導(dǎo)語：人力資源轉(zhuǎn)型傳輸局員工思想探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容提要:

三大轉(zhuǎn)型中組織與人力資源的轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基點(diǎn)與保障，而組織與人力資源轉(zhuǎn)型因?yàn)樯婕暗狡髽I(yè)內(nèi)部的各個(gè)層面，無疑也是一項(xiàng)最艱巨和錯(cuò)綜復(fù)雜的工作。筆者通過抓住在推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型過程中員工困惑這個(gè)點(diǎn)，研究探討通過建立員工勝任能力模型這個(gè)科學(xué)的管理模式，減少在推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型中，因?qū)嵤┮恍┱邿o標(biāo)準(zhǔn)造成對(duì)員工不公正評(píng)判帶來的后遺癥和人為主觀因素造成用人機(jī)制的缺陷。從而，促使員工客觀認(rèn)識(shí)自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，正確地指導(dǎo)自己的行為，自覺地推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型。

文章目錄：

一、困惑--組織與人力資源轉(zhuǎn)型中傳輸局員工思想動(dòng)態(tài)與產(chǎn)生原因：一是對(duì)推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)模糊，思想認(rèn)識(shí)上不適應(yīng)。二是BPR流程重組執(zhí)行中過于機(jī)械和教條，給員工思想帶來的不適應(yīng)。三是績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗欠科學(xué)化，導(dǎo)致員工對(duì)轉(zhuǎn)型的不適應(yīng)。

二、對(duì)招--建立員工勝任能力模型，以科學(xué)的方式解除員工思想困惑：

(一)構(gòu)建以勝任力為中心的人力資源管理模型

1、能力模型建立應(yīng)分為崗位勝任能力模型和績(jī)效卓越者能力模型。

2、能力模型構(gòu)成的必須要素。

（二）構(gòu)建以績(jī)效管理為目的的勝任力模型。

1、建立的模型必須勝任能力與工作績(jī)效緊密結(jié)合。

2、模型中須設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和期望

3、建立模型后必須進(jìn)一步開發(fā)勝任力。

4、績(jī)效必須監(jiān)控、評(píng)估與反饋

正文：

中國電信企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)鼓已經(jīng)擂響,這次轉(zhuǎn)型是在全球化背景下，企業(yè)自我蛻變的一次戰(zhàn)略變革，是中國電信為實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展而做出主動(dòng)創(chuàng)新的戰(zhàn)略選擇。此次轉(zhuǎn)型的意義是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和提高企業(yè)參與國際競(jìng)爭(zhēng)能力的一次戰(zhàn)略提升。

王曉初總經(jīng)理曾經(jīng)明確提出中國電信轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要從業(yè)務(wù)與服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)、組織與人力資源等方面實(shí)行全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的不斷深入,組織與人力資源轉(zhuǎn)型已涉及到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層面，無疑這是一項(xiàng)非常艱巨和錯(cuò)綜復(fù)雜的工作。

今年上半年省傳輸局對(duì)江西電信實(shí)施勞動(dòng)用工管理、競(jìng)爭(zhēng)上崗、績(jī)效管理等推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型等各項(xiàng)工作進(jìn)行了調(diào)查。根據(jù)調(diào)查，筆者就推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型過程中傳輸局員工思想動(dòng)態(tài)提出自己的分析意見與思考。

一、困惑--組織與人力資源轉(zhuǎn)型中傳輸局員工思想動(dòng)態(tài)與產(chǎn)生原因

面對(duì)組織與人力資源轉(zhuǎn)型，員工是否進(jìn)入了“迎戰(zhàn)”狀態(tài)？為了真實(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)，按照省公司有關(guān)工作布置,我們采取了調(diào)查問卷、分部門座談、個(gè)別訪談的形式對(duì)全體員工就推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型有關(guān)問題進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容有：對(duì)江西電信實(shí)施勞動(dòng)用工分類管理和新型產(chǎn)業(yè)用工管理的意見和建議；對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義和內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)和看法；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗和轉(zhuǎn)崗認(rèn)識(shí)和看法；對(duì)績(jī)效管理考核辦法的想法；讓員工闡述在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，自己最想說的一點(diǎn)想法等。

從調(diào)研反饋的總體情況看，大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型是中國電信發(fā)展戰(zhàn)略的一次重大調(diào)整，也是謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一項(xiàng)重要舉措。在進(jìn)行業(yè)務(wù)與服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，必須全面推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型,才能確保轉(zhuǎn)型朝著正確軌道前進(jìn)。員工對(duì)組織與人力資源轉(zhuǎn)型表示理解，并且愿意在工作中認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的各項(xiàng)工作，為實(shí)現(xiàn)電信持續(xù)發(fā)展作出自己應(yīng)有貢獻(xiàn)。

但調(diào)研發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工迫切想了解的是中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型到底將給自己帶來什么？推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型對(duì)員工經(jīng)濟(jì)利益、工作權(quán)利有那些影響？薪酬激勵(lì)制度能否在推進(jìn)轉(zhuǎn)型中真正完善？ABC類用工制度在實(shí)施過程中的的配套措施是否科學(xué)、規(guī)范？競(jìng)爭(zhēng)上崗和績(jī)效考核的辦法缺乏科學(xué)性和規(guī)范性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)崗位和年度考核結(jié)果產(chǎn)生誤差而引發(fā)實(shí)際上的不公后該怎樣處理？

從調(diào)查表明：在推進(jìn)組織與人力資源方面員工思想上的困惑及產(chǎn)生困惑的原因有如下幾點(diǎn)：

一是對(duì)推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)模糊，思想認(rèn)識(shí)上不適應(yīng)。因?yàn)橥七M(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型最涉及員工的切身利益,員工最為關(guān)心。江西電信推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型的六個(gè)文件涉及到各種層面和年齡，觸及到每個(gè)員工的利益。在以往的改革中，因觸及員工利益最明顯的是內(nèi)退、下崗、待崗、買斷工齡等，所以認(rèn)為轉(zhuǎn)型無非是減人及利益重新分配的員工占40.7%。電信在推進(jìn)組織和人力資源轉(zhuǎn)型文件中，確定了每年員工替換比例，員工因無法深刻領(lǐng)會(huì)精神，深感困惑；還有的員工認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際是決策者的意志，我們只能是按部署工作，而不管如何認(rèn)真工作，企業(yè)要員工下崗、待崗、內(nèi)退時(shí)沒有定數(shù)，加上制度的不健全、考核不規(guī)范、有的管理者政治素質(zhì)和政策水平不高，更加劇了員工對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的心理抵觸和偏見，使企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略深入員工心中遇到阻力，造成員工思想認(rèn)識(shí)上不適應(yīng)。

二是BPR流程重組執(zhí)行中過于機(jī)械和教條，給員工思想帶來的不適應(yīng)。BPR流程重組是企業(yè)管理的一場(chǎng)革命,流程重組為企業(yè)轉(zhuǎn)型中推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型鋪墊了道路。2004年江西電信按照BPR流程設(shè)置各級(jí)組織機(jī)構(gòu)。大批的后端、管控人員進(jìn)入前端或生產(chǎn)第一線，充實(shí)了一線的力量，從理論意義上達(dá)到了6：3：1的流程要求，前端的力量確實(shí)得到了加強(qiáng)。一般來講，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的主要強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程;強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理;優(yōu)化成本;縮短工作完成時(shí)間，提升工作效率。但是，業(yè)務(wù)流程重組后要達(dá)到所需的四個(gè)目標(biāo)之間是存在矛盾，單純理論上6：3：1的流程比例，在基層也帶來一定的負(fù)面影響。如省直單位大批員工轉(zhuǎn)崗，行政管理崗位上只留下了很少幾位員工必須面對(duì)越來越精細(xì)、越來越繁雜、越來越多的各種事物性工作；精確化管理和績(jī)效考核的要求，使許多工作越來越細(xì)化；各業(yè)務(wù)流程四個(gè)目標(biāo)的平衡點(diǎn)還不是很準(zhǔn)確。因而，行政管理崗位的人員常常疲于奔命，身心疲憊，忙于應(yīng)付，根本沒有時(shí)間去學(xué)習(xí)，去扎實(shí)、精確的地為企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)實(shí)在在地做幾件實(shí)事，還常為每次改革對(duì)行政人員的沖擊感到困惑。而有部分轉(zhuǎn)崗人員因主客觀原因，在生產(chǎn)崗位上也難于真正發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和作用，造成了變異的人浮于事。而這部分員工感受的是主動(dòng)性得不到有效發(fā)揮，心里也感到困惑，使員工思想上難于適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求。

三是績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗欠科學(xué)化，導(dǎo)致員工對(duì)轉(zhuǎn)型的不適應(yīng)。

推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型是成功實(shí)施企業(yè)全面轉(zhuǎn)型的保證。而績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗卻是推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型的手段和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，我們?cè)谡{(diào)查中員工對(duì)績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗的認(rèn)識(shí)時(shí)，其認(rèn)識(shí)和看法卻有比較大的差異，如：認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)上崗是企業(yè)發(fā)展的必然需要的有31.5％;競(jìng)爭(zhēng)上崗的方法和手段在逐漸的完善有35.2%；競(jìng)爭(zhēng)上崗在走形式，人為的因素占了很大的比例的有42.6%;競(jìng)爭(zhēng)上崗太殘酷，心理需要承受太大壓力的有33.3%。對(duì)績(jī)效考核辦法認(rèn)為已經(jīng)比較合理和完善的有12.9%;比以前的考核更趨于合理，但是，還需要通過實(shí)踐來完善有40.7%;不是很科學(xué)，還不符合精確化管理以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話的要求的有12.9%;這種考核辦法在考核中人為因素占的比例比較大，公正性將受到考驗(yàn)的有44.4%。競(jìng)爭(zhēng)和考核是企業(yè)發(fā)展的必然需要，在績(jī)效考核和競(jìng)爭(zhēng)上崗工作中各級(jí)組織花費(fèi)了不少心血，但是，為什么員工的認(rèn)識(shí)卻與組織預(yù)期的效果相差懸殊？實(shí)際上，直到目前為止，我們實(shí)施的績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗確實(shí)只能算是摸索過程。考核、競(jìng)爭(zhēng)辦法還不是很科學(xué)和規(guī)范；還沒有建立對(duì)這些工作的監(jiān)督機(jī)制；績(jī)效考核中的正向激勵(lì)機(jī)制還不完善；考核和競(jìng)爭(zhēng)過程中人為因素痕跡過重等。等等因素，使員工對(duì)轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)模糊，產(chǎn)生心理抵觸情緒,導(dǎo)致組織與人力資源轉(zhuǎn)型推進(jìn)的阻力。

綜上所述原因外，當(dāng)然還有一些其它的因素，如：內(nèi)部人力資源不能良性循環(huán)；內(nèi)部績(jī)效考核不到位；員工壓力越來越大，工作越做越多，收入?yún)s下降或持平；個(gè)人感覺前途迷惘，沒有穩(wěn)定感和方向感；心理壓力大，但溝通渠道不暢；心理亞健康狀態(tài)等等原因，使員工在推進(jìn)企業(yè)組織與人力資源轉(zhuǎn)型中感覺有許多不適應(yīng)。

二、對(duì)招--建立員工勝任能力模型，以科學(xué)的方式解除員工思想困惑

推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的保障,是企業(yè)發(fā)展的必然需要。但是，如何使推進(jìn)工作有成效，讓全體員工能夠認(rèn)同和執(zhí)行企業(yè)推行的組織與人力資源轉(zhuǎn)型的各項(xiàng)政策，這是一個(gè)非常值得探討的問題。

“對(duì)策比問題更糟糕”這是我們當(dāng)前經(jīng)常遇到的問題。在中國國企管理中，常出現(xiàn)執(zhí)行政策“運(yùn)動(dòng)化”“機(jī)械化”、“強(qiáng)制化”，但卻缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、流程化。社會(huì)在發(fā)展，人們正逐步在向信息化生活挺進(jìn)，人們的民主意識(shí)日逐增強(qiáng)，“運(yùn)動(dòng)化”“機(jī)械化”、“強(qiáng)制化”的政策推行看似執(zhí)行力強(qiáng)，但實(shí)際蘊(yùn)藏的是“不在沉默中暴發(fā)，就在沉默中死亡”。江西電信在推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型中確實(shí)取得了一定的效果，但在實(shí)際工作中也面臨許多挑戰(zhàn)。

筆者認(rèn)為，中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型這一氣吞山河的戰(zhàn)略，是一場(chǎng)科學(xué)的攻堅(jiān)戰(zhàn)、是一場(chǎng)需要以科學(xué)為依據(jù)的創(chuàng)新戰(zhàn)。組織與人力資源轉(zhuǎn)型因?yàn)槭瞧髽I(yè)轉(zhuǎn)型的保障，所以在推進(jìn)其轉(zhuǎn)型中按照科學(xué)規(guī)律辦事顯得尤其重要。在新形勢(shì)下，員工勝任能力模型運(yùn)用已成為了人力資源管理的新基點(diǎn)。因而，筆者建議逐漸運(yùn)用和完善員工勝任能力模型，按照科學(xué)化、規(guī)范化、流程化的要求全面推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型，為中國電信的成功轉(zhuǎn)型提供真正的組織與人力資源保障，從而去凝聚員工力量。

員工勝任能力模型的建設(shè)可以先從兩方面入手：

(一)構(gòu)建以勝任力為中心的人力資源管理模型

中國電信每種工種都有其特殊性，不同崗位需要不同的知識(shí)、技能與個(gè)性特征，只有建立起適合不同崗位的能力模型，才能實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與管理的科學(xué)化，建立以勝任力為中心的人力資源開發(fā)與管理新體系，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)；才有可能實(shí)現(xiàn)在人力資源開發(fā)與管理過程中，甄選有條件、開發(fā)有依據(jù)、評(píng)價(jià)有標(biāo)尺；才有可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的組織與人力資源轉(zhuǎn)型；才有可能使員工在科學(xué)、規(guī)范的條件下，認(rèn)識(shí)自己、評(píng)判自己、信服組織對(duì)自己職業(yè)的評(píng)價(jià)和考核，實(shí)現(xiàn)自我解惑，才有可能認(rèn)同和自覺地用行動(dòng)推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型。

構(gòu)建以勝任力為中心的人力資源管理模型實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行人力資源的盤點(diǎn)，是明晰能力儲(chǔ)備與未來要求之間差距的標(biāo)尺。在建立模型時(shí)要注意幾點(diǎn)：

1、能力模型建立應(yīng)分為崗位勝任能力模型和績(jī)效卓越者能力模型。崗位勝任能力模型，是指對(duì)員工履行崗位職責(zé)應(yīng)具備的個(gè)性特征、必備知識(shí)、工作技能和綜合能力、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)以及行為特征標(biāo)準(zhǔn)的界定。績(jī)效卓越者能力模型，是指對(duì)工作績(jī)效卓越者應(yīng)具備的素質(zhì)與能力特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的界定。這種特質(zhì)是績(jī)效卓越者獨(dú)有的，而績(jī)效一般者不具有的特質(zhì)。兩種能力模型為員工指明了努力方向，使員工明白從事什么工作、在什么崗位應(yīng)當(dāng)具備什么條件，自己是那種類型的能力者，有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)；兩種能力模型能激勵(lì)員工結(jié)合崗位需求，針對(duì)自己的差距，有計(jì)劃有目標(biāo)地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，幫助員工更好地提高個(gè)人績(jī)效；非常明確的能力模型減少了人為評(píng)判員工價(jià)值的因素，解除員工心中認(rèn)為評(píng)判不公正的疑惑；減少了有的員工為了自己的發(fā)展，而引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)。

2、能力模型構(gòu)成的必須要素。一是個(gè)性特征要素。是指一個(gè)人內(nèi)在的特質(zhì)，為潛意識(shí)下行為。這種行為對(duì)工作態(tài)度、工作績(jī)效影響很大，甚至直接影響一個(gè)人事業(yè)的成敗。二是必備知識(shí)要素。知識(shí)要素包括核心專業(yè)知識(shí)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)。核心專業(yè)知識(shí)是履行崗位職責(zé)必須掌握的專業(yè)知識(shí)。相關(guān)專業(yè)知識(shí)是較好地履行崗位職責(zé)，出色地完成工作任務(wù)，除掌握核心專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)當(dāng)掌握的專業(yè)知識(shí)。如人事部經(jīng)理，除掌握人力資源開發(fā)與管理專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)掌握心理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、本組織機(jī)構(gòu)的主要業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)以及基本的財(cái)務(wù)知識(shí)等。三是工作技能與綜合能力要素。工作技能是指崗位勝任者和卓越績(jī)效者所需的實(shí)際操作技能。不同的崗位，有不同的工作技能要求。有的人只有理論知識(shí)，不能實(shí)際操作；更有高分低能者。這些都不能滿足崗位的要求。所以，在能力模型中，要考慮到不同的崗位對(duì)工作技能的需求。工作技能強(qiáng)調(diào)的是操作技能，也就是實(shí)際動(dòng)手、動(dòng)筆的能力。如外語的聽說寫能力、計(jì)算機(jī)操作技能、實(shí)際營(yíng)銷能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、設(shè)備維修能力等。四是工作經(jīng)歷。工作經(jīng)歷是指從事本專業(yè)工作，或從事類似本專業(yè)工作的年限。在建立能力模型時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況提出工作經(jīng)歷的年限要求。五是工作經(jīng)驗(yàn)。工作經(jīng)驗(yàn)不同于工作經(jīng)歷，工作經(jīng)驗(yàn)是指掌握有關(guān)工作的技巧及規(guī)律的程度。有的員工在一個(gè)崗位上干了20年，什么經(jīng)驗(yàn)也沒有，而有的員工在這個(gè)崗位上干了5年，經(jīng)驗(yàn)就很豐富。所以，具有某一工作的經(jīng)歷并不等于具有這方面的經(jīng)驗(yàn)。在建立能力模型時(shí)，要對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)提出具體要求。六是工作成果。工作成果發(fā)表學(xué)術(shù)論文數(shù)、完成技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目的數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)等。

要素是評(píng)判的尺度，是標(biāo)桿。有標(biāo)桿才能幫助企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工；便于企業(yè)選拔、開發(fā)人才，建立能力發(fā)展階梯；便于企業(yè)內(nèi)部人員的合理配置；更加有效地組合人才，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略；便于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工、員工與員工之間作出客觀、公正的評(píng)價(jià)，以減少怨氣、不服氣、泄氣。用標(biāo)桿評(píng)判員工，而不是用年齡、用關(guān)系來確定員工價(jià)值，才能使員工心服、口服，行動(dòng)上服。才能使老員工干勁不減，中年員工看到希望、年青員工鼓足干勁，使員工自覺成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者。

（二）構(gòu)建以績(jī)效管理為目的的勝任力模型。傳統(tǒng)的績(jī)效管理僅包括業(yè)績(jī)的考核，可能還會(huì)有部分對(duì)工作態(tài)度的考察。但是，一個(gè)完整的績(jī)效管理在業(yè)績(jī)考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識(shí)、文化、專業(yè)技能等等。通過對(duì)員工能力的考核，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的核心專長(zhǎng)與技能，從而保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

但是，目前很多企業(yè)的績(jī)效管理還是處于比較傳統(tǒng)的考核，是為了考核而考核，忽略了績(jī)效考核的目的與宗旨。據(jù)了解，有的企業(yè)或部門的個(gè)人績(jī)效考核局限于幾項(xiàng)個(gè)人或部門領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為的重要工作，人為地劃分其權(quán)重，來評(píng)判一個(gè)員工的績(jī)效，忽略了態(tài)度、知識(shí)、專業(yè)技能等等因素。績(jī)效考核變成了將獎(jiǎng)金發(fā)下去的手段；因?yàn)闆]有科學(xué)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，考核變得部門負(fù)責(zé)人難辦，員工心中有怨氣，績(jī)效考核不但沒有起到激勵(lì)員工的作用，反而成為了渙散劑。員工面對(duì)績(jī)效考核感覺是“無奈花開花落”，績(jī)效考核成為了領(lǐng)導(dǎo)者的剃頭刀---只有一頭熱。因而，構(gòu)建基于勝任力的績(jī)效管理體系，對(duì)順利推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型和凝聚企業(yè)力量將非常重要。如何構(gòu)建基于勝任力的績(jī)效管理體系，通過學(xué)習(xí)，汲取各家觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為應(yīng)包括如下因素：

1、建立的模型必須勝任能力與工作績(jī)效緊密結(jié)合。勝任力模型是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來的、包含多種勝任力的結(jié)構(gòu)，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識(shí)、技能和性格特點(diǎn)的獨(dú)特結(jié)合以及取得優(yōu)秀績(jī)效所需的關(guān)鍵行為。構(gòu)建恰當(dāng)?shù)膭偃瘟δＰ筒粌H包括與工作績(jī)效緊密相關(guān)的行為表現(xiàn)，而且還包括支持組織文化和戰(zhàn)略方針?biāo)璧男袨槟Ｊ健?gòu)建績(jī)效管理為目的勝任力模型，不僅要清晰地界定每一具體勝任力，而且要具體描述員工為勝任某一職位或?qū)崿F(xiàn)特定績(jī)效目標(biāo)而必須做出的具體績(jī)效行為。比如，可以把質(zhì)量意識(shí)定義為努力使服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)到最高的標(biāo)準(zhǔn)。相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)為：確保開發(fā)出能保證質(zhì)量的有效方法；對(duì)持續(xù)性改進(jìn)的承諾；為確保客戶滿意而愿意付以出額外的努力；自始至終地提供高質(zhì)量的服務(wù)。

2、模型中須設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和期望。勝任力模型中的每一項(xiàng)勝任力描述都將被轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)。一個(gè)好的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定過程有助于提高實(shí)際的績(jī)效水平。在員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過程中，管理者主要發(fā)揮著參與者的角色，即績(jī)效目標(biāo)主要由任職者自己設(shè)定。另外，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，人們對(duì)于具體的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)完成得最好，前者即要求對(duì)應(yīng)當(dāng)完成的工作及期望的產(chǎn)出結(jié)果做出明確的描述；后者表明員工只有付出一定的努力才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而且在管理者與員工對(duì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)以及如何測(cè)量它們達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，最好將它們寫成書面材料，并且由員工與至少一位高層領(lǐng)導(dǎo)分別簽字確認(rèn)，以使員工形成對(duì)績(jī)效目標(biāo)的承諾。這樣做盡管略顯費(fèi)時(shí)、煩瑣，卻是非常關(guān)鍵的一步，便于任職者進(jìn)行自我監(jiān)控，也便于未來的績(jī)效面談順利展開，還能夠在很大程度上避免出現(xiàn)組織目標(biāo)最終無法實(shí)現(xiàn)的狀況。

3、建立模型后必須進(jìn)一步開發(fā)勝任力。確定了與成功績(jī)效相關(guān)的勝任力模型以后，就需要據(jù)此對(duì)每一崗位任職者的勝任力現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，以確定其既有的優(yōu)勢(shì)以及與其所任職崗位要求的勝任力之間尚存的差距。收集這類信息的一個(gè)非常有效的方法是360度反饋（即全面收集來自被評(píng)估者、被評(píng)估者的上級(jí)、下級(jí)以及外部客戶的反饋信息），這是因?yàn)閯偃瘟δＰ驼故玖四切┡c績(jī)效最為相關(guān)的行為，而360度反饋則闡明了工作中所需的行為，二者結(jié)合在一起，有助于找出那些最需要彌補(bǔ)和發(fā)展的地方，也易于使人們意識(shí)到改變的需要。根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，找出個(gè)人在勝任力方面尚存的缺陷，分析它們對(duì)績(jī)效帶來的影響，然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的需要確定勝任力彌補(bǔ)的先后順序，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地制定和實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)和開發(fā)的行動(dòng)計(jì)劃，以有效彌補(bǔ)勝任力差距

4、績(jī)效必須監(jiān)控、評(píng)估與反饋。基于勝任力的績(jī)效管理體系對(duì)各級(jí)管理者的管理風(fēng)格提出了新的要求，它強(qiáng)調(diào)將正式、定期的評(píng)估與上下級(jí)之間非正式的經(jīng)常性溝通、對(duì)話結(jié)合起來，可以是每月、每星期甚至每天一次。這種對(duì)話可以使管理者隨時(shí)掌握員工是否沿著正確的方向和途徑去完成既定目標(biāo)，在完成目標(biāo)過程中已取得的進(jìn)展、遇到的困難和問題，以及包括知識(shí)、技能在內(nèi)的勝任力方面仍存在不足，并及時(shí)為其提供反饋、指導(dǎo)、幫助以及彌補(bǔ)其自身素質(zhì)缺陷的外部資源和條件，使員工能夠在達(dá)成目標(biāo)的過程中提高和完善自己，而不是把所有問題留至某一固定周期末才去關(guān)注。

績(jī)效結(jié)果是量化的，著眼于過去的短期目標(biāo)，其結(jié)果是補(bǔ)償決定的考量要件；勝任力評(píng)估則比較重質(zhì)，范圍較廣，著眼于未來，主要考察員工現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)、表現(xiàn)最優(yōu)秀的地方、劣勢(shì)以及現(xiàn)有勝任力與目前及未來工作的勝任力要求之間的差距，其結(jié)果被用作員工開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃的指標(biāo)。兩方面評(píng)估的綜合結(jié)果將作為薪酬、獎(jiǎng)金分配、崗位輪換、升降職及是否繼續(xù)留用、繼任者培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)的依據(jù)。

在推進(jìn)組織與人力資源轉(zhuǎn)型的過程中，構(gòu)建基于勝任力的績(jī)效管理體系為員工提供了客觀的優(yōu)秀績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)，建立了對(duì)優(yōu)秀績(jī)效的期望，為任務(wù)的具體范圍和要求提供了共同的理解，為對(duì)目標(biāo)進(jìn)行溝通提供了一種共同的語言；而文化勝任力強(qiáng)化了共同的戰(zhàn)略、文化和愿景，并幫助員工將自己的行為與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使員工個(gè)人的成長(zhǎng)、進(jìn)步與組織的發(fā)展緊密結(jié)合起來；以勝任力為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估方法一改傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估只注重組織目標(biāo)達(dá)成的做法，將員工的勝任力表現(xiàn)作為績(jī)效而納入評(píng)估體系中，確保了在完成任務(wù)和怎樣完成任務(wù)之間的平衡，同時(shí)對(duì)員工過去的表現(xiàn)和在現(xiàn)任或新崗位的將來表現(xiàn)并重，鼓勵(lì)員工不斷提升自己的勝任力，從而可以最終使組織獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；從而避免了員工對(duì)績(jī)效管理的誤解及在困惑中渙散斗志；減少了對(duì)員工不公正的評(píng)判帶來的后遺癥；減少了因人為主觀因素造成用人機(jī)制的缺陷。可以促使員工客觀認(rèn)識(shí)優(yōu)秀績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)，正確地指導(dǎo)自己的行為，從最初的抗拒變革，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)同變革，并且進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變革視為己任，自愿地為推動(dòng)推動(dòng)組織與人力資源轉(zhuǎn)型做好工作，自覺地為推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展而竭盡全力。