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摘要：21世紀以來企業經營環境的變化以及戰略管理思想的深入人心推動了財務戰略管理理論的發展。本文在區別財務戰略管理與傳統財務管理的基礎之上，著重分析了企業價值視域下財務戰略與企業戰略的關系，強調財務戰略的相對獨立性，提出了企業實施財務戰略管理的政策建議，以確保企業財務戰略目標的實現。

關鍵詞：財務戰略管理；企業價值；財務戰略獨立性；財務戰略實施

一、財務戰略管理與傳統財務管理的區別

隨著信息技術的迅猛發展和經濟全球化的日益深入，企業所面臨的內外部經營環境日趨復雜多變。企業經營環境的重大變化和戰略管理思想的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰，財務理論必須擴展以協調財務和戰略分析。財務戰略管理與傳統財務管理存在顯著差異，具體表現在以下三個方面：在管理層次上，財務戰略管理是對公司戰略性的財務活動的管理，即主要研究有助于企業培育核心競爭力獲取持續競爭優勢的關鍵性、全局性問題。在管理視角方面，傳統財務管理以公司內部情況為管理重點，提供的信息主要局限于財務主體內部、如凈現值、現金流量、成本差異等。財務戰略管理則以公司獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到公司外，密切關注整個市場和競爭對手的動向，將成本控制和競爭優勢有機地結合起來，實現對企業價值創造的動態控制。在職能范圍方面，財務戰略管理的職能范圍相比傳統財務管理更加寬泛，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能。綜上所述，本文認為財務戰略管理是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期贏利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。

二、企業價值視域下財務戰略與企業戰略關系分析

1.傳統戰略管理視角下的財務戰略。根據戰略管理理論，企業的戰略體系是一個多層次的結構，包含三個層次的戰略：公司戰略、經營戰略與職能戰略。公司戰略是對企業未來發展方向作出的長期性和總體性規劃。經營戰略是企業內部的事業部或子公司在公司戰略的指導下所制定的部門戰略，也叫業務戰略。職能戰略指為貫徹、實施和支持公司戰略與經營戰略而在特定的職能管理領域制定的戰略，包括營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、研發戰略等。這一層次關系如圖1所示。在這個體系中，財務戰略屬于部門職能戰略之一，強調的是財務戰略服從并支持公司戰略及經營戰略。2.企業價值視域下強調財務戰略的相對獨立性具有現實意義。企業價值最大化的基本思想是將企業長期穩定發展放在首位和強調在企業價值增長中滿足股東利益的同時也充分考慮其他利害關系人的利益。無論是公司戰略目標還是財務戰略目標都是一致的，即保證公司可持續增長從而實現企業價值最大化。而在實現這一目標的過程中，強調財務戰略一定的相對獨立性具有現實意義。第一，財務戰略是公司戰略制定的約束條件。對任何企業而言，在一個具體的時間點上，由于行業性質、資產規模、盈利能力、管理水平、風險水平等因素所限，企業能夠獲得的資金總是有限的。因此，財務戰略對公司戰略及其他子戰略具有制約作用，即在戰略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金來源的結構是否使企業所承擔的風險與收益匹配。不考慮資金有限性、財務戰略的約束性來談公司戰略，實現企業價值最大化就成了無源之水、無本之木。德隆集團興衰史就是對此生動的寫照。德隆超常發展靠的是戰略創新-金融控股，在財務上以低成本收購法人股，建立資本平臺，走以實體經濟為基礎，借助虛擬經濟創造價值的發展之路，具體如圖2所示。應該說，這一戰略創新思想是德隆獨有的優勢，也是它得以迅速發展的主要原因。但這一戰略目標忽視了德隆自身條件對其形成的財務約束性又是造成德隆失敗的重要原因之一。德隆大量投資項目均是長期股權投資，而資金來源卻包括大量銀行的中短期借款，兩者周期不吻，短債長用，造成期間錯配。尤其是德隆整合的產業如水泥、番茄醬、電動工具、汽車配件、棉花等，無一例外地都屬于傳統產業，投資周期長，投資回報低，而且對規模經濟要求高，這勢必使德隆的資金捉襟見肘，也是造成德隆倒下的直接原因。第二，財務戰略是公司戰略目標的價值體現。根據米勒與莫迪格萊尼提出的MM理論，所謂企業價值，就是企業在未來經營期間業務活動所帶來現金流量的折現值。經營活動帶來的現金流量越多，所面臨的風險越小，企業價值就越大。因此，在企業價值最大化要求下，公司戰略目標中，必然包含有關公司資金效益方面的指標。企業要將企業的遠景和前進方向轉化為具體的可以衡量的效益指標，為企業實現遠景提供戰略標準和財務標準。另一方面，現代資本市場的發展和信息技術逐漸推動財務成為公司管理中最核心的內容，尤其是全面預算管理、內部控制、價值管理和績效管理等方法的出現使得財務管理貫穿公司業務活動的全流程，成為公司戰略制定、執行、監控、評價的定量化方法。第三，財務戰略是實現公司戰略的有力保障。培育核心競爭力，獲取持續競爭優勢是企業價值增值的源泉，也是公司戰略制定和實施的指導思想。財務戰略管理通過全面價值鏈分析，持續改善、優化價值鏈，實現價值增值。財務戰略并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創造價值上。比如，融資戰略的直接目的并不是使企業達到短期內資金成本的最低化，而是確保企業長期資金來源的可靠性與靈活性，并以此為基礎不斷降低長期的資金成本。眾所周知，房地產行業是一個高負債水平的行業。我國房地產龍頭企業萬達集團自2001年戰略轉型進軍商業地產領域后通過商業模式創新，以“訂單商業地產”為競爭策略并在全國大中城市進行快速“復制”使企業進入了高速發展通道，2011年萬達集團營業收入突破千億大關，2012年營業收入超過1400億元人民幣。而萬達快速擴張產生的對資金的巨大需求進一步加劇了其資金壓力和財務風險。在這種情況下，萬達集團的發展模式得以成功實施得到了其財務戰略的有力支持，包括：適當地以售養租，以房地產開發補貼商業經營；非常重視銷售回款，及時支撐現金流；運用多渠道融資手段等，如圖3所示。

三、企業實施財務戰略管理的政策建議

企業要有效實施財務戰略管理，需要首先對財務管理環境的未來趨勢進行分析，以企業價值最大化作為戰略目標，將戰略思想滲透到財務決策和財務管理領域中，進行具體的財務戰略選擇，再對財務戰略的實施進行控制和評價，進而對既定的財務戰略進行動態優化，其基本模式如圖4所示。1.以培育與提升核心競爭力為目標方向。培育與提升核心競爭力、獲取可持續的競爭優勢是實現企業價值最大化的根本路徑，也是企業戰略的重心。財務戰略作為企業職能戰略之一，理應緊緊圍繞核心競爭力來開展。財務戰略管理應站在戰略規劃的高度對企業資源進行有序調配，確保為培育和提升核心競爭力優先配置優質資源，實現企業可持續盈利成長能力最大化。這既是企業的財務戰略目標，也是企業財務決策以及財務戰略實施和控制的指導思想。2.突出分析戰略環境動態變化為首要重點。環境分析就是企業對所處的政治經濟社會環境和企業內部資源和能力進行分析評估，以確定企業的優勢和劣勢，以此作為企業制定財務戰略決策的依據。要有效實施財務戰略管理，首先要進行財務管理環境分析尤其要突出對未來環境的分析。企業對未來環境的分析和預測是實施財務戰略管理的邏輯起點，同時也是對企業的巨大挑戰。其次，財務戰略管理環境分析應特別強調動態分析。從企業經營的角度看，企業戰略包括財務戰略需要保持相對穩定，而環境客觀上是復雜多變的，企業又需要根據環境的動態變化趨勢，主動地調整企業的財務戰略，處理好環境的多變性與財務戰略的相對穩定性之間的關系。并且環境的持續變化決定了一勞永逸的調整是不可能存在的，這就要求對戰略進行動態的調整。通過對企業財務戰略的動態優化，有利于強化財務戰略管理，使其更適應多變的企業環境，更符合企業財務目標。3.建立并完善戰略性財務業績評價體系。業績評價系統度量和評價企業取得的經營業績，為分析企業的優勢和劣勢提供重要的依據，為戰略的制定和實施提供信息支持。傳統的重短期業績評價、輕長期業績評價，重過去業績評價、輕未來發展能力評價的財務業績評價體系已不適應信息時代條件下企業戰略管理及其業績評價的要求。戰略性財務業績評價是從戰略和價值的角度，采用財務與非財務性指標相結合的方法動態地衡量企業的經營業績，并提供及時反饋信息，以便企業形成正確的決策，從而引導企業發展的一種財務管理體系。戰略性財務業績評價不僅僅是一種業績評價系統，也是一種戰略管理系統。目前戰略性財務績效評價體系的主流方法是平衡計分卡和EVA財務管理系統。平衡記分卡(balancedscorecard，BSC)從戰略的高度分別從財務、客戶、內部生產流程、學習與成長4個方面描述了戰略的實施過程，將長期與短期因素、財務與非財務因素、外部與內部因素等多方面引入業績評價體系。EVA(economicvalueadded)即經濟增加值是指一定時期的企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，用于衡量業績評價期企業增加的價值，它以價值增值為出發點提出了企業業績評價系統。

四、結束語

企業戰略的制定必須注意與財務戰略的協調性，不能忽視財務戰略的相對獨立性。財務戰略與企業戰略之間不應是前者無條件服從后者的簡單關系，而是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系，只有在各個階段上經過多次相互作用與協調，才能最終達成平衡，形成相應的戰略，最大限度地實現企業價值最大化。

參考文獻：

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[3]徐鳴雷.基于企業價值的財務戰略管理[D].大連理工大學博士論文,2004:34-39.

作者:鄒曉琴 單位:貴州大學管理學院