導(dǎo)語：基于阿米巴經(jīng)營模式的管理會計研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、阿米巴經(jīng)營棋式及其對服飾企業(yè)

構(gòu)建管理會計體系的影晌卜)阿米巴經(jīng)營模式簡介阿米巴經(jīng)營模式由日本經(jīng)營之圣0稻盛和夫提出"它以建立與市場掛鉤的核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營作為最終目標(biāo)，體現(xiàn)了嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、重視內(nèi)部督導(dǎo)和執(zhí)行力、兼顧利潤和現(xiàn)金流、信息共享的管理會計理念"。阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，也是一項(xiàng)現(xiàn)代管理會計體系的實(shí)踐"它所體現(xiàn)的管理會計理念相比傳統(tǒng)管理會計而言更重視現(xiàn)金制和信息共享性，更注重事項(xiàng)驅(qū)動和目標(biāo)管理的經(jīng)營者思維方式，從而更有利于突破單一企業(yè)和財務(wù)會計局限，從整個供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的角度履行企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建符合企業(yè)自身特征和需求的管理會計體系"雖然它在被引人國內(nèi)企業(yè)的過程中因社會法制環(huán)境、文化和理念認(rèn)同及企業(yè)人事基礎(chǔ)的差異而難以全盤照搬，但它不僅在企業(yè)文化、制度建設(shè)、組織架構(gòu)設(shè)計及激勵機(jī)制等方面皆有建樹，對于本土服飾企業(yè)管理會計的體系化建設(shè)具有一定可借鑒性，而且它可以通過分析員工的追求目標(biāo)和心理需求，改善經(jīng)營信息不完全對稱狀況，建立相互監(jiān)督相互約束的博弈機(jī)制和合理的委托機(jī)制，實(shí)施和監(jiān)督力度相匹配的激勵手段，讓員工在收益和機(jī)會成本之間做出最佳選擇，引導(dǎo)其從利已0出發(fā)，自覺0努力啟然而然地達(dá)到利他0效果，從而有效地打破了舊有利益格局，在企業(yè)和員工的利益取向之間找到了一個納什均衡點(diǎn)，有利于為服飾企業(yè)順利實(shí)施供應(yīng)鏈管理的變革奠定良好的基礎(chǔ)"由于管理認(rèn)知和意識以及信息化管理環(huán)境的問題，目前國內(nèi)服飾企業(yè)使用的管理會計模式是零星的運(yùn)用現(xiàn)代管理會計方法，例如全面預(yù)算管理、量本利分析等等，缺乏體系性建設(shè)，大多僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，而對于整個供應(yīng)鏈管理基本沒有納人考慮的范圍，管理會計只是站在企業(yè)。

三、基于阿米巴經(jīng)營棋式的服飾企業(yè)管理會計體系構(gòu)建

(一)供應(yīng)鏈管理變革的目標(biāo)

在當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢下，本土連鎖品牌服飾企業(yè)應(yīng)在需求導(dǎo)向和整體性原則指導(dǎo)下，以總庫存最小化、總周期時間最短化、物流質(zhì)量最優(yōu)化等實(shí)現(xiàn)總成本最小化作為供應(yīng)鏈管理變革的最終目標(biāo)"。1.以整個供應(yīng)鏈的作業(yè)活動為基礎(chǔ)執(zhí)行全面預(yù)算管理供應(yīng)鏈預(yù)算是在充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，利用預(yù)算手段把供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的具體目標(biāo)"鑒于供應(yīng)鏈企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的廣度與特殊性，它的預(yù)算管理工作不同于傳統(tǒng)企業(yè)，有其自身的獨(dú)特之處"例如建立分布和透明的成本管理預(yù)算信息集成系統(tǒng)，采用并行化的信息傳遞方式，保證預(yù)算工作的同步和方法的一致，實(shí)現(xiàn)信息共享"在供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)的預(yù)算不僅要考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程，還要從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進(jìn)行全面優(yōu)化控制，打破以單個企業(yè)需求為中心的管理局限，以終端客戶的需求驅(qū)動獲得快速響應(yīng)能力"2.以各阿米巴為責(zé)任中心實(shí)施責(zé)任會計在阿米巴經(jīng)營模式下，各阿米巴組織雖可以獨(dú)立核算和擁有一定的人財物自主管理權(quán)，卻并非典型的利潤中心，在人事、經(jīng)營計劃制定和業(yè)績管理方面皆受到較多的制約而且相對于整個企業(yè)而言當(dāng)量較小而數(shù)量眾多"因此基于阿米巴經(jīng)營的責(zé)任會計可以適當(dāng)靈活地建立控制流程和核算規(guī)則，簡化財務(wù)數(shù)據(jù)的同時提高財務(wù)數(shù)據(jù)收集和反饋的實(shí)時性要求和在分析預(yù)測、經(jīng)營決策方面的服務(wù)支持力度，不宜采用事業(yè)部制下高度集權(quán)的財務(wù)集中管控模式"3.以基于事項(xiàng)法的會計信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)建管理會計核算規(guī)則以關(guān)健資源、事件、參與者等主要對象及其關(guān)系為核心的事項(xiàng)法信息系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)管理會計與財務(wù)會計的同源分流和業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理環(huán)節(jié)與賬務(wù)處理環(huán)節(jié)的同源分流，有助于防范信息孤島的出現(xiàn)和數(shù)據(jù)的冗余、不一致性，提高會計信息的及時性、相關(guān)性、有效性，有利于更好地滿足管理層個性化和差異化的信息需求"此外油于管理會計主要面對管理層，核算規(guī)則主要視管理層業(yè)無序競爭.第二、由于缺乏一種科學(xué)的利益分配機(jī)制和信息充分共享的信任基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈預(yù)算往往成為空中樓閣，使企業(yè)的預(yù)算編制陷入閉門造車境地，預(yù)算管理執(zhí)行力低下.第三、復(fù)合型人才的培養(yǎng)和阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的認(rèn)同存在時滯性;第四、管理會計職能分散在不同部門，以財務(wù)會計信息為基礎(chǔ)的管理會計往往會脫離實(shí)際，導(dǎo)致事前預(yù)測和事中控制職能缺乏現(xiàn)實(shí)意義.第五、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊和具體戰(zhàn)術(shù)策略的前后不統(tǒng)一"。

(二)針對上述困難解決方法的可行性嘗試

對于上述困難，首先管理層必須明晰，供應(yīng)鏈管理的變革絕非一朝一夕之功"甚至初期的變革會因?yàn)楹诵钠髽I(yè)的讓利和增加投入，以及品牌溢價的不足以彌補(bǔ)而進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)的效益和市場份額下滑"因此，必須將其作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，堅定實(shí)施信心"其次.供應(yīng)鏈管理的變革應(yīng)采用權(quán)變(即權(quán)宜應(yīng)變)理論，系統(tǒng)地、有計劃地分步實(shí)施"再其次是重組內(nèi)部組織架構(gòu)，組建運(yùn)營委員會和項(xiàng)目小組，成立統(tǒng)一的管理會計機(jī)構(gòu)"最后，應(yīng)推動企業(yè)內(nèi)部的跨系統(tǒng)跨崗位人才流動機(jī)制，建立崗位定期分級考核認(rèn)證制度，并逐步在整個供應(yīng)鏈內(nèi)建立人才交流、相互學(xué)習(xí)的互動機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新，推動標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和目標(biāo)成本管理，嘗試引人第三方信息管理服務(wù)平臺，構(gòu)建信息共享，利益分享的協(xié)同機(jī)制"對風(fēng)險的偏好程度和對長短期利益的合理化判斷等具體的管理需求而定，故可借鑒稻盛和夫先生所提倡的阿米巴經(jīng)營會計七原則構(gòu)建符合本土連鎖品牌服飾企業(yè)現(xiàn)狀及管理需求的管理會計核算規(guī)則"例如:(l)以靈活和切合實(shí)際的方法提高存貨跌價準(zhǔn)備、壞賬準(zhǔn)備等減值計提標(biāo)準(zhǔn)抑制業(yè)績至上沖動式2)擴(kuò)大經(jīng)營數(shù)據(jù)收集的實(shí)時性和全面性要求，保證權(quán)責(zé)發(fā)生制和匹配性原則的落地，(3)實(shí)施質(zhì)量管理會計，對質(zhì)量事故實(shí)施追責(zé)問效式4)對自購的店鋪等投資性資產(chǎn)采用現(xiàn)金流量現(xiàn)值法人賬，以抑制盲目的投資沖動式5)將工作時間作為核算要素納人核算范圍，以便于及時統(tǒng)計各阿米巴實(shí)現(xiàn)的單位時間價值，抑制增人增編的沖動，推動薪酬制度的合理化"4.以基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效考核體系和賽馬機(jī)制相結(jié)合實(shí)施業(yè)績考評對于本土連鎖品牌服飾企業(yè)而言，在實(shí)施平衡計分卡時即要考慮面向供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也要體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式所反映的與市場掛鉤的單位時間價值理念"因此，在相關(guān)指標(biāo)設(shè)計上可考慮諸如定價倍率、動銷率、坪效、門店生命周期、貨期和品質(zhì)達(dá)成率、單位時間利潤、產(chǎn)品生命周期等等指標(biāo)"由于供應(yīng)鏈管理的變革是一個持續(xù)的過程，在尚未完全具備客觀、可靠的預(yù)測分析和科學(xué)的激勵體系及趨同的核心價值觀以前，各阿米巴的績效評價可采用以指標(biāo)達(dá)成率進(jìn)行強(qiáng)制排序的方法確定，并通過內(nèi)部競爭上崗的方式落實(shí)，以減少管理層和阿米巴之間的重復(fù)博弈"同時，平衡計分卡的各項(xiàng)指標(biāo)不一定要全部分解落實(shí)到各級阿米巴，應(yīng)視成本效益原則和可控性原則而定"績效評價結(jié)果的應(yīng)用除獎金分配外還可體現(xiàn)在晉升、調(diào)動、調(diào)薪、培訓(xùn)等方面，以避免績效考核的過度功利化導(dǎo)向"以構(gòu)理管理會計體系時應(yīng)注意的問皿需要注意的是，在實(shí)際操作過程中，上述管理會計體系的構(gòu)建會受到外部客觀環(huán)境的約束和內(nèi)外部即得利益群體的阻撓"其主要困難表現(xiàn)在:第一、法制環(huán)境不完善和行五、總結(jié)管理會計體系的構(gòu)建是本土連鎖品牌服飾企業(yè)強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，構(gòu)建核心競爭力的一個必要條件和堅實(shí)基礎(chǔ)，在構(gòu)建管理體系的過程中應(yīng)將其提升至戰(zhàn)略層面，注重系統(tǒng)性和整體性，善用外部競爭壓力和內(nèi)部利益紛爭，建立協(xié)商機(jī)制和長效激勵機(jī)制，有計劃地分步實(shí)施"未來需要進(jìn)一步考慮的是面對世界經(jīng)濟(jì)一體化和大數(shù)據(jù)時代下電子商務(wù)的發(fā)展趨勢，如何進(jìn)一步深化和完善管理會計體系，以適應(yīng)全球性、開放型供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)線上線下相互融合的全渠道發(fā)展，打造具有生態(tài)鏈型的輕型管理模式"。

本文作者：王穎輝工作單位：浙江森馬服飾股份有限公司