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摘要：當今激烈的市場競爭下，原材料價格上漲、環(huán)保壓力大、勞動力成本上升，對企業(yè)成本造成很大沖擊。因此，企業(yè)需要對成本控制進行高度重視，從而不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)市場競爭力。本文從當前企業(yè)成本控制中存在問題進行探討，針對這些問題提出改進建議，希望對成本控制有所幫助，增強企業(yè)市場競爭力。

關鍵詞：成本控制；戰(zhàn)略成本管理；作業(yè)成本法；價值鏈成本

近年來，隨著我國對供給側結構性改革深化，面臨經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，加上國際經(jīng)濟形勢不明朗，我國企業(yè)面臨著強大的競爭壓力。想要在市場競爭中取得優(yōu)勢，必須要提升競爭力，成本控制是提高企業(yè)競爭力的有效方法。但從目前實際情況來看，很多企業(yè)沒有意識到成本控制的重要性，即使部分企業(yè)采取了一些控制成本措施，在執(zhí)行過程中也存在諸多問題，比如成本控制僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外的成本關注度不夠；缺乏價值鏈管理，往往采取低價格采購戰(zhàn)略，壓低上游供應商成本，沒有意識到不良材料對于成本的影響。因此，對于新形勢下企業(yè)成本控制研究，具有非常重要意義。

1企業(yè)成本控制的內(nèi)容及意義

1.1成本控制的內(nèi)容成本控制是指一定時間內(nèi)企業(yè)建立的成本管理目標，旨在降低成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。成本控制是一項全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的過程。成本控制內(nèi)容涉及范圍廣，分為研發(fā)成本、制造成本和營業(yè)成本三部分。其中，產(chǎn)品設計研發(fā)是企業(yè)生產(chǎn)、銷售活動的源頭，產(chǎn)品的目標成本在設計階段基本成型；制造過程是實際成本形成的主要階段，包括原材料消耗、人力資源耗費、水電等能源耗用，制造過程控制主要是降低生產(chǎn)過程中的消耗及提高生產(chǎn)效率；流通過程的控制指包裝運輸、售后等費用。

1.2成本控制的意義在企業(yè)發(fā)展過程中，成本控制對企業(yè)的影響非常重要。其中，企業(yè)成本控制最直接的就是生產(chǎn)成本控制，這關系著企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而影響到企業(yè)經(jīng)濟效益。合理的成本控制可以最大限度的節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。企業(yè)成本控制追求的是如何在市場競爭中、在同行業(yè)中獲得更多的競爭優(yōu)勢。當前企業(yè)成本控制中存在很多問題，如果不能及時解決，對企業(yè)發(fā)展是非常不利的。只有將各階段成本進行有效控制，將成本控制與企業(yè)管理相互結合，建立有針對性的成本控制體系，才能切實保障企業(yè)成本控制的效果。

2企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀與分析

2.1成本管理理念落后目前，我國企業(yè)成本控制理念仍處于財務核算的會計成本階段，對于研發(fā)階段和流通階段成本關注度不夠。其實，產(chǎn)品的目標成本80%產(chǎn)生于研發(fā)階段，屬于不可控成本。制造過程中的成本控制只能是降低生產(chǎn)損耗、提高生產(chǎn)效率。在供應鏈管理方面，缺乏價值鏈成本分析。比如對于供應商管理方面，停留在選擇物美價廉的采購戰(zhàn)略上，而不是選擇長期戰(zhàn)略合作伙伴。其結果，企業(yè)采購成本雖然降低了，但是增加其他相關成本，比如增加了不良品檢驗成本、提高了廢品率，延誤了客戶交貨周期等。因此企業(yè)需要從未來發(fā)展戰(zhàn)略的高度，將價值鏈成本進行重新分析和評估，全面考量企業(yè)的綜合成本。

2.2成本管控職責不明確，缺乏專業(yè)管控人員當前成本管理工作中，部分企業(yè)沒有建立與自身發(fā)展情況相適應的成本控制體系，企業(yè)內(nèi)不同部門之間的成本管控職責不明確，阻礙企業(yè)成本管控工作的開展。另外很多企業(yè)成本管控人員往往不是專業(yè)財務人員，對成本控制認識存在偏差，認為成本控制只是財務部門的職責，企業(yè)開展成本控制的主動性和積極性較低。因此，無法正確認識到建立成本控制體系的重要性，導致成本控制的基礎信息薄弱。以GMT公司成本控制為例，公司于2015年引入金蝶ERP系統(tǒng)，采用標準成本管理。從ERP實施三年來看，成本控制效果并不明顯，主要存在以下問題。

2.2.1員工成本意識淡薄，導致成本基礎資料準確率低，且存在滯后性ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)成本是通過任務單歸集，材料成本來自于任務單領料，人工成本和制造費用來自于任務單上的實際工時以及實際工費率。另外，ERP成本結算有周期性要求，一般要求當月投入材料，當月有產(chǎn)品產(chǎn)出，當月進行結案，即投入產(chǎn)出匹配。因此，及時準確的原材料領用信息、實際工時信息、完工產(chǎn)品入庫信息等對于成本核算非常重要。在實際工作中，由于生產(chǎn)統(tǒng)計員缺乏成本意識，不重視基礎成本信息歸集，對于任務單發(fā)料、工時歸集等工作很隨意。通過盤點發(fā)現(xiàn)，車間原材料盤虧金額占同期生產(chǎn)投料成本的13%，也就是說有13%的材料成本沒有計入當期成本中，原因是原材料實物已經(jīng)發(fā)出，但是ERP系統(tǒng)中的任務單沒有領料，造成庫存盤虧，從而實際成本偏低，無法準確核算各產(chǎn)品的成本。

2.2.2庫存管理職責不清晰公司財務雖然定期對庫存進行盤點，及時反饋盤點差異。但是生產(chǎn)部門認為他們的職責是確保準時給客戶交貨，庫存差異應由管理層解決。管理層把庫存差異職責推到財務部，庫存管理職責落實不到位，所以，車間庫存管理職責不清晰是導致成本控制基礎信息薄弱的重要原因。

2.3成本控制范圍不全面很多企業(yè)成本控制沒有切實貫穿從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務的整個過程，其成本控制主要限于對企業(yè)產(chǎn)品制造成本及費用支出，往往會導致忽視企業(yè)的產(chǎn)品設計、采購與銷售等過程中的成本控制，而且偏重于事后反饋、分析，而事前和事中控制不力，更不能對成本進行精細化管理，難以形成系統(tǒng)完整的成本控制體系，從而根本不可能實現(xiàn)利潤最大化的目標。在新產(chǎn)品開發(fā)時，沒有組織相關部門參與，沒有設定目標成本。研發(fā)人員為了突出產(chǎn)品個別功能，增加很多非增值成本。比如零件通用性差，進入量產(chǎn)環(huán)節(jié)還不斷進行設變，造成原材料嚴重浪費。因此，沒有很好地從源頭控制成本。

2.4成本分析方法落后，不能有效分析成本影響因素我國企業(yè)成本控制大多是關注生產(chǎn)過程中的材料、人工和制造費用的控制上，多數(shù)以壓低供應商材料價格、控制生產(chǎn)過程的原材料消耗、壓低生產(chǎn)人員工資，試用期員工不給上社保等方法，缺乏全面的成本管理理念。在成本核算方面，著重以產(chǎn)品為核心，對于制造費用按部門進行歸集，然后按照人工工時或者機器工時分配到產(chǎn)品中去，是“資源—產(chǎn)品”的過程，割裂了成本與其產(chǎn)生原因之間的聯(lián)系，不能具體地分析制約成本的因素變化。

3企業(yè)成本控制的改進策略

3.1從戰(zhàn)略成本角度進行成本控制，企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理理念，包括研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)、銷售等流程控制，建立良好的價值鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系。把成本控制應用到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，降低影響企業(yè)成本的各個不利因素。通過對價值鏈分析，消除一些既消耗成本又對提高企業(yè)價值和競爭力沒有價值的非增值環(huán)節(jié)，盡量降低成本。對于上游供應商管理，優(yōu)秀的供應商不僅能提高產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低產(chǎn)品成本。企業(yè)可以采取減少供應商數(shù)量、降低采購費用、提高采購質(zhì)量，同供應商建立誠信的合作伙伴關系。對于內(nèi)部價值鏈管理，如企業(yè)工藝改造，從短期來看，生產(chǎn)工藝及技術的改造將給企業(yè)帶來一定的成本壓力。但從長遠來看，這不僅能控制和減少原材料的消耗，還能提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升勞動生產(chǎn)率、降低職工勞動強度，最終形成低成本、高質(zhì)量和按時完成生產(chǎn)的成本控制模式。以GMT醫(yī)療器械公司價值鏈管理為例，由于這行業(yè)的商庫存量一般為6～12個月，加上6～12個月賬款結算期，所以商的資金壓力非常大。為了減少合作伙伴的壓力適應國家醫(yī)藥體制改革，GMT在今年初推行電商管理平臺，以下是上線前后工作效率對比，可見，該平臺上線后，不管從外部客戶關系管理，還是內(nèi)部工作效率提升，都是一次里程碑事件，這就是價值鏈管理的效應。

3.2明確成本管控職責，培養(yǎng)專業(yè)成本管理人才企業(yè)應結合自身實際情況，將成本管控職責分解到每個部門、每個崗位、每個員工，將責任落實到具體責任人。要有效地控制成本，不僅對管理人員，還必須對企業(yè)全體職工進行成本意識的宣傳教育。在企業(yè)成本管理中，主觀動因?qū)τ诔杀居绊懸蛩夭豢珊雎裕鐔T工成本管理意識、綜合素質(zhì)、工作態(tài)度和責任感、員工關系等，對于企業(yè)成本管理有著非常重要的作用。因此，企業(yè)在招聘員工可以優(yōu)先考慮有成本管控意識的候選人，在工作中對于成本管控有突出貢獻的員工給予獎勵，定期聘用外部人員對內(nèi)部員工進行成本管控知識培訓。建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，使人人都關心成本，形成一種良好地降低成本的管理機制。

3.3擴大成本控制范圍，關注設計階段成本控制企業(yè)成本控制范圍，不僅包括生產(chǎn)階段控制，還應包括流通階段、設計開發(fā)階段的控制。特別要注重產(chǎn)品設計和工藝過程中的成本控制，把原材料和人工的消耗降到最低，強化市場需求導向作用。技術部門進行產(chǎn)品設計時，應該以目標成本作為衡量標準。目標成本是企業(yè)在設計、生產(chǎn)階段關注的重點，也是設計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設計指明了方向和標準。在產(chǎn)品和工序設計階段，設計人員應該使用目標成本計算來推動設計方案的改進，提高產(chǎn)品設計得“三化”，即產(chǎn)品的系列化、零部件的標準化及通用化，以降低產(chǎn)品的未來制造成本，去除不增值的功能。

3.4引入作業(yè)成本法等先進的成本控制方法，作業(yè)成本法以作業(yè)為成本計算對象，作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，資源的消耗也就是成本發(fā)生。控制成本要對發(fā)生在生產(chǎn)產(chǎn)品的各項作業(yè)上進行控制，則產(chǎn)品成本就得到了有效控制。以作業(yè)為對象控制成本，可以找到驅(qū)動成本的因素，從而找到有效的成本控制方法。作業(yè)成本法能解決傳統(tǒng)成本控制信息失真的問題，有利于作出產(chǎn)品線取舍的決策。對資源如何一步一步消耗的過程可以通過實施作業(yè)成本發(fā)來進行細致而具體地分析和控制，來優(yōu)化價值鏈、作業(yè)鏈和產(chǎn)品種類與生產(chǎn)數(shù)量的組合，從而優(yōu)化資源配置，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各工藝和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同作用，充分利用資源。

4結語

隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須加強成本控制，提高綜合成本管理水平。建立現(xiàn)代化成本管理理念，樹立價值鏈管理意識，同產(chǎn)業(yè)上游、下游建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系；加強研發(fā)設計活動，以目標成本作為指導研發(fā)活動的成本控制標準；明確成本控制職責，樹立全員成本控制意識，成本控制來自于每一個細節(jié)，每節(jié)約一分錢，就是為企業(yè)創(chuàng)造一份利潤。利用組織效益原則，采用先進的企業(yè)管理文化，為企業(yè)取得更大效益，促進企業(yè)提升效益，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。

參考文獻

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[4]楊海平.財務管理與成本控制[M].北京:中國紡織出版社,2018.

作者:王小芳 單位:北京德邁特科技發(fā)展有限公司