導語：學校管理問題思考論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：重視心理契約在教師管理論文中存在的一些問題，學校管理者需要實現師資管理向人本管理的轉變，提高高校師資管理水平?；谌肆Y源管理理念下引出心理契約對學校組織管理者提出新的要求，并探討性地提出一些建議。

關鍵詞：心理契約；管理者；教師

在20世紀60年代心理契約(Psychologicalcontracts)這一術語被Argyris引入管理領域。80年代末90年代初，心理契約的概念趨于成熟，D．M盧梭(Rousseau)在《組織中的心理與契約(PsychologicalandImpliedContractsinOrganizations)》一書中將心理契約定義為“個體關于其與他人之間互惠交換關系的基礎和條件的理解”。與正式的勞動契約不同，心理契在作用基礎、作用條件和作用機理等方面具有特定的組織效應。在高校中，學校心理契約的構成雙方——學校組織和教師之間形成一種隱性的關系：相互期望、責任和義務的承諾與互惠。這種心理契約反映的是學校組織(組織管理者)與教師彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望?？梢哉f，濃厚的博弈色彩存在于雙方的期望中。套用施恩(E．H．Schein)的理論，學校組織和個體教師之間的相互期望，遠遠多于在經濟和物質上的需求，心理情感的期望對學校組織和教師是很重要的。高校師資資源的開發與利用，學校穩定效益的大小，甚至學校的存亡都提醒我們，如果單純用明確而嚴格的管理制度與規則來提高其工作效率恐怕是行不通的。教師的勞動是心的勞動，只有觸及心靈的管理才是最有效的，無形的心理契約會影響高校教師的工作滿意感，影響對高等教育事業的情感投入，影響教學效能以及教師的流動率，最終影響高校戰略目標的實現。學校心理契約的存在需要學校組織管理者作以下思考。

一、心理契約要求學校組織者反思與教師的相互關系

在以往的師資管理過程中把教師當做一個學校的成本，依靠如何降低成本，用微少的人力、物力、精神投入來獲得最大效益的觀念已經受到很大沖擊。根據Herriot，Manning和Kidd1997年對英國各地區各行業的調查，心理契約在內容上發生了巨大變化，過去在心理契約中非常重要的內容，正在逐漸消失或占據次要地位；一些新的內容，諸如對靈活性、公平性和變革創新、不斷嘗試的要求，在心理契約中占據的權重越來越大。同時，交易型心理契約的內容在不斷強化，對基于長期雇傭的關系型心理契約的依賴越來越少(Cavanaugh，Noe，1999)。

鄧小平同志關于教育要實現“三個面向”的方針，為構建高校開放型師資管理模式指明了方向和途徑。教師自主趨勢增大，傳統封閉式師資管理正向開放型轉變(袁曉明，1997)。高校教師作為社會的一分子，在從事高等教育活動的同時，希望不斷地獲取新知識、新信息，拓寬視野，提高專業水平。處在市場經濟條件下，教師希望通過合理的途徑挖掘自己的潛能，體現自身價值。同時，在市場經濟的影響下，其價值取向趨于多元化，不希望一輩子固定在一個崗位或一種工作上，希望有所突破，有所創新，在社會的大環境中發揮自己的聰明才智，以得到社會公眾的認可和價位效益。為了保持穩定有序的大環境，學校組織者應該在引進人才的開始就要引進教師的“心”。并且在教師的整個職業生涯中適時調整管理手段，建立新的心理契約，形成立(Es-tablishing)、調(Adjusting)、成(Realization)的良性循環，以確保高效率工作環境的實現。

二、心理契約要求學校管理者理解教師的內在報酬

Thompson，Jeffery，Bunderson，Stuart等人認為，心理契約的本質要素是“意識貨幣”(Ideologicalcurrency)。意識貨幣是雇員在追求價值目標過程中所獲得的隱含的、可信的承諾，它與經濟貨幣、社會情感貨幣(Socio－emotionalcurrency)有較大的區別。意識貨幣意味著雇員的期望不是孤立地建立在個人職位上，而且源于雇員對組織價值做出貢獻的信念。心理契約的違背(Violation)不一定非得源于組織對雇員的看得見摸得著的不公，也可能源于對違背原則的感知。因此，意識交換的心理契約比基于單純的貨幣交換的契約需要更多的角色外行為(Extra－rolebehaviors)，包含意識貨幣的心理契約能增強雇員作為組織成員的社會責任感。

我們不能把教師直接等同于雇員。但是不能忽視一大部分教師自己把自己當做雇員，從進單位那一天起“我是單位人”的“終身制”思想就在腦子里扎了根。只要不是差得過分，“循環我的工作”就可以按時領工資，就可以被評審通過。傳道授業的責任已經很自然地進入每天的工作循環中。心理契約的存在，注定教師效能的提高、積極性的發揮都有賴于學校組織者再認識。建設“以人為本”的校園文化，把教師的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基礎上，做到問心無愧，實現個人的社會價值。同時要形成及時的培訓機制，滿足教師的學習需要、成就需要。

三、心理契約要求學校組織者具有超制度的管理能力

高校為了加強對教師的管理，制定了各種各樣的規章制度，譬如考勤制、獎金發放制、責任制、坐班制等等。然而，教師工作的性質和教師勞動的特點決定了更多的時候規章制度是無法約束激勵“心”的勞動的。書面合同或口頭合同等顯性合同(ExpIicitcontracts)或隱含合約(ImpIicitcontracts)的確定均可由第三方見證，并具有法律效力。心理契約是當事者在特定時期和特定條件下對對方所承擔責任的期望，它難以用正式的書面文件或口頭格式予以表達。心理契約形成的基礎不是法律和制度，而是道德、責任、習慣、信任等人文因素，契約的履行不具備法律上的強制性。顯性契約一般是由任務導向的，且具有與任務周期相對應的時效性，而心理契約的形成可以發生在個體尚未加入組織之前，并持續至個體已經退出了組織以后。與顯性契約相比，心理契約的內容會隨著當事雙方環境和條件的變化而經常發生變動，同時，心理契約的非對稱性十分明顯。在人力資源管理的概念里心理契約的締結不是基于當事雙方的共同目標，而是單向的利益訴求，所以無法通過重復博弈求得均衡，當事一方對關系方的期望即使可以被明確地表達，也不一定被認可和承諾。

學校要在某個時間階段內發展到一個什么樣的程度，需要教師的集體努力，無形的心理契約會影響高校教師的工作滿意感、對高等教育事業的情感投入、工作績效以及教師的流動率，并最終影響高校戰略目標的實現。相對應的，教師的利益也不是一些明文規定能解決的。這支隊伍的最大特點是都受過高等教育，有針對性地對教師行為進行引導、激勵，對教師不同時期的不同需求(如生活需求、學習需求、工作崗位需求、理解需求、尊重需求、成就需求等)在條件允許的情況下予以滿足，使他們受到鼓舞，提高忠誠度和滿意度。另外高校應該給教師一個自主環境，滿足其自主權的心理要求，實現高校教師的自我管理、自我控制。高校管理者樹立“以人為本”的管理理念，建立符合教師特點的激勵機制，相比起只按照規章制度進行組織更有意義。不能再把教師作為單純的被管理、被安置、被安排的對象，教師扮演的是消極被動的角色；而應該按照人力資源管理的概念主動開發，盡量創造各種優厚的條件來培養教師對學校的歸屬感和主人翁意識，從滿足他們的需要和期待為出發點，充分發掘他們的潛能。

四、心理契約要求學校組織者具有差別化的管理藝術

個體在需求、價值觀、知識、技能、工作崗位、年齡、世代等方面的差異會導致其在心理契約感知上的巨大差異De．Meuse，Kenneth，Bergmann，Thomas，Lester，Scott等人的研究表明，時間在個體對心理契約的感知上作用巨大。在過去的50年里，諸如信任、支持和尊重等關系要素在心理契約中的影響降低，年青人通常更追求工作的多樣化報酬，如參與管理、靈活性和生活質量等，而年齡更大的人則秉承刻苦工作和忠誠等價值理念(HiItrop，1995)。卡茨和費斯勒為我們提供了一個較為完整的縱貫教師生涯的理論架構，并生動地呈現了教師在整個教學生涯中的發展與變化的真實畫面，具有較高的理論價值。老年教師希望自己一生的學術研究早日成書立說，社會地位得到認可，主要表現為新生需要和自我實現需要；中年教師，他們是教學活動中的中堅，教學工作任務重，家庭負擔也重，他們要求改善工作和生活條件，對職稱評聘最為關注，主要表現為社交需要和尊重需要；了解青年教師的心理特點，管理人員應從以往指令性的方式轉變為指導、協調、共同參與的方式。管理人員應鼓勵、支持、信任青年教師，讓其獨立自主地承擔工作任務，只有在出現困難時，管理人員才給予指示、幫助。這樣不僅給青年教師營造濃厚的學術氛圍，更主要的是在完成任務過程中增強他們的參與體驗，以及更好地發揮他們的靈活性。

工作方式也是影響心理契約的重要因素。很多大學對教師的管理已經從封閉型走向開放型，默許教師兼職。這樣就形成全日制正規大學教師和兼職教師或者外聘教師等工作方式不一樣的教師共存的局面，他們對條件有不同的期望值(Bergmannetal，1986；Larwoodetal，1998)。兼職教師更看重工作的靈活性和短時性，他們可能從家庭、休閑和繼續教育等方面尋求價值滿足感，較少對工作中未滿足的需求做出極度的反應。Smithson，Janet，Lewis，Suzan對英國雇員的研究表明，短期雇傭合同會導致交易型心理契約。在短期工作條件下，兼職受到任務導向型激勵，而不是學校組織者導向型激勵。這提醒組織者要有側重地施行激勵方式。而全日制教師接受長期安全的保障和平穩的工作條件來換取工作時間的靈活性，以達到工作和生活的平衡。這意味著他們已經將培訓機會、自我發展、適度的自主和尊重等內容加入到了心理契約。這提醒學校管理者要根據心理契約的變化關注教師的業余生活(Non-worklife)。

師資隊伍建設中關鍵的是人才，是人才的競爭，而隱藏在人才競爭后面的，實際上是制度的競爭。高校師資管理制度創新的關鍵在于要變物本位的管理模式為人本位的管理模式，學校組織者要轉變觀念，建立市場化、民主化的新體制，特別是要努力形成合理的用人機制、激勵機制和評價機制。