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［摘要］人才退出機制是企業人力資源戰略的重要組成部分。中國的許多企業沒有建立完善的人才退出機制，影響人才積極性的發揮。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利于發揮員工的積極性。構建人才退出機制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問題。

［關鍵詞］人才退出；人力資源；企業人才

一、人才退出機制的內涵

企業人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結束后如果達到企業的要求就繼續回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個緩沖帶，例如內部待崗、試用期制和離崗培訓等。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。[1]

二、企業人才退出機制的現狀及其建立的必要性

1.國企人才退出機制狀態。改革開放之前，國有企業中并沒有人才退出機制，自從中央政府提出國企減員增效之后，在國有企業中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業隱性失業顯性化，這是中國企業的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業中多余的冗員，而人才退出機制的目的是使企業人才處于流動狀態，在企業中營造能進能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機制來給人才以危機感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

2.私營企業人才退出機制的現狀。就業市場化后，私營企業利用中國勞動力市場總體供大于求的情況，企業不與勞動者簽訂勞動合同，只是當企業需要人才的時候臨時到勞動力市場上尋找合適的人員，而當企業不需要時就一腳踢開，從而通過避免為正式雇員提供勞動和福利保護來縮減用人成本。私營企業尤其是在中國比較普遍的家族企業中，一方面是頻繁的雇員流動，另一方面卻是人才退出的無序性和隨意性，也就是說缺乏規范科學的人才退出機制。當家族企業的規模發展到一定程度、超出家族成員所能應付的范圍時，家族成員對企業發展不利影響開始日益顯露，“家族情感”、“家族矛盾”成為企業進一步發展的“瓶頸”，這個階段的家族企業應該雇傭非家族的成員來替企業主從事各種生產。當企業的規模繼續成長，非家族成員越來越多，企業內的分工也愈來愈細時，企業主必須在“人治”和“法治”之間作出抉擇，如果不能及時建立家族成員退出機制，勢必會影響到企業的日后經營甚至會造成企業的衰亡。家族企業需建立家族成員退出制度，妥善解決家族成員，吸收社會金融和人力資本是家族企業實現持續發展的重要條件，在處理這個問題上的任何不恰當的做法都會導致企業經營的中斷，給企業帶來不小的損失，因此家族企業必須建立健全人員的退出機制。[2]

3.建立人才退出機制的必要性。（1）實現企業戰略的需要。企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中人力資源戰略最為重要。[3]圍繞人力資源戰略，制定相應的選取、用、育、留等方面的管理制度，在人崗匹配的基礎上，逐步實現企業的發展戰略，使企業人才退出上升到企業管理的層面，將其作為企業人力資源的正常職能活動，保證人才退出的程序化、規范化、制度化。（2）實現人才職業生涯設計的需要。職業生涯設計是指將個人發展與組織發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定其職業發展目標，并選擇實現這一目標的職業。[4]科學的人才退出機制可以有效地配合和支持企業員工職業生涯計劃。有了人才退出機制，一些能力和績效低下的員工就會退出其占據的職位，讓那些能力較高的員工有發揮優勢、施展才華的機會，這必然會提高企業效率，提高人力資源的利用率，同時也激發后進者的工作積極性。這樣就會為人才開辟寬闊的職業通道，以更寬的職業發展道路留住真正需要的關鍵人才。（3）提高員工士氣的需要。動力來自于壓力，一個沒有壓力的企業也就沒有動力，沒有動力這個企業必定是死水一潭。中國企業過去實行員工終身雇用制，企業沒有權力解雇員工，員工能進不能出，因此員工也就沒有任何壓力，工作沒有動力。而人才退出機制使員工處于流動狀態，如果績效不佳就會面臨降職、降薪、調崗、解雇的危險，這就使員工始終處于工作緊張狀態，不斷地為提高績效而努力。人力資源退出機制猶如人力資源管理中的“鯰魚效應”，對企業中的人力資源起到督促和激勵的作用。通過人才的退出機制保持企業人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為企業注人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高企業的創新能力。

三、人才退出機制的構建

人才退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機制也應該是各個環節的有效匹配。

1.根據員工的考核結果決定人才的退出。通常人才的退出機制是以定期的績效考核為基礎的，通過定期的績效考核，對員工的近期工作表現進行審核和評價，然后以考核的結果為依據作出相應的人事決策，如降職、降薪、調崗、退休甚至解雇，這樣就可以定期檢查企業中人崗匹配程度并及時進行調整，保持企業中人員與崗位、崗位與能力的匹配。要做好這一環節的工作，緩沖是一個重要的步驟。所謂緩沖是指員工績效考核達不到要求并不直接導致退出企業，企業要針對每個員工績效考核的具體結果做出恰當的反饋，比如，對于那些本來很有潛力和能力、但是被安置到不適合其發展的崗位上而失去發展空間的員工，這時的退出就是指退出目前的崗位到新的適合其的崗位上去；而對于那些有學習能力，由于缺乏必要的專業技術培訓而導致績效低下的員工來說，這時的退出就是離崗培訓或在職培訓；只有那些績效低下且已經沒有潛力和那些與企業需求不相匹配的員工才會直接面臨退出企業的結果。

2.重視解雇程序的管理。要做到剛性裁員，柔性操作。既然裁員關系到企業的生存，就只有理性正視，才能予以解決。裁員本身是較為剛性的，但在裁員過程中如果過于剛性則會導致矛盾激化，使員工對企業失去信心，裁員成本也必然增加。所以，企業在裁員的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基礎上采取柔性化方式。對企業來說，裁員過程中很重要的一項內容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據企業的戰略轉型制定系統的裁員計劃，把裁員程序化、規范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。

3.做好離職員工管理。一些專業調查顯示,目前國內企業超過2/3的在職員工并不知道該如何正確辦理自己未來離開公司的離職手續。目前大多數跨國公司都建立了一套完善的離職員工管理方法,尤其對于掌握核心技術和營銷管理的高級人員,更有嚴格的離職管理方法。可口可樂公司的高層員工離職都有嚴格的保密協議。除了“封口”協議,成熟企業也通過各種友好方式將離職過程做得更具人性。2000~2003年，朗訊裁員8萬人，花了80億美元來處理善后。在朗訊，被裁員工除了3個月的高額補償金外，如果員工3個月內還找不到新工作，公司還提供免費的就業培訓機會。

4.建立“回聘”制度。回聘即與業績良好的離職員工建立長期聯系，在企業經營狀況轉好時可以考慮重新錄用。現在很多公司越來越重視招聘離職員工重回公司的方法，關注那些流失人才也開始成為人力資源部門、甚至CEO直接的工作之一。員工回流在以前是很多企業家非常忌諱的，但今天的企業發現，感受過外界企業文化的離職員工通常更能體會到原企業文化的精髓，具有更高的企業認同感。一些外界的人力管理調查機構曾測試過，回流員工再次主動離職率非常低，而且由于熟悉企業內部工作流程，能夠更快地進入工作狀態，減少招聘新員工的大量培訓支出。特別是裁員過程中離開企業的員工，其中大部分不是由于員工能力和過錯離開的，相反只是由于企業在實現不同的戰略目標或者處在不同的發展階段為了實現目標而舍棄的。在伊利集團曾流行這樣一句話：“老板喜歡吃回鍋肉”，意思是指公司招聘了大量離職員工重回“伊利”，這種人才任用現象正是目前很多大企業流行的做法。公務員之家

5.注意法律問題。在建立“退出機制”的同時，不可避免地還要關注法律的要求。在和員工簽訂勞動合同時，應該注意相應的解除合同條款，避免在裁員時出現違法現象。在解除勞動合同時要按相關法律和公司規定給予員工相應的經濟補償，避免由此引發爭端。首先，退出方法要根據相關法律的規定制定，必要時要向當地勞動部門咨詢，甚至可以把退出方法到當地勞動部門備案，確保退出方法的合法性。其次，要有書面材料記錄員工相關行為，使人力資源退出具有充分證據。最后，在人力資源退出時，要和勞動部門做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動部門的支持，按照勞動法規定，確定補償金額。[5］

［參考文獻］

［1］裴春秀.人力資源退出機制研究［J］.求索，2005，（6）.

［2］鄭秀芝.家族企業函需建立家族成員退出制度［J］.陜西行政學院學報，2006，（2）.

［3］趙曙明.人力資源戰略與規劃［M］.北京:中國人民大學出版社，2003.

［4］曹振杰.職業生涯設計與管理［M］.北京：人民郵電出版社，2006.

［5］費紅日，崔祥民.構建企業人力資源退出機制［J］.沿海企業與科技，2005，（8）.