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［摘要］近些年來，全球經濟一體化形勢在不斷發展，我國在對一些大型建設項目進行管理時，會應用國際化的先進管理模式，其中就有pmc管理模式。PMC管理模式作為一種先進的項目建設管理方式，已經在國外發展成熟。本文首先介紹了PMC管理模式的基本理論及其優勢，進而深入探究在項目建設管理實施中存在的一些問題，并提出一些完善對策，以期能夠推動PMC管理模式不斷發展。

［關鍵詞］PMC管理模式；項目建設管理；預警機制

1PMC管理模式概述

20世紀80年代后，在國際形勢的影響下，項目建設管理模式也發生了一些變化。究其發生重大改變的原因，主要是隨著社會經濟的不斷發展，項目建設規模不斷加大，復雜性也隨之增加，而就企業本身的管理資源現狀而言，不能完全達到項目建設管理的需求和目標。此外，國外的大型產業發展已經基本接近飽和狀態，開始將重心逐漸轉移到了中東、亞太市場，并受到全球經濟市場一體化步伐加快的影響，國內企業在項目管理方面也出了差距。就此，國內逐漸引進了國際市場中的一種新型、現代的項目管理方式，應用于項目建設管理。PMC（ProjectManagementContractor）管理模式也可以看成一種委托管理方式，由于業主建設管理團隊缺乏豐富的管理經驗，從而委托實力強大的項目管理公司開展聯合管理。這一過程中，項目管理公司被稱為PMC，也就是項目管理承包商，在項目建設中，起到的是決策作用，而絕大部分的項目管理責任的承擔者是項目管理承包商。

2PMC管理模式的優勢

PMC管理方式的優勢具體表現在以下幾個方面。第一，有利于提高項目建設管理水平，保障項目順利完成。業主選擇的項目管理承包商一般都是國內外知名度高的項目管理公司，其擁有豐富的PMC管理經驗和背景，具有過硬的技術和較高的管理水平，因此有利于保障項目順利完成。第二，有助于節約業主的項目投資。業主與項目管理承包商在簽訂管理合同時，一般對節約投資會有相應的獎勵規定，從而使PMC在保證項目管理質量和進度的前提下，做到為業主節約投資。PMC的項目管理過程貫穿項目設計始終，在設計剛起步，PMC就會本著節約費用的原則實施項目管理，并對采購、施工等各環節加以控制，最終實現節約投資的目標。第三，能夠精簡業主建設期的管理機構。針對大型的建設項目，假如業主僅依靠建設指揮部實施項目管理，可想而知，將會有一個龐大而復雜的機構，同時也很難解決竣工后的機構人員安排問題。PMC與業主是合同雇傭的關系，在項目建設期間，PMC勢必會結合項目實際情況合理組織管理機構開展項目管理的協同工作，而這一過程中，業主只需配置一部分人員參與管理即可，實現了精簡業主管理機構的目的。第四，有助于業主融資。PMC不僅負責日常的主要項目管理工作，還較為了解國際融資機構和出口信貸機構，因此，在項目融資以及出口信貸方面能夠為業主提供幫助，為業主投資奠定基礎，最終實現投資收益。這些重要的作用是國內基建指揮部在項目建設及其管理中所發揮不出來的。

3PMC實施過程中存在的主要問題

3.1中外雙方的管理觀念和溝通存在差異。PMC模式的實施環境以及相關法律法規在國外已經較為成熟和完善，因此項目合同一旦簽訂，項目實施將在業主的“嚴格控制”下變得“嚴肅”起來。然而國內發展暫不成熟，因此環境適應相對緩慢，也無形之中增加了PMC企業的工作壓力，工作效率和資源利用都會受到一定程度的影響。在實施項目管理中，雖然合同中明確規定了各方的責任和分工，但語言和業務兩方面不可避免地會由于國家、語言、環境的差異出現不暢，從而影響業務的執行質量，進而影響項目的實施進度和效率。3.2項目各部門之間的職責、權力不明確。PMC公司在項目建設中承擔著設計、采購、施工等一系列的管理工作，基于如此大的工作量，PMC企業常常通過成立專業部門，分擔項目管理工作，達到資源優化配置的效果。雖然按照合同規定各部門應協同工作，推進項目建設順利開展，但合同管理作為最重要的實踐環節，在PMC模式運行中存在一些交叉和不清晰的狀況，導致各部門之間推卸責任，甚至會直接影響項目管理的質量。3.3風險預警機制不健全。不健全的風險預警機制會影響PMC管理模式運行。尤其是對項目建設中一些事故頻發的區域，風險事故的爆發會導致項目管理質量下降，直接影響PMC企業的行業聲譽。風險預警機制不健全主要表現在風險監督不夠嚴謹，無法及時發現與消除各種事故隱患，長久下去會蔓延到項目建設管理的各個環節。

4PMC管理模式的完善建議

4.1中方PMC企業積極參與國際合作。我國的PMC企業在一定程度上與國際企業還存在一定的差距，也沒有豐富的管理經驗，且在一些大型項目的PMC管理過程中，與國外企業缺乏默契。所以，我國的PMC企業需要正確認識到自身存在的不足，通過不斷加強學習，提升PMC管理水平，還要積極參與一些大型項目建設管理，通過加強與國外先進PMC企業之間的合作與學習，豐富自身的PMC管理經驗和背景，從而不斷提升我國的國際競爭力。4.2中外雙方之間優勢互補。中外雙方遵循優勢互補的原則開展項目建設管理，有利于提高管理效率。外方公司作為PMC聯合體中的一員，在項目程序、總體設計以及融資等方面有著經驗優勢。中方在資源采購、施工管理、投資節約等方面比較熟悉國內程序和相關法律法規，便于與政府進行項目溝通和審批，從而降低了項目返工率，因此中外雙方的具體分工可以參考以下模式。外方在基礎設計、工藝設計方面承擔著主要的管理責任，而中方基于國內優勢主要負責詳細設計、市場采購、項目現場建設管理、政府批復等方面事項。針對PMC管理模式中的質量管理、控制管理、安全管理等內容，外方可以根據一些國際通用的程序和經驗進行管理，而中方要根據國內的實際情況進行分析和補充，即由中外雙方共同擔負。4.3規范合同標準，推進合同內容模塊標準化。為了克服標準不統一導致的合同博弈過程中的不合作問題，項目建設管理在應用中需要制定PMC較為規范的合同標準，明確招投標合同中針對不同內容應該涵蓋的不同領域的內容。在模塊確定的前提下，承包商與其他單位進行合同博弈時，要以合同模塊為前提，并制訂具體的合同內容，包括責任范圍、具體內容、協商范圍等，避免合同存在漏洞、“鉆空子”、權責劃分不清晰等現象，從而推動合同內容模塊標準化以及PMC管理模式在項目建設中的應用。例如，在界定總承包商與第三方承包之間的權利與責任的時候，必須涵蓋施工材料、施工進度、施工質量和施工環境控制等各個方面。4.4優化PMC管理內容，發揮管理優勢。項目建設的管理過程需要運用科學措施，保證PMC與業主之間能夠有效銜接與互補。這就要求PMC在實施項目建設管理中，針對相關管理內容進行合理優化，充分發揮統籌管理的優勢。首先，組織與計劃管理方面，相關人員要編制與上報審批管理工作計劃，且以項目建設的實際狀況為基礎，做到能夠將設計、采購、項目建設環節有機銜接起來。相關管理體系的構建，必須參照業主質量手冊、項目總計劃以及相關合同的具體要求，明確項目建設中的歸檔管理、合同臺賬管理、項目考核管理等方面的實施要求。其次，在設計、采購方面，相關人員要對初步設計方案進行報批，針對圖紙內容開展審查工作，特別是其中的重點建設內容以及新技術建設，并會同專家進行綜合評審。遇到項目建設出現變更的情況，相關人員要先提出變更審核意見，審核通過后方可實施項目變更，這時還要監督承包商盡快進行圖紙會審與技術交底。對于物資設備的采購來說，管理人員需要經過科學統籌，嚴格把關采購招標和合同管理，并加強項目物資驗收。再次，針對實際的建設管理、驗收管理，務必抓住重點，以保證項目建設的順利開展和項目質量。特別是HSE管理、質量安全管理、成本控制管理和施工進度管理方面，相關人員需要確保其能夠符合實際建設要求。最后，項目建設竣工移交過程，管理人員需要將全部資料、項目經驗總結和項目結算等工作落實到位。4.5完善應急保障措施體系。實踐表明，針對項目建設來說，特別是國際性的大型工程項目，在具體的實施過程中，往往由于存在一些不確定的因素，會出現各類型的突發狀況，這也是項目建設不可避免的。突發情況的產生有多種原因，例如人員變化、項目流程存在不暢等，還有一些天氣原因、法律法規和制度方面的不確定因素，所以，有必要建立一套科學完善的應急保障措施體系，以此來確保項目建設的順利開展，盡最大努力做到項目開展“有條不紊、遇事不亂”，為項目實施“保駕護航”。此外，項目建設要及時完善相關基礎設施建設，確保項目建設能夠順利執行。

5結語

在管理項目建設工作時采用PMC管理模式，不但能夠充分借鑒項目管理公司的先進管理經驗，使管理環節變得合理化、科學化，而且能夠有效控制項目建設效率和質量。因此，相關企業應積極推廣和應用PMC管理模式，確保其在國內的健康發展。

參考文獻

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［2］喻仲乾,趙國杰,余倫創.項目管理承包PMC模式研究［J］.水利水電工程設計,2016(4).

［3］杜薇.PMC模式在大型基礎設施建設項目中的應用研究［J］.中國招標,2016(1).

作者:李奎 宗淑貞 單位:1.北京興油工程項目管理有限公司 2.中國寰球工程有限公司北京分公司