導語：基于阿米巴經(jīng)營模式的管理會計研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、阿米巴經(jīng)營棋式及其對服飾企業(yè)

構建管理會計體系的影晌卜)阿米巴經(jīng)營模式簡介阿米巴經(jīng)營模式由日本經(jīng)營之圣0稻盛和夫提出"它以建立與市場掛鉤的核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營作為最終目標，體現(xiàn)了嚴謹務實、重視內(nèi)部督導和執(zhí)行力、兼顧利潤和現(xiàn)金流、信息共享的管理會計理念"。阿米巴經(jīng)營模式的實質(zhì)是一種量化的賦權管理模式，也是一項現(xiàn)代管理會計體系的實踐"它所體現(xiàn)的管理會計理念相比傳統(tǒng)管理會計而言更重視現(xiàn)金制和信息共享性，更注重事項驅(qū)動和目標管理的經(jīng)營者思維方式，從而更有利于突破單一企業(yè)和財務會計局限，從整個供應鏈管理優(yōu)化的角度履行企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構建符合企業(yè)自身特征和需求的管理會計體系"雖然它在被引人國內(nèi)企業(yè)的過程中因社會法制環(huán)境、文化和理念認同及企業(yè)人事基礎的差異而難以全盤照搬，但它不僅在企業(yè)文化、制度建設、組織架構設計及激勵機制等方面皆有建樹，對于本土服飾企業(yè)管理會計的體系化建設具有一定可借鑒性，而且它可以通過分析員工的追求目標和心理需求，改善經(jīng)營信息不完全對稱狀況，建立相互監(jiān)督相互約束的博弈機制和合理的委托機制，實施和監(jiān)督力度相匹配的激勵手段，讓員工在收益和機會成本之間做出最佳選擇，引導其從利已0出發(fā)，自覺0努力啟然而然地達到利他0效果，從而有效地打破了舊有利益格局，在企業(yè)和員工的利益取向之間找到了一個納什均衡點，有利于為服飾企業(yè)順利實施供應鏈管理的變革奠定良好的基礎"由于管理認知和意識以及信息化管理環(huán)境的問題，目前國內(nèi)服飾企業(yè)使用的管理會計模式是零星的運用現(xiàn)代管理會計方法，例如全面預算管理、量本利分析等等，缺乏體系性建設，大多僅僅關注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，而對于整個供應鏈管理基本沒有納人考慮的范圍，管理會計只是站在企業(yè)。

三、基于阿米巴經(jīng)營棋式的服飾企業(yè)管理會計體系構建

(一)供應鏈管理變革的目標

在當前嚴峻的經(jīng)營形勢下，本土連鎖品牌服飾企業(yè)應在需求導向和整體性原則指導下，以總庫存最小化、總周期時間最短化、物流質(zhì)量最優(yōu)化等實現(xiàn)總成本最小化作為供應鏈管理變革的最終目標"。1.以整個供應鏈的作業(yè)活動為基礎執(zhí)行全面預算管理供應鏈預算是在充分協(xié)調(diào)的基礎上，利用預算手段把供應鏈的戰(zhàn)略目標具體化，制定出預算期供應鏈的具體目標"鑒于供應鏈企業(yè)網(wǎng)絡化結構的廣度與特殊性，它的預算管理工作不同于傳統(tǒng)企業(yè)，有其自身的獨特之處"例如建立分布和透明的成本管理預算信息集成系統(tǒng)，采用并行化的信息傳遞方式，保證預算工作的同步和方法的一致，實現(xiàn)信息共享"在供應鏈中，核心企業(yè)的預算不僅要考慮企業(yè)自身的業(yè)務流程，還要從供應鏈整體出發(fā)進行全面優(yōu)化控制，打破以單個企業(yè)需求為中心的管理局限，以終端客戶的需求驅(qū)動獲得快速響應能力"2.以各阿米巴為責任中心實施責任會計在阿米巴經(jīng)營模式下，各阿米巴組織雖可以獨立核算和擁有一定的人財物自主管理權，卻并非典型的利潤中心，在人事、經(jīng)營計劃制定和業(yè)績管理方面皆受到較多的制約而且相對于整個企業(yè)而言當量較小而數(shù)量眾多"因此基于阿米巴經(jīng)營的責任會計可以適當靈活地建立控制流程和核算規(guī)則，簡化財務數(shù)據(jù)的同時提高財務數(shù)據(jù)收集和反饋的實時性要求和在分析預測、經(jīng)營決策方面的服務支持力度，不宜采用事業(yè)部制下高度集權的財務集中管控模式"3.以基于事項法的會計信息系統(tǒng)為基礎構建管理會計核算規(guī)則以關健資源、事件、參與者等主要對象及其關系為核心的事項法信息系統(tǒng)有助于實現(xiàn)管理會計與財務會計的同源分流和業(yè)務事項處理環(huán)節(jié)與賬務處理環(huán)節(jié)的同源分流，有助于防范信息孤島的出現(xiàn)和數(shù)據(jù)的冗余、不一致性，提高會計信息的及時性、相關性、有效性，有利于更好地滿足管理層個性化和差異化的信息需求"此外油于管理會計主要面對管理層，核算規(guī)則主要視管理層業(yè)無序競爭.第二、由于缺乏一種科學的利益分配機制和信息充分共享的信任基礎，供應鏈預算往往成為空中樓閣，使企業(yè)的預算編制陷入閉門造車境地，預算管理執(zhí)行力低下.第三、復合型人才的培養(yǎng)和阿米巴經(jīng)營哲學的認同存在時滯性;第四、管理會計職能分散在不同部門，以財務會計信息為基礎的管理會計往往會脫離實際，導致事前預測和事中控制職能缺乏現(xiàn)實意義.第五、企業(yè)戰(zhàn)略目標的模糊和具體戰(zhàn)術策略的前后不統(tǒng)一"。

(二)針對上述困難解決方法的可行性嘗試

對于上述困難，首先管理層必須明晰，供應鏈管理的變革絕非一朝一夕之功"甚至初期的變革會因為核心企業(yè)的讓利和增加投入，以及品牌溢價的不足以彌補而進一步導致企業(yè)的效益和市場份額下滑"因此，必須將其作為企業(yè)戰(zhàn)略目標，堅定實施信心"其次.供應鏈管理的變革應采用權變(即權宜應變)理論，系統(tǒng)地、有計劃地分步實施"再其次是重組內(nèi)部組織架構，組建運營委員會和項目小組，成立統(tǒng)一的管理會計機構"最后，應推動企業(yè)內(nèi)部的跨系統(tǒng)跨崗位人才流動機制，建立崗位定期分級考核認證制度，并逐步在整個供應鏈內(nèi)建立人才交流、相互學習的互動機制，鼓勵創(chuàng)新，推動標準化生產(chǎn)和目標成本管理，嘗試引人第三方信息管理服務平臺，構建信息共享，利益分享的協(xié)同機制"對風險的偏好程度和對長短期利益的合理化判斷等具體的管理需求而定，故可借鑒稻盛和夫先生所提倡的阿米巴經(jīng)營會計七原則構建符合本土連鎖品牌服飾企業(yè)現(xiàn)狀及管理需求的管理會計核算規(guī)則"例如:(l)以靈活和切合實際的方法提高存貨跌價準備、壞賬準備等減值計提標準抑制業(yè)績至上沖動式2)擴大經(jīng)營數(shù)據(jù)收集的實時性和全面性要求，保證權責發(fā)生制和匹配性原則的落地，(3)實施質(zhì)量管理會計，對質(zhì)量事故實施追責問效式4)對自購的店鋪等投資性資產(chǎn)采用現(xiàn)金流量現(xiàn)值法人賬，以抑制盲目的投資沖動式5)將工作時間作為核算要素納人核算范圍，以便于及時統(tǒng)計各阿米巴實現(xiàn)的單位時間價值，抑制增人增編的沖動，推動薪酬制度的合理化"4.以基于平衡計分卡的關鍵績效考核體系和賽馬機制相結合實施業(yè)績考評對于本土連鎖品牌服飾企業(yè)而言，在實施平衡計分卡時即要考慮面向供應鏈管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也要體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式所反映的與市場掛鉤的單位時間價值理念"因此，在相關指標設計上可考慮諸如定價倍率、動銷率、坪效、門店生命周期、貨期和品質(zhì)達成率、單位時間利潤、產(chǎn)品生命周期等等指標"由于供應鏈管理的變革是一個持續(xù)的過程，在尚未完全具備客觀、可靠的預測分析和科學的激勵體系及趨同的核心價值觀以前，各阿米巴的績效評價可采用以指標達成率進行強制排序的方法確定，并通過內(nèi)部競爭上崗的方式落實，以減少管理層和阿米巴之間的重復博弈"同時，平衡計分卡的各項指標不一定要全部分解落實到各級阿米巴，應視成本效益原則和可控性原則而定"績效評價結果的應用除獎金分配外還可體現(xiàn)在晉升、調(diào)動、調(diào)薪、培訓等方面，以避免績效考核的過度功利化導向"以構理管理會計體系時應注意的問皿需要注意的是，在實際操作過程中，上述管理會計體系的構建會受到外部客觀環(huán)境的約束和內(nèi)外部即得利益群體的阻撓"其主要困難表現(xiàn)在:第一、法制環(huán)境不完善和行五、總結管理會計體系的構建是本土連鎖品牌服飾企業(yè)強化供應鏈管理，構建核心競爭力的一個必要條件和堅實基礎，在構建管理體系的過程中應將其提升至戰(zhàn)略層面，注重系統(tǒng)性和整體性，善用外部競爭壓力和內(nèi)部利益紛爭，建立協(xié)商機制和長效激勵機制，有計劃地分步實施"未來需要進一步考慮的是面對世界經(jīng)濟一體化和大數(shù)據(jù)時代下電子商務的發(fā)展趨勢，如何進一步深化和完善管理會計體系，以適應全球性、開放型供應鏈管理，實現(xiàn)線上線下相互融合的全渠道發(fā)展，打造具有生態(tài)鏈型的輕型管理模式"。

本文作者：王穎輝工作單位：浙江森馬服飾股份有限公司