導(dǎo)語：集團公司內(nèi)部控制論文5篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：投資集團公司內(nèi)部控制問題解析

一、投資集團內(nèi)部控制改革必要性分析

隨著我國資本市場的不斷發(fā)展，一些初具規(guī)模的投資集團公司已經(jīng)形成，很多投資集團公司在企業(yè)管理上面也積累了一定的經(jīng)驗。但是一些投資集團公司在內(nèi)部控制管理方面仍然存在或多或少的問題。自從著名的中國投資有限責(zé)任公司因為投資美國黑石集團股票導(dǎo)致資產(chǎn)大幅虧損事件被曝出以后，我國學(xué)術(shù)界和實務(wù)界便開始關(guān)注投資集團內(nèi)部控制問題。我國財政部也了《內(nèi)部會計控制規(guī)范——對外投資》來指導(dǎo)投資集團公司來建設(shè)規(guī)范的內(nèi)部控制體系，同時形成了包括崗位分工、授權(quán)批準(zhǔn)、項目可行性研究、項目跟蹤、項目監(jiān)督檢查的內(nèi)部控制理論框架，在投資集團公司還引入了投資戰(zhàn)略控制和投融資風(fēng)險管理控制，并形成了研究重點。投資集團公司的特殊性決定了內(nèi)部控制之于投資集團公司來說是其管理工作的核心所在。與一般的生產(chǎn)性企業(yè)不同，投資集團公司的內(nèi)部控制問題在兼顧企業(yè)自身內(nèi)部管理的同時也關(guān)系到企業(yè)投資項目的盈利問題。我國現(xiàn)在已經(jīng)出臺了一系列針對內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)文件，完善的內(nèi)部控制建設(shè)不僅對于公司的穩(wěn)健經(jīng)營具有重要意義，也是投資集團公司順利進入資本市場的必要條件，現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展已經(jīng)證明內(nèi)部控制制度的建設(shè)對于企業(yè)提升經(jīng)營管理水平和抵抗風(fēng)險能力具有重要的作用。

二、投資集團公司內(nèi)部控制中存在的問題

（一）會計處理不規(guī)范，財務(wù)管理水平低下

會計處理規(guī)范是企業(yè)的責(zé)任，但我國部分投資集團公司在會計處理上缺乏《企業(yè)會計準(zhǔn)則》所要求的謹(jǐn)慎性，從而暴露出一些隱性的問題。這類問題在初期往往不易被察覺，但若不能被及時解決，可能會積少成多，最終造成不可避免的損失。《金融機構(gòu)加強內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》中規(guī)定，會計賬務(wù)處理必須實行崗位分工，明確崗位職責(zé)，嚴(yán)禁一人兼崗或獨自操作全過程。會計崗位實行定期或不定期輪換。一些投資集團公司對“不相容職位相分離”的原則未給予高度重視，這就會給想要盜用公款、為自己謀取私利的人員提供便利。因而加強會計崗位優(yōu)化設(shè)置是十分必要的。另外，在具體的會計處理上，常出現(xiàn)諸如應(yīng)收賬款長期滯留賬上、資產(chǎn)公允不規(guī)范等問題。這些不合理的會計處理會使企業(yè)財產(chǎn)收支情況惡化，進而影響到企業(yè)全局財務(wù)控制。

（二）缺乏固定的內(nèi)部風(fēng)險評估機構(gòu)

投資集團公司資金周轉(zhuǎn)量大，盈利狀況較好時利潤數(shù)額可高于傳統(tǒng)制造業(yè)。正是由于利潤數(shù)額的巨大，企業(yè)可能存在過于自信的風(fēng)險，將大量人力財力投入到主要業(yè)務(wù)部門，卻未利用專項資金及引進人才來設(shè)立風(fēng)險評估機構(gòu)。這一機構(gòu)雖然不能直接參與投資集團公司經(jīng)營活動，但起著“保駕護航”的作用，能從全面專業(yè)的角度分析市場風(fēng)險，在充分考慮風(fēng)險因素的前提下幫助企業(yè)進行決策。

（三）企業(yè)整體缺乏風(fēng)險控制的意識

目前我國投資集團公司中，進行風(fēng)險管理工作的主體多為企業(yè)高級管理人員。普通員工只是在崗例行完成任務(wù)，缺乏風(fēng)險管理的意識。這樣，在風(fēng)險控制層面，企業(yè)上下級處于斷層狀態(tài)，無法進行日常風(fēng)險作業(yè)對接。高級管理人員單方面地控制風(fēng)險是遠遠不夠的。若不從每個微小的個體入手，那么企業(yè)整體便無法形成良好的風(fēng)險管理環(huán)境，潛在的威脅也就不易被發(fā)現(xiàn)。

（四）未建立有效的監(jiān)督機制

內(nèi)部監(jiān)督在企業(yè)內(nèi)部起著把關(guān)的作用。如果監(jiān)督工作到位，企業(yè)大部分風(fēng)險就能保持在可控范圍內(nèi)，那么企業(yè)可以防止某些制度上或操作上大的漏洞，進而能夠及時應(yīng)對那些可能威脅到企業(yè)自身利益的事項。

三、完善投資集團公司內(nèi)部控制的對策建議

（一）完善公司內(nèi)部控制制度

投資集團公司應(yīng)該基于企業(yè)自身特點，全方位地健全公司內(nèi)部控制制度，堅持內(nèi)部控制制度的制約性原則，對于有利益沖突的崗位根據(jù)制約性原則進行內(nèi)部控制，對企業(yè)經(jīng)營實行雙人負(fù)責(zé)，雙重保障。通過合理的內(nèi)部控制機制設(shè)計保證內(nèi)部控制制度的有效性，避免內(nèi)控制度形同虛設(shè)的結(jié)果。同時通過完善的制度設(shè)計保證企業(yè)內(nèi)部控制制度的獨立性，充分發(fā)揮內(nèi)部控制制度在企業(yè)管理過程中的監(jiān)督作用，使得內(nèi)部控制制度能夠真正地位投資集團企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。

（二）發(fā)揮內(nèi)部審計獨立性，提高風(fēng)險控制能力

投資集團公司應(yīng)該通過內(nèi)部控制構(gòu)建嚴(yán)密的風(fēng)險控制制度，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險點提前預(yù)防控制。比如某投資集團公司部分管理人員利用職務(wù)之便私自挪用公司資金通過證券公司投入股市，最后由于股市萎靡，投資股票資金虧損嚴(yán)重，給該集團公司帶來了很大的損失。造成這一問題的原因在于集團企業(yè)內(nèi)部關(guān)于資金管理的內(nèi)部控制不健全，大量的資金僅僅幾名管理人員就可以調(diào)配，同時也說了內(nèi)部審計部門的作用難以有效發(fā)揮。另外，投資集團應(yīng)該具有相應(yīng)的風(fēng)險評估機制。對于企業(yè)日常經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)，通過實際工作情況與風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)的偏離對企業(yè)的經(jīng)營進行評估。針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險提前做好預(yù)防措施，保證潛在風(fēng)險真實發(fā)生時對投資集團公司的危害最小化。

（三）重視內(nèi)部控制，加強部門建設(shè)

投資集團公司要想充分發(fā)揮內(nèi)部控制制度的作用，加強內(nèi)部控制部門的建設(shè)具有重要意義。一般企業(yè)的內(nèi)部控制部門都是由企業(yè)最高管理層發(fā)起建立。但是管理者在日常管理決策過程中往往偏向于一般業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策，對于內(nèi)部控制管理部門的重視程度遠遠不夠。無論是企業(yè)的公司治理制度還是內(nèi)部控制制度，其最終目的都是要控制公司的風(fēng)險，提高公司的經(jīng)濟效益。

（四）明確內(nèi)控目標(biāo)，形成切合公司實際的企業(yè)文化

投資集團公司應(yīng)該樹立全員學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。在內(nèi)部控制制度方面，尤其應(yīng)該加強員工關(guān)于內(nèi)部控制文化方面的培訓(xùn)，提高全體職員的內(nèi)部控制意識。另外，不能生搬硬套一些成功企業(yè)的所謂成功經(jīng)驗，一定要結(jié)合公司自身的特色來樹立投資集團公司的企業(yè)文化，保證公司文化與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，確保公司文化的群眾基礎(chǔ)。同時，投資集團公司作為一個人力資本集中、依賴知識產(chǎn)出的公司，加強公司員工的培訓(xùn)機制建設(shè)，對于支撐公司未來可持續(xù)發(fā)展也具有非常重要的意義。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制對于投資集團公司的健康發(fā)展具有重要意義，我國各投資集團公司管理層應(yīng)該重視公司自身內(nèi)部控制制度的建設(shè)，將公司內(nèi)部控制制度與其業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合起來，充分發(fā)揮內(nèi)部控制對于投資集團公司風(fēng)險防范的作用。同時，投資集團公司應(yīng)該不斷完善公司內(nèi)部控制制度，優(yōu)化內(nèi)部控制部門，普及公司全員的風(fēng)險教育，只有這樣，才能使得內(nèi)部控制充分推動投資集團公司的進步，保證投資集團公司不斷發(fā)展壯大。

作者:鄭慧 單位:德豐利達資產(chǎn)管理集團

第二篇：淺議集團公司集權(quán)分權(quán)內(nèi)部控制

一、集團公司在財務(wù)管理方面普遍存在的問題

1、“集權(quán)式”財務(wù)管理模式存在的問題。

1）集權(quán)模式下做出的決策很大程度上取決于集團管理層的判斷和分析，這種自上而下的決策機制，讓子公司的建議無法充分表達，決策有時不能及時、準(zhǔn)確應(yīng)對市場變化。

2）子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，財務(wù)的相對獨立性不能得到尊重，財務(wù)管理活動往往受制于集團財務(wù)部門的指揮，子公司難以獨立堅持自己的原則，子公司會逐漸喪失應(yīng)有的靈活性和創(chuàng)造性。

3）集團公司由于管理層次多且管理跨度大，容易導(dǎo)致財務(wù)管理脫離經(jīng)營實際，出現(xiàn)集團財務(wù)部門對子公司財務(wù)管理權(quán)力的誤用，一旦集團決策失誤，子公司無法進行及時調(diào)整，造成子公司過度依賴集團公司。

4）集團財務(wù)部門既是制度的制定者又是制度的執(zhí)行者，可能造成事中缺乏控制，事后審計監(jiān)督也流于形式的，無法建立有效財務(wù)監(jiān)督體系，給財務(wù)管理和監(jiān)督帶來極大的風(fēng)險。

2、“分權(quán)式”財務(wù)管理模式存在的問題

1）集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有時會得不到子公司的高效執(zhí)行和落實，子公司各自為戰(zhàn)，形不成合力，導(dǎo)致集團公司的長期戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，同時對公司整理業(yè)務(wù)的發(fā)展影響較大。

2）該模式弱化了集團公司財務(wù)部門對子公司財務(wù)的掌控，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司生產(chǎn)經(jīng)營面臨的風(fēng)險和重大問題。

3）該模式在資金綜合使用上受到限制，各子公司分別安排資金使用計劃、貸款計劃和閑置資金理財計劃，導(dǎo)致集團內(nèi)部不能合理調(diào)劑資金使用，資金整體運作效率降低。

4）當(dāng)子公司享有很大的財務(wù)、經(jīng)營自主權(quán)時，集團公司會難以有效約束子公司的經(jīng)營行為，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”的問題，子公司就可能最大化追求其自身的利益和短期效益，甚至因追求自身利益而忽視或損害集團公司整體利益。

3、內(nèi)部控制存在的問題

1）面對日新月異的市場經(jīng)營環(huán)境變化，集團公司在風(fēng)險意識方面沒有提升到應(yīng)有的高度，缺乏有效的風(fēng)險防范管理機制，導(dǎo)致子公司在風(fēng)險防控方面更加薄弱，甚至沒有風(fēng)險意識，致使集團整體系統(tǒng)風(fēng)險不斷凝聚。

2）全面預(yù)算管理水平滯后限制了企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，有的企業(yè)把預(yù)算和計劃混淆，有的企業(yè)把企業(yè)預(yù)算當(dāng)作財務(wù)預(yù)算，同時預(yù)算獎懲措施也不能夠落實，影響了企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行人員的積極性，預(yù)算最終流于形式。

3）集團公司內(nèi)部審計監(jiān)督機制運轉(zhuǎn)不順暢，有的企業(yè)雖然建立了內(nèi)部審計制度，但內(nèi)部審計卻難以充分發(fā)揮其職能，存在走過場現(xiàn)象和停留在文件層面現(xiàn)象。在審計過程中遭到來自各子公司的各種阻力，審計監(jiān)督不能夠真正觸及子公司筋骨，對出現(xiàn)管理漏洞，不能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決，造成監(jiān)管真空。

4）集團公司在考核、獎懲方面制度不健全，方式、方法單一，同時在對子公司考核時有一定的隨意性，不能夠按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果不能夠真實反映各子公司實際經(jīng)營情況，考核的公平性受到質(zhì)疑。

二、集團公司財務(wù)管理思路

財務(wù)“集權(quán)”和“分權(quán)”只是一個相對的概念，針對不同股權(quán)關(guān)系的子公司，集團公司采取不同的財務(wù)管理模式。如何建立一套合理的財務(wù)管理模式，發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，使子公司在集團公司統(tǒng)一財務(wù)政策指導(dǎo)下，夠享有最大程度財務(wù)自主權(quán)。

1、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對集團公司財務(wù)進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

1）以母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，設(shè)置集權(quán)為主、有效分權(quán)的財務(wù)管理模式，子公司財務(wù)管理目標(biāo)要符合集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都要圍繞其展開。

2）根據(jù)子公司的實際生產(chǎn)、經(jīng)營特點，集團公司制定統(tǒng)一、可操作的財務(wù)規(guī)章制度，集團公司對子公司重要財務(wù)決策進行審批，給予子公司日常財務(wù)決策的自主權(quán)，規(guī)范子公司財務(wù)行為，激發(fā)子公司管理層工作熱情和創(chuàng)造力。

3）集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)持股比例，以出資人的身份向子公司派出財務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司重大及日常生產(chǎn)經(jīng)營情況，特別對子公司經(jīng)營策略是否符合集團公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對子公司重大的投資、融資決策等形成分析材料匯報至集團公司，構(gòu)建集團公司和子公司之間信息溝通的橋梁，提高子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、及時性、完整性。

2、以資金管理為核心促進集團公司財務(wù)集權(quán)和分權(quán)的有機結(jié)合

1）子公司制定年度資金使用計劃，集團公司對子公司的各項資金實行統(tǒng)一安排。集團公司對母子公司資金計劃編制、執(zhí)行，資金籌資、投資等行為實行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資金管理的相對集中統(tǒng)一。

2）集團公司對母子公司重要節(jié)點（如：貸款還款日、基建項目付款日等）資金使用上統(tǒng)一調(diào)劑，充分利用集團公司綜合優(yōu)勢提高整個公司的資金籌措和使用的效率。

3）子公司對日常業(yè)務(wù)資金使用擁有自主權(quán)，在日息萬變的市場上能夠快速撲捉商業(yè)機會和及時風(fēng)險控制，提高子公司管理層工作靈活性和積極性。

3、以內(nèi)部控制為抓手解決集團公司財務(wù)集權(quán)和分權(quán)的矛盾

內(nèi)控制度是一項與實踐聯(lián)系相當(dāng)緊密的管理手段，在合理集權(quán)和分權(quán)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，建立一套符合企業(yè)長遠發(fā)展的內(nèi)部控制制度。

1）在企業(yè)風(fēng)險管理過程中，每一位員工要樹立“風(fēng)險無處不在”的理念，應(yīng)當(dāng)知道個人職責(zé)對公司風(fēng)險有怎樣的影響，樹立強烈的風(fēng)險意識和內(nèi)控責(zé)任意識。

2）集團公司要結(jié)合企業(yè)實際，管理層帶頭遵守預(yù)算管理制度，明確預(yù)算編報、執(zhí)行責(zé)任，加強預(yù)算監(jiān)督、評價、獎懲、分析等工作，量化預(yù)算工作完成質(zhì)量，提高全員參與熱情，推行全面預(yù)算管理體系。

3）建立集團母子公司財務(wù)監(jiān)督體系。一是獨立于集團財務(wù)之外，建立集團內(nèi)審機構(gòu)，以保持內(nèi)審工作的公正性和權(quán)威性；二是建立內(nèi)部財務(wù)監(jiān)測預(yù)警機制，對集團公司的財務(wù)現(xiàn)狀及未來的走向作出分析，對個別子公司的財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險作出分析，及時引起管理層的重視，降低可能發(fā)生的風(fēng)險。

4）制定一套科學(xué)、高效的業(yè)績考核辦法，真實反映集團母子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，完善對公司各個層面的薪酬激勵制度，公司負(fù)責(zé)人及管理層薪酬與公司經(jīng)濟效益增長掛鉤，公司職工薪酬與對公司貢獻大小掛鉤。集權(quán)與分權(quán)是相對的，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，企業(yè)是一直在發(fā)展變化的，并不是一成不變的，所以在實際的財務(wù)管理工作中，集團公司要將財務(wù)管理機構(gòu)、會計核算機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)置，建立統(tǒng)一內(nèi)部控制約束機制，合理配置集團公司各方面資源，充分調(diào)動每個子公司、每個部門的工作積極性，為集團公司實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮重要作用。

作者:劉志浩 單位:聊城市東元資產(chǎn)經(jīng)營有限公司

第三篇：集團公司內(nèi)部控制研究

一、黑龍江省集團公司加強內(nèi)部控制建設(shè)的意義

內(nèi)部控制制度是指集團公司為了實現(xiàn)自身的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，保障集團公司會計信息及財產(chǎn)的安全性、可靠性及完整性，在分工負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上展開一系列集團公司內(nèi)部的經(jīng)濟活動的制度措施。集團公司財產(chǎn)物資的安全離不開完善的內(nèi)部控制制度。通過采取各種有效的內(nèi)部控制，可以有效的預(yù)防和減少公司內(nèi)部財產(chǎn)損失、資源浪費、資金盜竊、高層貪污、會計人員隨意挪用公款等問題的發(fā)生；健全的內(nèi)部控制制度增加了會計信息的真實性，科學(xué)性，有效性及可靠性，同時也是管理者科學(xué)預(yù)測未來的基礎(chǔ)。健全的內(nèi)部控制制度可以使集團公司管理者在遇到突發(fā)事件做出正確的決策，減少集團公司的損失。集團公司內(nèi)部控制通過職務(wù)分離、內(nèi)部審計、崗位輪換等手段，對會計數(shù)據(jù)的從采集到匯總的各個流程實現(xiàn)全方面多角度的監(jiān)控，從而有效地降低錯誤發(fā)生的概率，提高數(shù)據(jù)資料的正確性；完善的內(nèi)部控制制度能夠提高集團公司的運營效率，提高集團公司職工勞動的積極性，最終實現(xiàn)集團公司與內(nèi)部職工的共同發(fā)展；經(jīng)濟的快速發(fā)展增加了企業(yè)外部環(huán)境的不可控性，增加企業(yè)間的惡性競爭及管理風(fēng)險，而完善的內(nèi)部控制制度是集團公司規(guī)避風(fēng)險的有效措施之一。集團公司的不斷發(fā)展離不開科學(xué)的預(yù)知風(fēng)險與規(guī)避風(fēng)險。因此，完善的內(nèi)部控制制度對于集團公司財產(chǎn)物資安全、會計信息的科學(xué)性及準(zhǔn)確性、集團公司的運營效率、風(fēng)險防范及自身競爭力的提高等具有重要意義。

二、當(dāng)前黑龍江省集團公司內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境相對較差

內(nèi)部控制環(huán)境由集團公司人力資源政策、集團公司內(nèi)部治理機構(gòu)、集團公司內(nèi)部審計、集團公司機構(gòu)設(shè)置及集團公司內(nèi)部人員權(quán)責(zé)分配等方面組成。內(nèi)部控制環(huán)境相對較差集中反映在以下四個方面：第一，集團公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不合理。集團公司為降低運營成本，大量減少內(nèi)部財務(wù)部門人員，其結(jié)果必然是使集團公司內(nèi)部部門缺乏牽制環(huán)節(jié)，進而導(dǎo)致集團公司內(nèi)部部門缺乏協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致集團公司內(nèi)部各部門間信息交流及溝通不靈敏；第二，集團公司制度不健全。主要表現(xiàn)在集團公司各部門及內(nèi)部職工缺乏相應(yīng)的激勵與約束機制；第三，集團公司董事會，監(jiān)事會等內(nèi)部管理層內(nèi)部控制意識薄弱。一方面集中表現(xiàn)為缺乏內(nèi)部控制制度，另一方面表現(xiàn)為集團公司內(nèi)部各個部門及全體員工很難具體落實執(zhí)行內(nèi)部控制制度。現(xiàn)實內(nèi)控體系建設(shè)中，內(nèi)部控制未能實現(xiàn)集團公司各個職能部門的共同參與，無法保障職責(zé)分工在內(nèi)控管理過程中的合理性，科學(xué)性及有效性，影響內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)；第四，集團公司制度不全面。具體體現(xiàn)在沒有針對性，及未對集團公司從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)及集團公司內(nèi)部的各個部門制定出相應(yīng)的內(nèi)部規(guī)章制度。

（二）內(nèi)部控制制度缺少科學(xué)性，辦事只憑經(jīng)驗

內(nèi)部控制制度不規(guī)范化具體體現(xiàn)在以下兩個方面。第一，粗放的操作流程，具體表現(xiàn)在集團公司內(nèi)部控制操作規(guī)范流程較為粗放，缺乏詳盡的、統(tǒng)一的崗位操作流程。第二，即使制訂出相應(yīng)地具體的操作流程，但大多集團公司只是停留在表面文章上，沒有貫徹執(zhí)行。建立健全的規(guī)章制度和具體的崗位操作流程可以有效地防范風(fēng)險，避免資產(chǎn)嚴(yán)重浪費和損失，改善經(jīng)營效益，防止內(nèi)部控制制度流于形式。

（三）風(fēng)險意識淡漠

由于改革開放的不斷推進，市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，導(dǎo)致集團公司面臨著前所未有的環(huán)境變化及生存風(fēng)險，如各種市場風(fēng)險、內(nèi)部營運風(fēng)險、不斷更新的技術(shù)風(fēng)險等。科學(xué)的風(fēng)險評估則可以使集團公司及時識別分析經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險，合理并及時確定風(fēng)險應(yīng)對策略。但黑龍江省集團公司普遍缺乏這種機制。導(dǎo)致集團公司內(nèi)部管理層間并沒有形成有效的互相監(jiān)督及相互制約的機制。與此類似的是董事會中沒有建立風(fēng)險評估委員會，造成董事會的隨意決策。例如安然事件，安然公司作為世界最大的能源交易商，名列《財富》雜志“美國500強”的第七名，安然公司為了防止公司高級管理層利用股權(quán)分散濫用“人”職權(quán)，侵犯中小股東利益，設(shè)置獨立董事制度，但是安然公司的獨立董事卻形同虛設(shè)，根本沒有履行應(yīng)盡的職責(zé)，安然公司大部分懂事均為獨立董事，而且這些獨立董事基本上都是縱橫政界、學(xué)界、商界的知名人士，與其他集團公司懂事相比，安然公司具有得天獨厚的資源優(yōu)勢，但即使是這樣，安然公司各懂事也未能為安然公司的股東把好監(jiān)督關(guān)，最終遭到了集團公司投資者的起訴。（四）內(nèi)部審計機構(gòu)監(jiān)督不力我國集團公司內(nèi)部控制中雖然有四大監(jiān)督（自我檢查、會計控制、內(nèi)部審計監(jiān)察、外部審計監(jiān)察），但是在實際中卻并沒有發(fā)揮實際作用，比如內(nèi)部審計的功能仍然是查錯和防弊，不注重事前、事中的控制，只是事后審計，出現(xiàn)問題后再補救，其結(jié)果必然是導(dǎo)致集團公司走向滅亡。例如中航油事件，新加坡公司基本被陳久霖一人控制，在進行各種場外交易時沒有執(zhí)行公司制定的規(guī)章制度，因此集團公司控制不了新加坡分公司的活動，更加無法通過正常的財務(wù)報表發(fā)現(xiàn)其秘密，對于他的各種違反內(nèi)部控制制度的行為集團公司無法制止，對于陳久霖來說內(nèi)部控制制度就是一個擺設(shè)，起不到如何監(jiān)督作用，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

三、加強黑龍江省集團公司內(nèi)部控制的對策及建議

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

第一，集團公司要學(xué)會樹立先進的管理思想和管理目標(biāo)。集團公司內(nèi)部管理思想是集團公司價值觀念、內(nèi)部控制的觀念及經(jīng)營理念的集中體現(xiàn)。為了集團公司的健康發(fā)展，集團公司管理層必須樹立科學(xué)的管理思想，自覺學(xué)習(xí)先進的管理理念，把實踐與理論相結(jié)合，自覺形成風(fēng)險管理觀念，明確自己對內(nèi)部控制的責(zé)任。第二，集團公司要建立優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)及高效的運作程序。集團公司不僅是一個個體單位，更是一個群體組織，作為一個組織，其運行需要規(guī)范的運作程序。集團公司面對日趨激烈的市場競爭，要學(xué)會與時俱進與吸收消化，在不同時期要主動調(diào)整自己的經(jīng)營策略和經(jīng)營戰(zhàn)略，這需要集團公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來配合。高效的運作程序包括兩個方面，首先是嚴(yán)格的授權(quán)，其次是明確的責(zé)任。第三，集團公司要建設(shè)良好的集團公司文化。集團公司文化是一種力量，對集團公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。集團公司要在集團公司內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)的氛圍，集團公司內(nèi)部職工要善于從書本上學(xué)習(xí)和總結(jié)現(xiàn)代集團公司管理的知識，制訂適合自身發(fā)展的內(nèi)控制度。集團公司內(nèi)部要強調(diào)“學(xué)以致用、終身學(xué)習(xí)”的理念。第四，集團公司要學(xué)會主動建立超前、務(wù)實的人力資源管理。在這里，超前是指集團公司人力資源的管理要充分考慮到集團公司未來的發(fā)展高度及發(fā)展需求；務(wù)實則是指在人員的酬薪、晉升等處理上，不能徇私舞弊，結(jié)黨營私，要堅持公正，要制度化及透明化。另外，人力資源管理還要學(xué)會發(fā)現(xiàn)與儲備各類人才。這樣，集團公司和員工才能共同發(fā)展。

（二）健全內(nèi)部控制制度

集團公司應(yīng)該以《集團公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《集團公司內(nèi)部控制配套指引》及《集團公司內(nèi)部控制規(guī)范-基本規(guī)范》等文件為依據(jù)，結(jié)合集團公司目前的實際情況，制定出適合自己發(fā)展的管理制度，學(xué)會合理地對集團公司各個部門及員工進行責(zé)任分工和考核。同時，為了促使基因公司員工進一步了解集團公司文化，熟悉集團公司部門，掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配情況，集團公司還應(yīng)當(dāng)匯編員工手冊、組織結(jié)構(gòu)圖及業(yè)務(wù)流程圖，并通過崗位描述、權(quán)限指引等方式進行引導(dǎo)。三泰集團內(nèi)部審計部門對三泰環(huán)保公司進行了內(nèi)部控制設(shè)計，并編制了《內(nèi)部控制管理手冊》，確保三泰環(huán)保公司在業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的過程中建立和健全了一系列規(guī)章制度，規(guī)范了公司管理。

（三）加強風(fēng)險管理

首先，集團公司董事會，監(jiān)事會等高層管理者必須樹立風(fēng)險防范與控制意識，同時，也需要對集團公司內(nèi)部員工進行積極的引導(dǎo)，使他們浙江樹立風(fēng)險防范與控制意識。集團公司需要從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工都高度重視風(fēng)險防范意識，對集團公司自身所處的環(huán)境有準(zhǔn)確的把握，且對市場變化持有高度的敏感性，從而使得集團公司全體員工都可以參與到風(fēng)險防控建設(shè)及內(nèi)部控制中，營造出加強風(fēng)險管理、提高集團公司效益的集團公司文化氛圍。其次，集團公司要建立規(guī)范系統(tǒng)的財務(wù)決策機制。最后，集團公司要完善風(fēng)險控制制度，規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)工作。集團公司需要加強內(nèi)部控制，建立嚴(yán)密的風(fēng)險控制機制。這需要根據(jù)集團公司自身所處的實際環(huán)境，研究制定系統(tǒng)的、科學(xué)的、有效的預(yù)警機制，保證集團公司在面臨突發(fā)事件時可以及時地采取措施，穩(wěn)定集團公司經(jīng)營秩序和保持市場競爭力。

（四）強化內(nèi)部審計的監(jiān)督作用

第一，集團公司需要提高內(nèi)審工作人員的素質(zhì)。一方面集團公司應(yīng)要加強審計機構(gòu)管理，提高審計人員的數(shù)量與質(zhì)量。另一方面，首先，要使集團公司內(nèi)部審計人員明確其工作的主要職責(zé)和方式，其次應(yīng)該加強對內(nèi)部審計人員的培訓(xùn)以及新形勢下對其工作的要求，同時，內(nèi)部審計人員還要加強學(xué)習(xí)現(xiàn)代集團公司經(jīng)營管理知識，提高自身管理水平，加快適應(yīng)新形勢下對其工作的要求。第二，集團公司應(yīng)該拓寬內(nèi)部審計領(lǐng)域。隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)如今內(nèi)部審計領(lǐng)域不僅僅局限于財務(wù)會計領(lǐng)域，而是貫穿公司治理到經(jīng)營管理的方方面面。第三，集團公司要提高內(nèi)部審計的獨立性。第四，集團公司要提高集團公司領(lǐng)導(dǎo)對集團公司內(nèi)部審計工作重要性的認(rèn)識。集團公司領(lǐng)導(dǎo)必須把集團公司內(nèi)部審計作為評價集團公司經(jīng)營業(yè)績的一項重要內(nèi)容。集團公司領(lǐng)導(dǎo)要獲得集團公司自身的穩(wěn)定發(fā)展，就必須依靠包括內(nèi)部審計在內(nèi)的治理工具，以保證集團公司在經(jīng)營管理工作中不出重大經(jīng)濟問題。這樣有助于提高集團公司領(lǐng)導(dǎo)對集團公司內(nèi)部審計工作的認(rèn)識，從而自覺組織、準(zhǔn)確定位和加強對內(nèi)部審計工作的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮和依靠集團公司內(nèi)部審計的作用。

四、結(jié)論

在市場經(jīng)濟下，集團公司內(nèi)部控制是每個集團公司發(fā)展非常重要的一個環(huán)節(jié)，優(yōu)化的內(nèi)部控制環(huán)境、健全的內(nèi)部控制制度、風(fēng)險管理制度體系及內(nèi)部審計監(jiān)督的強化是集團公司提高集團公司的核心競爭力及提高經(jīng)濟效益的有效保障，是引導(dǎo)集團公司健康平穩(wěn)發(fā)展的理論基礎(chǔ)，是推動集團公司向前邁進的動力源泉。

作者:張春利 單位:嫩江凱迪綠色能源開發(fā)有限公司

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理中心內(nèi)部控制探索

一、企業(yè)集團財務(wù)管理中心內(nèi)部控制問題分析

1．企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部風(fēng)險評估機制

對于企業(yè)集團而言，其內(nèi)部風(fēng)險評估過程中各級部門、管理層應(yīng)當(dāng)對企業(yè)存在的風(fēng)險進行確認(rèn)。事實上，任何企業(yè)及其責(zé)任中心，都面臨著各種類型的風(fēng)險，需要根據(jù)實際情況針對風(fēng)險分析系統(tǒng)進行識別。然而，當(dāng)前國內(nèi)很多企業(yè)集團缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部風(fēng)險評估機制，以致于不法分子乘虛而入。比如原國儲局調(diào)節(jié)中心的工作人員劉某，不僅為中心做交易業(yè)務(wù)，而且還個人建立了一個超過20萬噸的頭寸，雖然被嚴(yán)重套住，但是卻長時間沒有人察覺到。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為劉某曾為國儲局調(diào)解中心賺取過數(shù)量可觀的利潤。直到事發(fā)，原中國銀監(jiān)會主席劉明康對此坦言道，因市場風(fēng)險控制和評估機制乏力，導(dǎo)致國儲局損失嚴(yán)重。

2．企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全

對于母子公司而言，只有相互協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標(biāo)。在協(xié)調(diào)過程中，其基本方式既可以是相互優(yōu)化調(diào)整、監(jiān)督和會議協(xié)調(diào)，又可以成立專門的協(xié)調(diào)工作機制。在實踐中，除母公司向子公司委派財務(wù)主管人員以外，很難看到企業(yè)集團內(nèi)部相關(guān)協(xié)調(diào)機制，以致于母公司無法準(zhǔn)確了解、監(jiān)督子公司的活動。

二、加強企業(yè)集團財務(wù)管理中心內(nèi)部控制的有效策略

通過以上對當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理中心內(nèi)部控制過程中存在的問題分析，筆者認(rèn)為要想加強內(nèi)部控制，提高財務(wù)管理效率，可從以下幾個方面著手：

1．加強企業(yè)集團內(nèi)控文化建設(shè)

企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險管理為核心，加強集團內(nèi)控文化建設(shè)，在此過程中，應(yīng)當(dāng)樹立風(fēng)險意識，形成全體員工遵循的價值理念、工作信念，以及經(jīng)營哲學(xué)，從而為企業(yè)集團的內(nèi)控制度設(shè)計與執(zhí)行提供堅實的理念支撐。同時，還要不斷增加企業(yè)內(nèi)控制度制定的參與度、提高其透明度。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際需要，開設(shè)各種類型的專題講座，并且做好內(nèi)控宣傳工作，在企業(yè)集團成員內(nèi)部全面推行內(nèi)控管理文化，采取自上而下的內(nèi)控模式，從企業(yè)集團高層開始，參與到內(nèi)部控制工作中，讓全體員工都樹立風(fēng)險防范的意識。

2．加強財務(wù)管理，優(yōu)化內(nèi)控操作規(guī)程

在企業(yè)集團內(nèi)控過程中，應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)管理，嚴(yán)格落實分級授權(quán)機制。企業(yè)集團會計人員在會計核算過程中，應(yīng)當(dāng)以法律規(guī)制為核心，會計人員在處理賬務(wù)時，財務(wù)崗位分工制，加強各崗位間的協(xié)作與制約。針對財務(wù)會計人員的工作程序及崗位分工，嚴(yán)格授予相應(yīng)的處理業(yè)務(wù)的責(zé)任和權(quán)力，以明確分工和權(quán)責(zé)形成嚴(yán)密的風(fēng)險防范體系。同時，還要優(yōu)化內(nèi)控操作規(guī)程。在風(fēng)險預(yù)防過程中，應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)操作規(guī)程為切入點，嚴(yán)格按照規(guī)范、安全，以及高效和實用等原則，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程，在更新業(yè)務(wù)前需健全操作規(guī)程，積極開展新的業(yè)務(wù)，以免出現(xiàn)風(fēng)險問題。

3．加強對重要物品、崗位的有效管控

實踐中，為了能夠有效提高風(fēng)險防范意識，企業(yè)生產(chǎn)過程中所用到的資金、材料、成品或者半成品等，均需由專人負(fù)責(zé)管理。尤其是一些較為重要的物資，需要由專人進行保管，而且還要責(zé)任明確，最大限度地縮小接觸人員的范圍；對于重點崗位，建議采用定期輪換制，做好檢查和平行交接。同時，企業(yè)集團內(nèi)部還要強化監(jiān)督和檢查，使各項規(guī)章制度能夠有效地落到實處，避免出現(xiàn)經(jīng)濟類犯罪行為。基于此，企業(yè)集團一定要嚴(yán)格按照授權(quán)批準(zhǔn)、資產(chǎn)接觸，以及崗位牽制等，全面尋找各業(yè)務(wù)流程的一般和關(guān)鍵控制點，并在此基礎(chǔ)上建立財務(wù)、紀(jì)檢以及稽核和監(jiān)察監(jiān)督管理體系，加大監(jiān)督、檢查力度，對違規(guī)操作行為、人員進行嚴(yán)格管控。

三、結(jié)語

企業(yè)集團內(nèi)部控制是實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，關(guān)系著企業(yè)集團財產(chǎn)物資安全、會計信息真實度，以及風(fēng)險防范，因此應(yīng)當(dāng)加強重視。針對當(dāng)前企業(yè)集團內(nèi)部控制過程中存在的問題，本文從加強企業(yè)集團內(nèi)控文化建設(shè)、財務(wù)管理和優(yōu)化內(nèi)控操作規(guī)程，以及對重要物品（崗位）進行有效管控和企業(yè)集團內(nèi)控人員培養(yǎng)四個方面，提出了建議，以期我國企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

作者:周瑞 單位:烏魯木齊高鐵樞紐綜合開發(fā)建設(shè)投資有限公司

第五篇：集團公司內(nèi)部控制問題及對策

一、集團公司內(nèi)部控制的重要性

（一）內(nèi)部控制是集團公司提高經(jīng)營效率的保證

內(nèi)部控制系統(tǒng)包括企業(yè)的政策、程序、任務(wù)、行為，這為企業(yè)的各項業(yè)務(wù)操作提供了必要的指引，使企業(yè)能夠?qū)εc實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有關(guān)的重大業(yè)務(wù)、經(jīng)營、財務(wù)、法規(guī)及其他風(fēng)險做出適當(dāng)反應(yīng)，及時進行糾偏，使企業(yè)能夠沿著預(yù)定的軌道發(fā)展，從而提高企業(yè)的運營效益和效率。

（二）內(nèi)部控制可以提供良好的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和信息溝通機制

集團公司為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出一系列帶有全局性和長遠性的謀劃，形成自己的公司戰(zhàn)略。而在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，集團公司需要能對阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的重大風(fēng)險做出反應(yīng)，這些風(fēng)險可能來自業(yè)務(wù)經(jīng)營、合規(guī)、運營或財務(wù)方面。較好的內(nèi)部控制能為集團公司有效識別這些重大風(fēng)險，并及時傳遞給相關(guān)人員。

（三）內(nèi)部控制可以保證集團公司在國家法律允許的范圍內(nèi)進行生產(chǎn)經(jīng)營

集團公司是多級法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合體，成員企業(yè)眾多且呈層級性，各成員企業(yè)根據(jù)法人結(jié)構(gòu)擁有程度不同的自主權(quán)。按公司治理的要求，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分離的，集團總部不可能對成員企業(yè)的每一項經(jīng)營事務(wù)進行審批控制，也難以隨時發(fā)現(xiàn)各子、孫公司（集團成員）逾越法律法規(guī)的經(jīng)營行動，需要建立一種制約體系來保證成員在合法、合規(guī)的軌道上運行。

（四）內(nèi)部控制有利于提高集團公司的執(zhí)行力

現(xiàn)代集團公司大多采取這種方式：在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。這種方式具有一定的優(yōu)點，但也容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，內(nèi)部控制可以強調(diào)紀(jì)律，提高執(zhí)行力。

二、集團公司內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

（一）內(nèi)部環(huán)境

從治理結(jié)構(gòu)來看，集團總部應(yīng)利用投資關(guān)系向成員公司委派董事，派駐董事通過董事會執(zhí)行集團總部的戰(zhàn)略，并向成員公司董事會推薦總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等人選，并納入派駐員管理，實施對成員公司經(jīng)理層的有效控制。從機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配來看，集團公司應(yīng)當(dāng)按照層級不同進行分配權(quán)責(zé)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)清晰分開，每個層級對直接下個層級進行股權(quán)控制和重大經(jīng)營決策指導(dǎo)，但不直接干預(yù)下個層級的具體經(jīng)營細(xì)節(jié)。內(nèi)部審計機制建設(shè)方面，建立多層次內(nèi)部審計機構(gòu)，每個層次內(nèi)部審計機構(gòu)直接向上級審計機構(gòu)負(fù)責(zé)，以保證內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性。人力資源政策方面，應(yīng)當(dāng)從有利于集團公司可持續(xù)發(fā)展角度完善員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職制度，對涉密崗位人員簽訂含競業(yè)限制條款的合同。企業(yè)文化建設(shè)方面，集團公司應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種除了財富之外還重視聲譽的價值觀氛圍，一種審慎而積極的經(jīng)營風(fēng)格，以此來影響員工堅持誠信和道德觀，不弄虛作假應(yīng)對考核和業(yè)績評價，不鋌而走險盲目追求業(yè)績。

（二）風(fēng)險評估

在目標(biāo)設(shè)定與風(fēng)險識別階段，需要開展詳細(xì)調(diào)研工作，進一步了解集團內(nèi)控環(huán)境、業(yè)務(wù)運作、流程層面、制度層面存在的不足和風(fēng)險。在風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對階段，需要組織集團中高層領(lǐng)導(dǎo)參與風(fēng)險評估，與集團管理層對于集團重大風(fēng)險進行充分研究，深入分析重大風(fēng)險對集團的影響，并進一步制定重大風(fēng)險應(yīng)對方案，著重強調(diào)風(fēng)險預(yù)防和過程控制，從源頭上降低風(fēng)險發(fā)生的幾率。

（三）控制活動

集團公司應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)將成員公司分成若干責(zé)任中心，責(zé)任區(qū)分明確，對成員公司按其職責(zé)授權(quán)，同時設(shè)立專門委員會或職能部門，協(xié)調(diào)不同成員公司之間的活動，從而進行組織控制。同時在關(guān)鍵人員上要做到職責(zé)劃分，尤其對集團的派駐員，比如成員公司的總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)職責(zé)劃分清楚，同時向集團總部負(fù)責(zé)，降低錯誤，減少舞弊。集團公司內(nèi)部建立各級預(yù)算控制，同時對成員公司的業(yè)績進行復(fù)核，對各成員公司當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期間或標(biāo)桿相比較，以此反映目標(biāo)的完成情況，并對其中的差異進行調(diào)查，以采取糾正措施。

（四）信息與溝通

集團公司要設(shè)立一個完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要這些信息的所有人員提供。集團公司一般采取建立信息系統(tǒng)，以避免人為傳遞偏差和阻礙，同時加強對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，使信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

集團公司應(yīng)建立由集團總部審計機構(gòu)與各層級成員的審計機構(gòu)共同構(gòu)成的內(nèi)部監(jiān)督體系，各級機構(gòu)在集團內(nèi)部監(jiān)督體系中各司其職，又相互配合，共同實現(xiàn)對集團公司內(nèi)部控制的監(jiān)督。集團公司業(yè)務(wù)的綜合性，要求內(nèi)部監(jiān)督具有區(qū)別性和針對性，采取的方式、范圍、程序和頻率，除法律法規(guī)有特別規(guī)定的，一般要根據(jù)成員公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實際風(fēng)險水平等分別確定。集團公司內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)具有宏觀和長遠的目光，不能僅僅針對具體項目開展，更應(yīng)注重與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，實行戰(zhàn)略型管理。集團公司的內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)注意日常監(jiān)督與專項監(jiān)督結(jié)合，定期監(jiān)督與不定期監(jiān)督結(jié)合，并確保建立暢通的報告渠道，使發(fā)現(xiàn)的重要問題能及時送達治理層和經(jīng)理層，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的權(quán)威性。

三、集團公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不完善

對于國有集團公司，實際控股股東是國資委，或者未設(shè)立董事會，或者董事會成員由上級任命，往往與經(jīng)理層重合，這種情況會造成所有者缺位現(xiàn)象，經(jīng)理層的的權(quán)力偏大，經(jīng)營者建立內(nèi)部控制的動力不足。對于民營集團公司，情況則相反，民營集團公司的所有者往往在創(chuàng)業(yè)階段依靠家族式經(jīng)營模式一步步發(fā)展起來，漸漸形成只相信本家族人的思想，崇尚“人治”，在重要位置上安插“自己人”，導(dǎo)致民營集團公司對經(jīng)理層授權(quán)不足，把經(jīng)理層架空，控制環(huán)境較差。

（二）集團公司成員分散增加內(nèi)控難度

集團公司成員數(shù)量繁多，散布在各個區(qū)域，從事不同行業(yè)，具有不同的行業(yè)、地域特點，集團總部往往賦予其成員公司較大的自主決策權(quán)。集團公司這么做的初衷是希望能極大地激發(fā)成員公司的主觀能動性，以快速有效地應(yīng)對市場、環(huán)境的變化，但大量自主決策權(quán)的下放卻往往降低了集團成員的紀(jì)律性和執(zhí)行力，造成集團成員各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮集團公司“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，甚至可能發(fā)生各成員公司為了自己的小目標(biāo)而損害了集團公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。

（三）集團公司對內(nèi)部控制理念不清由于過去

30年中國經(jīng)濟處于高速發(fā)展模式，集團公司大多處于擴張階段，很多管理者出身于業(yè)務(wù)經(jīng)營崗位，對于速度與風(fēng)險，他們更加傾向于速度，風(fēng)險意識淡薄。從某種意義上說，內(nèi)部控制與速度會有沖突的時候，因此很多管理者認(rèn)為內(nèi)部控制是會降低公司運營效率的。另一方面，許多具體崗位的員工感覺內(nèi)部控制就是束縛自己工作的一些規(guī)章、制度，這都是集團公司領(lǐng)導(dǎo)或內(nèi)部審計部門的事情，與自己無關(guān)。這些都會導(dǎo)致內(nèi)部控制形同虛設(shè)。

（四）重制度、輕體系，強調(diào)統(tǒng)一、忽視靈活

有些集團公司對內(nèi)部控制理解存在誤區(qū)，認(rèn)為內(nèi)部控制就是制定制度，不過是一堆堆的手冊、文件和制度的簡單堆砌，結(jié)果內(nèi)控手冊孤立散亂，不成體系。還有的集團公司內(nèi)部控制建設(shè)想走捷徑，復(fù)制其他公司的內(nèi)控制度作為自己公司的內(nèi)控制度，全然不顧自身業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營管理是否相同，適用性大打折扣，不僅不能起到積極作用，還浪費了集團公司的資源，降低了效率。還有的集團公司在制定內(nèi)控手冊時，過度強調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”，無視集團成員分處不同區(qū)域、不同行業(yè)的差異性，對于流程細(xì)節(jié)片面追求統(tǒng)一，導(dǎo)致制定出來的內(nèi)控手冊實用性差。

（五）追求全面，忽視重要性

有的集團公司管理者對內(nèi)部控制十分重視，認(rèn)為內(nèi)部控制應(yīng)該是全面的、全過程的控制，任何一點都不能放過，對集團公司所有業(yè)務(wù)和事項都要均等地予以重視，予以控制，而且一旦出現(xiàn)風(fēng)險也要不惜一切代價進行化解。這種片面強調(diào)全面性的做法，很可能會導(dǎo)致在某些方面內(nèi)控成本過度投入，從集團公司整體上造成資源浪費，長遠來說是不利于內(nèi)部控制建設(shè)的。

四、改進建議和對策

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)，改善內(nèi)部環(huán)境

建立由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員（經(jīng)理層）組成的治理結(jié)構(gòu)，并明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益。對于國有集團公司，國資委應(yīng)該從之前的“管人管事管資產(chǎn)”，轉(zhuǎn)變成為規(guī)則的制定者和監(jiān)督者；負(fù)責(zé)決策的董事會主要由外部董事構(gòu)成，與經(jīng)理層分開。對于民營集團公司，所有者也應(yīng)盡量后退，聘任職業(yè)經(jīng)理人，由其全面負(fù)責(zé)集團公司經(jīng)營管理，對集團資產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。

（二）建立科學(xué)的DOA授權(quán)決策體系

對集團公司各層級成員不是簡單的收權(quán)或放權(quán)，而是從建設(shè)授權(quán)決策體系方面解決權(quán)力和責(zé)任的分配問題。通過梳理集團的決策事項在不同范圍的提案者、審核者和決策者，明確集團內(nèi)決策事項的匯報線和權(quán)限范圍，從而達到合理授權(quán)、降低風(fēng)險、提高效率。實現(xiàn)從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，達到風(fēng)險控制、提升管理、優(yōu)化企業(yè)文化的目的，更適應(yīng)集團公司多元化發(fā)展的戰(zhàn)略。

（三）加強宣傳培訓(xùn)，提高集團全員對內(nèi)部控制的認(rèn)識

集團公司應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)文化建設(shè)，特別要強化風(fēng)險意識和法制觀念，使全體員工了解內(nèi)部控制的作用。董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)在塑造良好的企業(yè)文化中發(fā)揮帶頭示范作用，以此提高內(nèi)部控制在集團內(nèi)部的地位。內(nèi)控工作避免集團公司高層與中介機構(gòu)的簡單對接，為建體系而建體系，應(yīng)通過過程培訓(xùn)、引導(dǎo)、傳授等方式，充分調(diào)動員工參與到內(nèi)控體系建設(shè)工作中的積極性。

（四）深入調(diào)研，結(jié)合實際

內(nèi)部控制不是一系列制度，不是一系列法規(guī)，不是一項工作，而是一個過程。集團公司在內(nèi)部控制建設(shè)方面不能心浮氣躁，要沉下心來深入業(yè)務(wù)單位、職能部門進行調(diào)研，在充分了解集團公司業(yè)務(wù)實際的基礎(chǔ)上，建立與集團經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)的內(nèi)部控制。同時還要具有前瞻性，定期對內(nèi)控系統(tǒng)進行評估，以發(fā)現(xiàn)那些發(fā)生變化的地方，及時進行調(diào)整、補救。

（五）突出重點，以成本效益原則來分配內(nèi)部控制資源

集團公司應(yīng)從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)和涉及金額兩方面來識別重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并對其采取更為嚴(yán)格的控制措施。例如，在對“三重一大”事項上，集團公司就要堅持集體決策和聯(lián)簽制度。集團公司在判斷重要性時還應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團公司所處的行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點，運用職業(yè)判斷。另外集團公司在對控制措施進行選擇時還要遵循成本效益原則，要求從集團公司整體利益出發(fā)統(tǒng)籌考慮所選擇的控制措施投入成本和產(chǎn)出效益之比。

作者:于海 單位:深圳市東風(fēng)南方實業(yè)集團有限公司