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改革和發展亟待人力資源開發

（一）人力資源開發是未來經濟增長的核心動力。到了知識經濟時代，天賦的自然資源和財力資源的可利用性不再是競爭的主要要素，真正成為比較優勢的唯一來源是知識和技能。它以越來越多的人的創新能力物化到產品和勞動中去為特征。首先，知識作為人的智力的創造性產物，不再是社會生產的一般性或中介性因素，而變成了直接的生產力。人們主要是通過人力資源的開發，來開發自然資源以創造新的社會財富。其次，知識化的生產方式使得產業結構和就業結構日趨智能化，而提供智能商品和智能服務的軟件產業正成為當前最為奪目的朝陽產業；而且從業工人的勞動素質正日趨提高，知識型的勞動者將構成社會經濟活動的主體，人類經濟發展已從主要依靠物的投入轉向主要依靠智力的投入。現代經濟增長理論認為，人力資源是現代社會經濟增長的重要要素，是提高勞動生產率和實現經濟增長的主要驅動力。事實證明，人力資源作為知識的創造者和載體，其作用日益顯著，并越來越直接成為帶動全球經濟發展的引擎。美國是世界經濟強國。也是成功企業最多的國家，其根源就在于美國高度重視人力資源的開發，近三十年來，美國工業部門工人人數已從占勞動力人數的33％下降到17％，即將就業的職工中90％屬于“知識型”工人。國內優勝的企業諸如海爾、聯想等，也無不是在人力資源的開發和利用上先人一步、高人一籌。

（二）人力資源開發是供電企業持續發展的可靠保證。人力資源開發理論指出，世界上可以開發利用的資源有四種，既物力資源、財力資源、信息資源和人力資源。而人力資源是唯一可連續開發、深層次和無止境開發的資源。在工業經濟形態中，人類利用大規格機器體系單位時間內消耗掉的自然資源量越多，生產力水平就越高。這種“工業文明”造成了對地球資源的過度耗費，自然資源的有限性以及自然資源消耗的有害性逐漸發生轉變；從以自然資源消耗為主轉向以勞動者的智力（人力資源）消耗為主。美國著名發展經濟學家舒爾茨指出：“人類的未來并不完全取決于空間、能源和耕地，而是取決于人類智慧的開發”。因此，許多企業都提出了“以人為本”的經營理念。當前，電力體制改革已進入實質性階段，隨著一系列改革措施的陸續出臺，供電企業所面臨的經營形勢和生存環境正在經歷著前所未有的巨變，供電企業目前所面臨的最大挑戰，既不是日趨激烈的電力市場也不是復雜多變的社會環境，更不是目標、技術或利潤的壓力，而是如何有效開發能夠支持企業可持續發展的基石—人力資源。

（三）供電企業創一流必須重視人力資源開發。隨著經濟全球化的到來和我國社會主義市場經濟的初步建立與深化，社會各界對電力體制進一步深化改革日趨關注，打破壟斷，引入競爭，降低電價，改善服務，提高效率的改革趨向日益明朗。作為對電網有著天然壟斷性和特許供電經營權的供電企業，創一流是供電企業主動適應市場經濟的戰略選擇，是企業實現可持續發展和不斷前進的動力。人是企業的中心，是創一流供電企業的力量源泉，具有“源頭活水”的作用。海爾集團總裁張瑞敏曾說：“企業好比一條大河，每一個員工都是這條大河的源頭，只有激發員工的活力，企業才能有效運轉。”因此，突出以人為本的理念，充分挖掘并開發企業人力資源，努力造就一支既有較高科學文化水平和專業技術素質，又有較強創新能力和敬業愛崗精神的一流員工隊伍就顯得尤為重要。供電企業經過多年的電源建設和4年的電網改造，電力已經基本能夠滿足當前的社會需求，但電力市場仍具有很大的潛伏需求，我們的服務距離客戶的要求也還有很大的差距。職工的行為直接決定著企業的經濟效益和為客戶服務的質量，高素質的職工對企業、對客戶的影響是巨大的，職工群眾中蘊含的創造力和進取心得到較為廣泛的開發，企業的凝聚力和向心力得到增強，創一流供電企業的計劃與措施的落實有了支撐和落腳點，建設一流電網，改造一流設備、落實一流管理才成為可能。

人力資源開發的現狀及面臨的挑戰

（一）人力資源觀念落后，人力資源素質不高。供電企業作為知識和技術密集型企業，多年來，積極從事人力資源開發，注重員工教育培訓，強化職工能力建設。但由于歷史原因和受生產力發展水平的制約，人力資源的觀念比較落后。一是人力資源被視為生產成本的傳統觀念在企業內仍占有相當的市場；二是人力資源相關政策不盡配套，比如，對企業領導班子和領導人的考核，主要仍是諸如資產保值增值等“物”的因素?鴉三是長期以來?熏由于壟斷的留存，供電企業職工中或多或少存在“企業前途靠上級、個人前途看企業”的舊觀念，缺乏變革的壓力和改革的動力，缺乏應有的危機感和緊迫感，這顯然是不能適應當前電力體制改革形勢發展需要的；四是人作為企業生存發展的第一資源尚未真正落到實處，觀念的滯后，不僅直接影響企業的經濟效益，而且還直接影響了企業在未來市場中的競爭力。

供電企業由于人力資本要素作用在經濟增長中的比重偏低，企業效益的增長主要依賴于其他生產要素。隨著電力體制改革的進一步實施，人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到企業經濟發展和各項管理工作上。目前影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面：一是人才的流動性差，盡管減員增效已經推行多年，但供電企業對于不能勝任崗位要求的員工，很難像民營企業或外資企業那樣向社會分流，且引進人才的審批程序復雜，使得優秀的人才很難進入；二是人才選拔的民主化程度仍然不高，特別是高級人才的選拔，一定程度地表現出在少數人中選人的情況；三是長期受計劃經濟體制行政管理的影響，高素質的專業人才少，部隊轉業的、企業內替代人員較多，人力資源的質量是偏低的，而質量是無法通過數量來替代的，高級管理人才均存在相當大的缺口。襄樊供電局現有生產人員3330人，從文化結構層次上看，生產人員3330人中，高中及以下文化程度1797人，占生產人員的54％；技校、中專1176人占生產人員的35％；專科及以上357人占生產人員的11％。從整體上看襄樊局生產人員中高中及以下文化程度的人員還占較大比例，大專及以上文化程度的人員比例偏低，生產人員文化素質有待于進一步提高。人力資源觀念落后，人力資源素質不高，已成為制約供電企業改革發展的“瓶頸”。

（二）知識技能更新緩慢、人力資源創新能力不高。人力資源開發的主要手段是教育，教育是人力資源建設的基礎，是整體性人力資源開發的核心，然而，供電企業由于教育經費投入相對不足、業務培訓不夠，使得員工缺乏新知識、新技能的學習，使得員工知識更新緩慢，限制了員工綜合素質和創新能力的提高。主要表現在：一是有些最基層的員工一個崗位一干就是幾十年，沒有機會外出接受繼續教育，知識技能更新提高較慢，又沒有機會參加企業的經營形勢管理分析會議，對企業全局任務和生存環境了解不夠，自然也就難以更新知識；二是在向市場經濟轉軌中，供電企業員工知識更新的培訓工作和能力建設仍然帶有計劃經濟的烙印，員工的知識與能力大都是在“師傅帶徒弟、徒弟成師傅”的循環中建立起來的，不容易使員工接受多方面、多層次的經驗和知識，最終造成員工知識更新緩慢、能力薄弱；三是部分員工對自己應盡的義務、應負的責任模糊，主人翁意識不強，傳統的思維方式仍束縛著他們的思想，不愿接受新知識；四是有的單位培訓計劃和培訓方式單調、適應性、針對性差，影響了培訓的效果，以致出現“報名挺踴躍、培訓沒人去、考核找”的現象。這種現象的存在主要是由于企業在職工培訓后并不去考核職工通過培訓能力提高多少、技能改進了多少。業績是否發生了變化，而只是片面追求完成培訓率和合格率造成的。日益嚴峻的改革形勢，迫切需要職工強化素質，供電企業要不斷創新發展，需要職工素質不斷提高，實現與時俱進。

（三）人力資源結構失衡，缺少高級管理和技能人才。近年來，供電企業一直把培養高級管理、專業技術和技能人才當作一項重要工作來做，積極為這類人才搭建舞臺，目前，供電企業高級管理、專業技術和技能人才有所增加，素質有所提高，隊伍也有所壯大，但從整體情況來看，依然存在數量不足、文化程度偏低、分布不均、培養工作相對滯后等問題，遠遠不能適應企業發展的需要。襄樊供電局現有生產人員3330人，占全局職工總數的61．8％。其中行業工種2109人，占生產人員的63．3％，通用工種1221人，占生產人員的36．7％。從崗位等級分布來看，生產人員中初級工298人，中級工1965人，高級工1009人，技師57人，高級技師1人分別占生產人員總數的9％、59％、30％、2％、0％；行業工種中崗位等級分布為7％、54％、36％、3％、0％；通用工種崗位等級分布為12％、68％、20％、0％、0％。按教育評估的有關規定，在崗技術工人的結構比應為1∶1．5∶1，技師不低于3％，高級技師應達0．5％，若按此比例行業工種崗位結構應是初級工600人，中級工909人，高級工600人，分別占行業工種人數2109的28．5％、43．0％、28．5％。技師應多于63人，高級技師應有11人。由此可見技術工種的崗位等級分布不夠合理，初級工人數偏低，技師、特別是高級技師較少。人才年齡結構不盡合理，當前，高、中級專業技術人才年齡構成偏高，40歲以下專業技術人才，特別是頂尖人才的比重較小。造成這種現象的原因主要有：一是企業中不少人單純地認為員工的職業發展道路是：員工一部門負責人一單位領導。在這種單線職業方向的引導下，員工只有擠管理這一座獨木橋，導致專業技術人才少；二是企業內部的薪酬機制和福利待遇，如制定崗級、實施獎勵、給予待遇更多地考慮的是崗位級別，對那些不可缺少的管理人才、專業技術和技能人才工作上的要求往往高于待遇上的要求，這種政策上的引導，使本可以成為某方面專業骨干和技術能手的人才，得不到應有的激勵、激發而湮沒；三是由于改革力度的加大，不少高技能人才提前內退，一部分年輕的高級技能人才在“文憑熱”的推動下，獲得文憑后又離開了生產一線，使在崗的高級技能人才日漸減少，甚至出現斷層；四是員工就業參加工作一般仍采取組織安排的做法，難以考慮員工的個人所長和愛好。特別是上崗之后，基本是一“上”定終身，“學非所用”、“用非所學”已不只是個別現象。由于供電企業這幾種職業發展道路的延續，造成“一線緊、二線臃、三線松和線外多”的隊伍結構。使供電企業普遍缺乏經營管理、專業技術和技能人才，層次的人力資源管理人才更是鳳毛麟角，遠遠不能滿足日益增長的用人需求。

加強人力資源開發的思路和對策

（一）更新人力資源觀念，強化人力資源創新意識。人力資源開發既是一項社會公益活動，也是一項經濟性活動。它既可以使人們接受應該受到的一般性能力開發，為他們提高生活質量而提供接受教育和培訓的機會?熏同時，也講究人力資本投資收益，通過人力資本投資為企業改革和發展提供高素質的人。因此，供電企業要提高市場競爭力，必須建立適應經濟發展的新的人力資源新觀念：一是樹立人力資源是企業發展的第一資源。任何經濟發展都是以占有和利用有效資源作為基礎的。人力資源作為最具活力和最具發展前景和最具收益的戰略資本已引起高度重視。因為，相對于人力資本而言?熏資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業整個資源結構中處于越來越活躍的狀態，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，在企業成長中的貢獻越來越突出，正如同志所指出：“人力資源是第一資源。實現經濟和社會發展，關鍵都在人”；二是能力建設是人力資源開發的核心。人力資源開發的重點是通過建立高效、科學、合理、互動的環境，激發人才的創新欲望，激勵人才的創新精神，激活人才的創新潛能，聚集人才的創新優勢，為企業改革和發展提供所需的高素質的有能力的專業人員；三是營造尊重特點、鼓勵創新、信任理解的良好、寬松的環境和氛圍。重視人的社會價值，尊重人的獨立人格，就能夠激發他們的工作積極性，提高人力資源的創新意識。為此，供電企業要形成尊重知識、尊重人才的良好風氣，營造有利于人才成長的寬松環境。對于尖子人才，要格外珍惜、注重發揮其特長和專長，不求全責備，鼓勵他們開拓創新，大膽探索，形成允許在創新和探索中出現失敗、包容失敗、不怕失敗的氛圍。真正做到關心人、愛護人、理解人、信賴人，營造出一個“拴心留人”的環境，包括良好的工作環境、和諧融洽的人際環境、比較舒適的生活環境和尊重理解的社會環境。襄樊供電局經過多年的探索和嘗試，更新人力資源開發理念，創新選拔任用機制，為優秀人才脫穎而出創造了有力條件．在機構改革中，按照公開、平等、競爭、擇優和群眾公認的原則，從德、能、勤、績等方面對中層干部進行了民主測評，對后備干部進行了民主推薦，充分尊重員工對選拔任用工作的知情權、參與權和監督權，調動了員工工作的積極性；拓寬選人、用人視野，逐步推行公開招聘，起到了“吸引、保留、激勵、開發”優秀人才的重要作用，如對機關科室空缺人員、計量所、和稽查分局所需的專業人才等管理崗位都實行公開招聘，其它崗位用人也通過競聘的方式進行了選拔，人才在脫穎而出的同時，也讓一大批員工看到了希望，從而有力激發了員工工作的熱情和創造力。

（二）建立多層次人才梯隊，優化人力資源結構。人力資源結構的優化是一個漸進的過程。它包括供求總量的優化、時空分布的優化、專業層次的優化和綜合配置的優化。供電企業當前和今后一個時期優化人力資源結構的重點應該是建立多層次人力資源梯隊。為了避開人才“陷阱”，實現企業“人才鏈”的良性延續，人力資源梯隊應是不同資質、不同類型的集合，年齡層次展開，專業比例協調，個性氣質互補，高、中、低級搭配。在縱向上的層次性，既要培養高級管理人才，也要培養各類專業技術人才，并形成階梯，在橫向上的綜合性，群體上，在抓緊培養電力技術人才的同時，著重培養經營管理、政策法規等方面的人才；個體上，要變“專業對口”為總體上的系統性．制定企業人力資源開發戰略，更多地吸納電力系統相關專業高學歷的畢業生和適量精通外語、法律、貿易、管理等方面的人才充實職工隊伍，以改善人才結構。

為了造就一支適應知識經濟需要的人力資源隊伍，解決高級專業技術人才總量的不足，襄樊供電局立足企業現有的人力資源，研究制定人才培養實施方案，采取“派出去學習，請進來輔導，放下去鍛煉，提上來實踐”的方式，引導全體員工加強學習教育，強化管理人員業務輪訓，組織生產人員技能培訓，實施經營管理人才、專業人才、技能人才和復合型人才四支隊伍的建設，有力地改善人才結構并形成梯隊：一是實施多元化的經營管理人才隊伍建設。通過建立人員能下能下、收入能高能低的動態管理機制、崗位競聘、任人唯賢的立體選拔機制、民主推薦、末位淘汰的科學管理機制，打造了一支德才兼備、深諳市場、精干高效、具備把握和運作企業內外資源功能的經營管理隊伍；二是實施專業化的專業人才隊伍建議。堅持改革與穩定相結合，培養與引進相結合，提質與創新相結合的原則，穩定和提高現有專業人才隊伍，加大培養造就力度，深化人才管理體制，強化分配激勵機制，引導人才合理流動，促進了專業人才保值、增值，實現企業與人才的同步發展；三是實施立體化的技能人才隊伍建設。通過建立科學有效的技能人才培訓機制，健全嚴格、完善的人員考核體系，建立技能人才晉級機制和崗位工資待遇模式，開展技術比武等活動，造就了一支學有所長、結構合理、技能熟練的技能人員隊伍，保證設備及電網的安全運行。四是實施復合型人才隊伍建設。通過實時監控、定期交流，崗位培訓，提高這類人才的經營管理、決策能力、溝通能力及動手能力。經過幾年的努力，目前襄樊局大專及以上管理專業技術人員超過600人，占職工總數的11．8％，有1981名生產人員參加了中、高級工職業技能鑒定，占應鑒定生產人員的84．2％。

（三）重視人力資源能力的開發和培育，提高人力資源素質。全球化與知識經濟的特征要求人們不斷補充新知識，競爭激烈的人才市場已經使求職者感到，不斷補充、豐富、更新自己的知識是其在社會中立足的根本。一方面員工感到需要不斷的學習，實現新舊知識的交替，提高知識水平和創新能力，以適應科學技術的發展，滿足工作的需要。另一方面企業為適應最先進的科學技術的發展需要，迫切要求它的員工不斷更新知識，掌握新技術，以增強企業的競爭力。美國IMB創始人托馬斯·沃森說：“對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡”。因此，供電企業要倡導人的創新能力，通過培訓把員工塑造成一種具有能力意識、以能力發揮作為人生價值追求的主導目標的人，以達到充分開發人力資源并使人力資源轉換成能力之目的．近年來，襄樊供電局大力深化人事職稱評審制度改革，評聘分開，從職稱管理轉為崗位管理，33個系列的專業技術職務聘任評價標準實行科學設崗、量化評分、競爭上崗，讓專業技術人員具備了條件就能及時獲得相應的任職資格，從根本上打破職稱終身制，鼓勵能者脫穎而出，提高了人力資源的能力。

要提高能力、提升人力資源素質，學習和培訓是其主要手段。因此，供電企業要按員工發展規劃，在進行“職業教育生涯”設計的基礎上，按照目標（邁向哪里）——戰略（怎樣做）——實施（做什么）“三部曲”，定向培養、因人施教，學以致用，謀求投資效益的最大化。多年來，襄樊供電局積極開拓培訓思路。在教培方式上，學歷教育與非學歷教育、專業教育與非專業教育不拘一格；在教培時限上，長期與短期、定期與臨時、脫產學習與業余學習、業前教育與業后培訓、轉崗學習與上崗位培訓同時并舉；在教培形式上，自行辦學、辦班，或將具有培養前途的年輕員工送到國內外大專院校、科研單位和一流企業學習深造。在培訓經費上，則公私結合，在企業內部建立鼓勵員工參加不同形式的學習，并給予一定獎勵。今年，襄樊供電局根據電網改革和發展的需要，加大培訓工作力度，認真貫徹實施專業技術人員繼續教育規定的規劃，采取專業培訓，繼續教育、牽線搭橋等方式為生產經營骨干、技能人才創造學習進修，培訓的機會。如請專家教授為局領導開辦工商管理、市場競爭中如何回避企業風險等高層次的講座，為中層干部舉辦各類新知識、新技術、法律的專題講座，為廣大青年團員和專業技術人員舉辦外語和計算機應用知識培訓；抓好生產人員技能等級培訓；開展技師、高級技師三新知識培訓（新知識、新技術、新設備），提高技師、高級技師的崗位工作能力。重點加強對農電工的培訓，提高了員工隊伍素質。

（四）創造持續發展空間，調動員工工作積極性。現代人力資源開發在強調員工業績，把對人力資源的開發作為取得組織效益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織的重要目標。企業如果不在員工的個人才能有所提高后提供更大的舞臺，他的能力的發揮受到限制，個人價值無法實現，那是遲早要離開企業的。酬金并不是吸引人才、留住人才的最好方法，企業能吸引具有超常潛質和優秀人才的地方往往是物質手段之外的其它因素。因為他們在事業上的追求往往甚于物質上的欲望。如：是否有施展自己才能的舞臺、領導是否對自己有正確的評價、是否有個人發展的空間等等。從這個角度來說，員工的發展要優先定位于企業的發展，關注員工的發展實際是關注企業的發展。所以，企業的人力資源開發要能支撐企業戰略，就必須給員工提供一個比較寬廣的發展空間，設計有效的職業成長道路，積極鼓勵員工自身持續的發展。

企業給予員工持續發展空間，激發員工的積極性主要是靠三種機制的建立。第一種是對人力資源的經濟利益激勵。建立人力資源的經濟利益激勵不是靠完善工資制度，而是為人力資源尋找一種新的回報方式—薪酬制度，多年來，襄樊供電局圍繞企業生產經營和“三項責任制”，從崗位工資、每個崗位的責任、權利和利益、年終獎、職務消費、福利補貼等五個方面，實行獎懲兌現，激發了員工的工作熱情。第二種是對人力資源權利和地位的激勵，對德才兼備的優秀人才給予提拔，讓人力資源在企業中獲得更高的地位和擁有更大的權利。第三種是企業文化的激勵。企業文化不是企業搞文化活動、搞形象設計，它是一種價值理念，它和社會道德是同一個對等的范疇。主要灌輸企業文化，讓每個員工服從企業文化的要求。四是崗位的輪換。通過崗位的輪換，人員的流動，使干部與員工保持工作的創造性與敏感性，防止疲鈍傾向的產生，使員工不斷接受挑戰，培養其職業生涯發展的本領，從而有效地激發了員工工作積極性并挖掘其潛在創造力。幾年來，襄樊供電局實現了由計劃經濟向市場經濟轉變過程中的創新機制，并重點解決了效益與分配掛鉤、個人業績與收入掛鉤兩個問題，年終獎勵以完成指標情況撥發，對各級經營班子的獎勵也按效益發放。在個人業績與收入掛鉤方面，均以績效考核為基礎，按科室和單位的不同，確定不同的權重比值。體現了業績優先的原則，破除了長期吃“大鍋飯”的現象。不僅如此，襄樊供電局還通過各種專業比武、辯論賽、知識競賽等活動經常性的開展，為員工搭建舞臺，給員工施展才能的空間，讓有才能的人都能找到讓自己閃光的位置，從而大大激發了員工的工作主動性和創造性。

（五）構筑終身教育體系，實現員工全面發展。教育是人力資源開發的基礎，學習是提高人的能力的基本途徑。入世后，激烈的國際競爭將刺激科學技術的快速發展，產業結構的變化也必將越來越快，結構性失業問題將越來越多，人們的職業選擇也將越來越廣。一張文憑包打天下、一門技能管用終身的現象將成為歷史。人們只有不斷學習，加快知識更新的節奏，才能適應日益激烈的競爭需要。間斷性學習、非學校學習將同傳統的在校學習、連續學習并存，只有活到老、學到老，才能在社會中立于不敗之地。供電企業終身教育的終極目標，就是不斷培養人才，優化人才，更新知識，免于人才知識老化、退化，使之適應經濟、社會發展的層面需求，改變員工的基本生存方式和生活質量。

為了保證員工的知識不斷更新，全面培養員工高尚的道德情操，豐富的科學文化知識，健康向上的個性，良好的身體和心理素質，極強的實踐創新能力。襄樊供電局建立起各級各類的各專業、各職業、各層次、各崗位教育為內容的終身教育的新機制。一是創建終身教育的新機構。明確職責，授予職權，規劃教育，探索調研。實行人員、職責、經費、獎罰“四到位”，形成催化終身教育的助長器；二是創新終身教育的功能。讓職業培訓，具有傳授新知識、研發新科技、研制新產品、指導新實驗、培訓新人才的全新職能；三是拓展終身教育經費的新渠道，加大終身教育的投入，打造多渠道、多層次、多形式學習的格局，實現從以發展客體為中心向以發展主體為中心、從以開發自然資源為主體向以開發人力資源為主體的兩個轉變。

開發人力資源，實現員工全面發展須處理好五個方面的關系。一是提高員工素質和培養專業人才的關系。在電力體制巨大變革中，供電企業迫切需要大力培養各方面的高素質人才，特別是專業人才的培養，以提高廣大職工的勞動技能和創業能力，發揮人力資源的整體優勢；二是工程技術人才和經營管理人才的關系。在經濟全球化和市場經濟環境下迫切需要我們在人才問題上，走出那種“重工程技術、輕經營管理”的誤區，不僅要創造重視工程技術的人才環境，更要建立一套適應經營管理人才特點的制度和機制；三是思想道德素質和科學文化素質的關系。在人力資源開發中，我們往往注重科學文化素質的培養，而忽視思想道德素質的培養。實踐證明，沒有良好思想道德素質的所謂“人才”，其潛在的資源不僅難以充分發揮其促進生產力發展的作用，還有可能引發這樣那樣的事件，破壞生產力的發展；四是物質激勵和創造寬松政策制度的關系。發揮科學技術人才和經營管理人才的重要作用，離不開物質激勵。不僅要給高級專業，貢獻大，勞動好的人員相應的報酬。還要創造良好的工作環境，使人才能夠把其志向、智慧、創造和發明變為現實；五是高等教育和終身教育的關系。高等教育只是為高級專業人才的成長提供了一個重要平臺，還要重視搞職業教育、成人教育和崗位培訓，形成一種結構合理的終身教育體系，構建“學習型企業”。