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摘要：新形勢下，我國售電業務改革不斷深化，市場在資源配置中發揮著越來越重要的作用。為適應未來高度市場競爭下的電力交易市場，需要對市場化售電公司的經營模式進行細致分析，為今后相關產業的發展奠定良好的基礎。文章首先提出需要探究的主要問題，結合實際經驗，通過分析境外市場化售電公司的經營模式，總結出針對我國售電公司的一些可以借鑒的發展策略。

關鍵詞：售電；市場化；經營模式

一、問題的提出

隨著2015年國務院“電改9號文”的下發，我國電力體制改革進入了快車道，電力銷售的市場主體變得越來越多元，并且在部分地區形成了有效的競爭格局。在“管住中間、放開兩頭”的總體框架下，企業進入電力交易市場的積極性顯著提高，全國各地新的售電公司不斷涌現，區域電力交易市場的建設也愈發成熟。新售電公司中既有發電集團控股，也有社會投資者進場，呈現百家爭鳴的市場新業態。另一方面，電力體制改革也遇到了一些瓶頸，以下兩個問題比較突出：一是電力交易的體系不健全，產品不完善，交易風險較高；二是中長期交易對資源優化配置的能力有限，市場參與者責權不對等。這些市場制約因素給售電公司的經營發展帶來了不小的挑戰，而境外成熟市場售電公司的成功經營模式對我國類似企業的發展有較好的借鑒作用。

二、市場化電力交易市場概述

（一）不同市場化電力交易市場的特點

世界主要發達國家的電力交易市場市場化程度不盡相同，且各自的運營模式也有著較大區別。美國采取電網與調度交易分離的獨立系統運行商（ISO）模式，不同獨立運行商在轄區內組織競爭發電市場和提供輸電服務，規劃、交易、調度三個中心相互獨立運作。歐洲采取調度依然留在電網公司內部，成立獨立交易中心的模式，實施部分由調度去完成；隨著交易中心的不斷發展，歐洲電力交易市場越來越強調電能產品的金融屬性，開發出各種電能衍生品，市場參與者大部分是投資者。巴西電力市場分為交易中心（CCEE）和調度中心（ONS），位于圣保羅的交易中心只負責財務清算，位于里約熱內盧的調度中心只負責容量結算，在交易結算和清算階段，調度中心與交易中心對合同量和實際發生量的差別進行調整。澳大利亞電力交易市場是進行純電力交易，無容量電價，發電商每5分鐘向市場報出供應規模及價格（存在封頂價格），電力調度系統則根據每5分鐘的網內供需情況計算出每個發電商的發電量。目前，中國國內的電力交易中心相對較為獨立，不同地區電力交易市場采取的發展模式也不盡相同。如廣東、山西的電力交易市場采用的是美國模式，浙江采用的是澳洲模式，四川則借鑒了歐洲市場的相關經驗。

（二）市場化售電公司的經營思路

一般而言，根據市場參與主體壟斷與競爭的關系，市場分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷及完全壟斷四種市場形態。電改之前，我國電力交易市場屬于完全壟斷狀態，供電企業無需擔心客戶流失。改革逐步推進后，市場中的商業化競爭因素逐漸增多，但電網企業和發電集團的核心資源優勢依然非常明顯，社會資本進入相關市場的門檻仍然較高，市場逐漸轉變為壟斷競爭型市場。通常，市場競爭手段分為質量競爭、價格競爭、服務競爭和廣告競爭等。但對于電力交易市場來說，由于所銷售的商品———電力具有不可見、無法儲存等特性，為了取得競爭優勢，各售電公司只能從自身業務中尋找突破口，在充分了解客戶需求的基礎上，合理籌劃、控制成本、創新營銷，以差異化手段在市場中占得先機。

三、以澳大利亞售電公司為例，分析市場化售電公司的經營模式

（一）售電公司總體業務框架

位于澳大利亞的G售電公司屬于小型售電商，具有中資背景，目前擁有大約10萬客戶且仍在快速發展之中。G公司屬于較為典型的成熟市場化的電力市場中的售電公司，作為中方控股股東，本文對該公司的經營情況有較為深入的了解。通過對其進行分析，可以一窺境外售電公司的主要商業模式，并從中進行借鑒。G公司的業務分為四個主要類型，分別是產品類業務、運營類業務、服務類業務和金融類業務，這四種業務構建了該公司關鍵業務的總體框架。

（二）產品類業務

1.購電業務。購電業務是售電公司進行電力交易的起點與基礎。一般情況下，各售電公司根據銷售計劃和對未來電價的合理預測，在市場上簽署長期購電協議（PPA）進行購電。目前，澳大利亞大型售電零售商大多采取發電零售一體化的商業模式，通過消化自身發出的電能，最大限度降低購電成本，G公司也采取的是這種模式。需要注意的是，當發電量側產出較低而需求側需求較高時，會超出售電公司的供電能力，這時需要在電力交易市場中采購現貨電力，而現貨電價一般高于售電公司銷售給客戶的電價，這會給售電企業帶來一定經營風險。2.售電業務。售電業務是售電公司的核心業務，由售電公司直接面向終端消費者。有的售電公司會采取委托供電模式，即將售電服務外委給輸配電企業。在完成合同中約定的供電協議后，售電公司需要進行電費結算、電費收取等一系列工作，以達成業務閉環。市場中規模較大的售電公司會研發自己的結算收取系統，并雇傭技術團隊進行日常的運維和更新，而作為一家小規模的售電公司，G公司采取租用成熟結算平臺的方式，降低了自身的運維成本。3.天然氣業務。隨著市場競爭加劇，售電企業的業務集成度逐漸增加，同時銷售電能與天然氣的售電企業越來越多，G公司也已取得在澳大利亞一些州銷售天然氣的許可。給客戶提供一站式能源服務可以有效降低客戶的能源使用成本，提升客戶粘性和忠誠度。根據調查，居民類用戶對天然氣業務集成的歡迎度最高，中小型企業或大客戶對天然氣業務集成的要求較低。由于中國的天然氣銷售市場化進程也剛剛起步，這種經營模式在中國推廣仍然需要一些時間。

（三）經營類業務

1.客戶研究。售電企業需要結合實際情況，對客戶種類進行細分，保持精準的客戶發展策略。企業需要分析的客戶信息主要包括客戶基礎信息、用電需求、負荷特點、繳費及售后特點等，在信息分類和采集的過程中，通過應用大數據等技術，挖掘信息價值。例如，G公司將客戶分為三類，分別是居民用戶、中小企業和大客戶，經過分析，各類客戶數量和其提供的利潤占比如表1所示。可以看出，居民用戶占客戶數量的絕大多數，卻只貢獻了利潤的一小部分，而大客戶數量占比雖然僅有1%，但貢獻了超過一半的利潤。2.客戶營銷。在完成客戶研究工作的基礎上，售電公司應結合自身發展需要，針對不同消費者的個性需求，構建科學的營銷模式。例如，在對客戶成分進行分析后，G公司認為大客戶雖然對利潤的貢獻比例較高，但客戶集中度高、毛利潤低、對現金流的要求高，存在一定經營風險。因此，G公司對經營策略做出調整，注重吸收毛利率較高的中小企業客戶，并專注于維持長期合作伙伴關系。通過采取這些做法，G公司企業客戶的毛利率在三年內翻了一番。對于居民用戶，G公司采取固定期限、固定價格的報價方式，省去了各種套餐繁瑣的費用計算，提高了對用戶的吸引力，其他競爭對手紛紛效仿。同時，售電公司也要注重對自身品牌的打造，例如G公司在進行宣傳時，強調該公司出售的電力全部由新能源電源提供，提出了碳中和的概念，受到了客戶的歡迎。3.渠道拓展。除了維持現有的客戶群體，售電公司還需要在市場調研的基礎上，加強營銷業務的渠道建設，篩選有發展潛力的客戶，保持多元化的發展路徑，建立有競爭力的銷售組合。例如，針對中小企業用戶和居民用戶，G公司通過多元化的市場渠道進行新客戶的獲取，這些渠道大致分為5類：一是地方政府官方資助的消費者比價網站（如維多利亞州的En-ergyCompare等）；二是第三方銷售渠道，如付費比價網站等；三是搬家公司，讓用戶在剛入住時就對公司有所了解；四是合作伙伴，如太陽能電池安裝商、行業協會等；五是通過網絡搜索進入公司網頁的客戶流量，主要通過與各大在線搜索引擎進行合作。

（四）服務類業務

1.客戶服務業務。客戶是售電公司最重要的資源，維護好與客戶之間的關系是各個售電公司應該優先考慮的問題。由于G公司已租用了在線繳費系統，因此該公司的客戶服務業務主要是通過電話應答中心處理報修、投訴、賬單咨詢等需求。針對能源類賬單常常出現的使用過程中不透明、按月繳費時客戶對金額有疑問的問題，G公司上線了月中賬單金額提示系統，使用戶在月中能夠定期收到電能使用量提醒。同時，G公司還研發了專門的結算分析系統，自動讀取電網帳單，識別錯帳并向電網發送爭議帳單退款申請，保障了用戶權益。通過不懈努力，G公司獲得了澳洲Canstar客戶滿意度獎。2.綜合智慧能源業務。綜合智慧能源是近年來興起的一個新興概念，它通過能源的就地生產與消納，采用多種技術手段與商業模式，滿足用戶電、熱、冷、汽、水等多種能源需求并提供增值服務。作為售電公司，一種可行的綜合智慧能源業務模式就是通過微網、儲能、大數據等技術，將用戶轉變為眾多擁有巨大潛力的“虛擬電廠（VPP）”，參與大電網的優化運行，在用戶滿足自身用電負荷的基礎上為其創造效益。G公司根據澳洲居民用戶多為獨立房屋的現狀，開發出一套智慧能源管理系統，將用戶光伏太陽能板與儲能系統結合，實現“虛擬電廠”功能，起到削峰填谷作用的同時，將用戶負荷水平較低時產生的多余電能輸送回電網進行銷售。通過推廣這一產品，G公司提高了核心技術能力、客戶黏性和電力銷售量，實現了垂直整合優勢。

（五）金融類業務

由于澳大利亞電力市場的特殊性，存在場外交易市場和期貨交易市場兩個電力市場。場外交易市場中，售電公司與對手方進行直接交易；而期貨交易市場中，交易各方使用集中清算系統進行撮合交易。因此，在澳洲電力期貨交易市場及與之類似的歐洲電力交易市場中，各式各樣的電力衍生品應運而生。當售電公司需要參與這類交易時，就必須雇傭一些具備金融知識的專業人員對交易策略進行合理設計，對沖交易風險，為企業爭取利益。

四、結語

隨著電改的不斷深入，電力交易市場化仍將是一個長期的過程。不管未來政策如何變化，都需要根據新的發展形勢做進一步的探索研究。本文通過對澳大利亞G售電公司核心業務的細致分析，闡釋了市場化電力交易主體的一些較為行之有效的經營方法和營銷策略。希望本文可以為我國高速發展中的市場化售電公司提供一些可以借鑒的經營思路。

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作者：靳博陽