動形成規模效應，以此提高工作效率，降低整個運行成本；第二，統一性。對共享中心負責處理的工作進行標準化和統一的執行規范，這樣不僅提高管理效果，也能支持后續拓展；第三，專業性。共享服務中心通過更精確的分工，實現人員專業技能和知識的培育，通過專業分工提供更市場化的服務；第四，技術性。共享服務中心依賴于高效率的能覆蓋整個公司范圍的高度集成的財務信息系統平臺，借助統一的信息化平臺、硬件設施和網絡條件；第五，協議約束。共享服務中心與服務對象之間通過簽訂協議界定雙方關系和責任界面，在協議中明確共享服務中心提供的服務、質量要求、費用標準等；第六，強調服務。共享服務中心立足于服務，以提高客戶滿意度為目標。傳統財務管理模式中存在集中核算模式，這與財務共享服務中心相類似。會計集中核算是指企業的主要會計工作集中在會計部門進行的一種組織形式。在這種形式下，與財務共享服務中心相同，企業內部各單位不進行單獨核算，而只是對所發生的經濟業務進行原始記錄，以減少核算層次，精簡會計人員。但是，財務共享不等同于會計集中核算，也可以說，財務共享是會計集中核算的高級階段。會計集中核算是一種企業發展戰略，注重企業資源的集中管控和成本降低。而財務共享服務則側重于將企業分散的、重復的、同質性的、易于標準化的、無附加值的業務活動統一集中到財務共享服務中心來處理，以減少大量重復性工作，從而解放財務人員，使得企業能夠集中精力專注于高增值的核心業務，推動財務部門財務轉型，并增強企業競爭力。財務共享服務是一種商業經營策略，其目標是強化管控、降本增效，并推動企業建立管理會計體系。

四、新型財務管理模式建設目標

（一）整合財務組織，搭建共享框架。各個子公司、分公司通過整合現有的公司、項目兩級財務核算組織到共享中心統一平臺集中進行業務處理，包括費用報銷、會計核算、報表編制、資金收支、銀行賬戶管理等業務會計范疇的工作，實現財務核算組織的扁平化。在新型財務管理模式下，逐步實現子分公司、直屬項目共享。（二）統一核算標準，細化崗位分工。新型財務管理模式下，對于財務核算實施統一的管理，通過統一會計核算標準、規范賬務處理，爭取在全公司范圍內，每一個核算單位的財務會計處理都能實現“三化”目標，即標準化、規范化和流程化。通過財務共享服務中心規范現金管理崗、票據初審崗、稽核崗、成本核算崗、會計核算崗、稅務管理崗、資金核算崗等崗位設置，實現不兼容崗位有效分離、業務崗位專業化，充分優化財務人員分工，有效避免一人多崗的財務風險。同時，通過內部崗位定期輪換，加強財務各崗位業務交流、人員技能培訓，提升財務綜合管理水平。（三）實現資金集中，降低收支風險。新型財務管理模式將原來的資金階梯式的支付管理方式，都交由財務共享服務中心進行統一的處理和管理，舍棄現金業務操作模式，將現金收取和支付統一使用網上銀行進行操作，讓資金的使用效率提高，解決資金沉淀的問題，降低資金的使用成本。并對接業務管理系統，通過合同端口對業務資金的支付實施控制，即在沒有簽署合同的情形下，業務款項不能夠實施結算流程；在沒有實施業務款項結算的情形下，業務的資金不可以進行支付；在支付金額超過業務資金可支出金額范圍時，也不能進行資金的支付。這種管理模式下，避免了資金收支不合規的風險。（四）對接業務管理，倒逼業務集成。新型財務管理模式通過財務共享服務中心與業務管理系統進行對接，打通債權債務、資金收支與物資收發、節超核算、合同核算、技術研發等環節，實現管理權與業務流整體貫通，促使業務流到資金流高度集成和有據可查，倒逼業務管理系統工作推進，進一步深化業財資稅的融合。

五、新型財務管理模式建設效果

基于財務共享服務的新型財務管理模式建設帶來了顯著的成果，使企業不僅在財務質量和效率方面有了大大的提升，在企業的風險管理、流程再造與經營效率等方面都有極大的促進作用。（一）財務集中核算，提升會計信息質量。建設財務共享服務中心后，借助其集團既有的財務共享資源，以集團標準化會計科目及會計核算辦法作為模板、集團主數據庫系統作為輔助，統一制定本公司會計科目、會計核算標準與規范，將所有的財務核算都納入共享中心進行統一處理，如統一對經辦人的要求、財務處理的口徑和尺度、會計核算標準、統一會計職業判斷等，使得原本具有差異性的核算有了統一的標準和方式，進而實現全局財務會計和財務數據的標準化。（二）資金集中收支，提高資金使用效率。資金集中收支模式能夠將具有小額資金成員單位的資金集中起來，提高其投資收益。當成員單位缺少資金時，可以優先從資金集中管理中心尋求融資途徑，這樣獲得的資金利率將遠低于銀行貸款利率。資金池、網上銀行的現代工具的使用，能夠促進集團對其成員單位資金賬號的規范化管控和監督，讓資金審批環節與資金收付環節真正的分隔開，更好地應對資金風險。在賦予各核算主體資金支配一定便捷的前提下，精細化的管理使得資金收支能夠根據金額大小進行區分，繼而保證更好地應對風險，提高不同金額資金的使用價值。（三）費用集中報銷，實現預算體系控制。財務共享服務中心根據統一的費用報銷制度進行稽核結算，能夠有效貫徹執行集團財務管理制度。通過費用集中報銷中心，各成員單位將原來日常活動中零散的報銷模式轉變為現行集中模式———月底一次分人員、分部門集中匯總報銷，從而使得業務流程更加精煉，減少重復、瑣碎的支付程序，提升財務人員的業務處理效率，并改善各成員單位的財務管理水平。同時，費用報銷的集中管理能夠使得各成員單位的費用使用情況更加公開化、透明化，有助于集團對各類費用狀況進行更加有效的監督，使得預算能夠更好地執行。（四）稅務集中管理，降低稅務風險。稅務集中管理模式主要體現在集中開票、集中認證、集中繳稅三大流程上。財務共享服務中心有專門負責稅務的人員，將各成員單位增值稅發票開票業務統一集中辦理，通過稅務系統實現發票自動比對認證，并由共享中心完成稅款繳納工作。集團總部統領了整體的稅務集中管理權限，而將在業務中的輔助性管理權限分配到各成員單位中去，從而實現了稅務集中管理。（五）加強財務監督，提升內控管理。成立財務共享服務中心之后，原來的分散式管理變成了集中式管理，將財務人員從各成員單位、各項目中抽離出來，將其統一安置到財務共享中心。在此種模式下，財務人員集中于一個部門，與業務部門隔開，從而可在一定程度上避免業務人員與財務人員進行舞弊的風險，強化了財務監督能力，并提高了內控管理能力。

參考文獻：

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［2］李才昌.共享經濟模式下企業財務管理轉型研究［J］.中國市場，2019（1）.

［3］陳燕紅.大數據時代企業財務共享服務中心構建探討［J］.中國管理信息化，2018（24）.

作者:趙飛飛 丁麗萍 單位:新疆農業大學